绩效管理应建立完整的沟通体系
湖南税务高等专韩学控学报
２００３年ＪＪ月第６期第埘卷（盛嗡＂研）
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绩效管理应建立完整的沟通体系
口易雪玲
（中南大学商学院，湖南长沙４１０００４）
［摘要】本文运用缋垃管理原理和沟通原理，对当前我国许多组织绩效管理的现状进行分析．提出沟通是绩效管理的按心工作，提倡组织在蜻
效管理时应充分重视沟通工作，建立合理的沟通网络，提高沟通技巧．以圈实现缋效管理的目标。
【关键词ｌ缋效管理；沟通；绩效计划；蜻效面谈；沟通网络；沟通技巧［中圈分类号］
Ｃ９３１２
［文献标识码］
Ａ
［立章编号］１００８—４６１４一（２００３）０６—００３１—０３
绩效管理是提升组织人力资本的重要手段，然是绩效管理的一个重要环节。其次，对绩效管理的角而，我们注意到，许多企业在进行绩效管理时，由于没色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心，员有建立合理的沟通网络，采用有效的沟通方法，致使工在这个过程中只是被考核者，将绩效管理当作管理绩效管理没有收到预期的效果。本文对目前中国企业层的一种单方面措施来推行，因而很少与员工进行互在绩效管理中存在的沟通问题进行探讨，以期能为企动和沟通。第三，对绩效管理的目标认知偏差。绩效管业有效进行绩效管理而提供一定的借鉴。
理的目标应该是双重的，既要实现企业绩效的提高．一绩效管理的沟通偏差
又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩的人力资源开发功能。
效的互动过程。成功的绩效管理可取得如下效果：第（二）态度偏差。企业进行绩效管理时，管理者行一，确保企业各项目标的达成；第二，随时改进管理方使考核权利，带着有色眼镜．挑剔地审视着员工；而公法及程序；第三，作为人才未来潜力发展的基础。然司职员也大都认为绩效管理只是公司为了监管他们而，由于没有有效沟通，致使许多企业的绩效管理与而采取的措施，感到自己处于不公平的被动地位，于其预期目标之间还存在着很多偏差。
是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪，（一）认识偏差。企业的管理者对绩效管理的认识导致员工不配合企业的绩效管理工作，甚至消极地抵存在三方面的偏差。首先，对绩效管理的本质特点认制这一工作。比如：考核量表的回收率低；填表时敷衍识不全面。他们简单地将绩效管理等同于绩效评估，了事、不负责任、提供浮夸虚假的信息等等。
即对员工的工作成绩进行评定，事实上，绩效评估只
（三）操作偏差。在绩效管理的操作过程中。存在
【收稿日期】２００３—１０－２０
【作耆简介Ｊ易雪玲（１９６４－）．女．湖南长沙人．中南大学商学院高级讲师。
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方数据
着四个方面的偏差。
由人事部门单方面制定的考核指标缺乏合理性和针对性；绩效管理信息采集渠道长丽不畅，致使信息不全面、不真实；考评结果缺乏反馈，员工不知道自己业绩的好坏，也无法知道今后应如何着手改进工作，从而使绩效考评结果没有起到其应有的激励和改进作用；缺乏对工作过程监督与指导的过程管理，造成员工对考核结果的认同度低，甚至将不满情绪带到工作中而制约企业目标的实现。
以上三个主要方面的偏差，往往导致企业绩效管理的效果与预期目标相去甚远，究其深层原因，关键在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通，企业没有形成一个全面、畅通的沟通网络，没有采取行之有效的沟通方法。
二沟通是决定绩效管理有效性的关键
（一）沟通是绩效管理的核心
绩效管理包括两个主要的环节。一是达成协议即制定绩效计划，二是实施绩效计划。制定绩效计划的过程是一个包含了考核者与被考核者的双向沟通的过程，通过沟通，考核者把员工下一年虚该履行的工作职责、工作要项、目标以及可能遇到的障碍及解决的方法传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效计划的实施过程通过分析员工绩效取得的原因、帮助员工清楚地认识到自身的成功与不足，通过不断地肯定与否定，寻求前进的方法，让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现。同时，良好的互动沟通中，因为情感交流，上下级的关系得以转变，当然它还可以提高管理者的素质，这也是一个互动的沟通和提升过程。
由此可见，在绩效管理的过程中，沟通应是真正的核心。但在实际工作中，沟通也是企业管理层最容易忽略的地方。在很多企业，一年一度的业绩考核看似科学、公允，事实上往往是流于形式。可见要实施有效的绩效管理．必须将沟通贯穿于整个管理过程。
（二）沟通能提高绩效管理的效果。
第一，沟通能使员工正确理解绩效管理工作，在组织内部达到认识上的统一。
第二，沟通能及早发现问题，及时加以解决。避免企业目标偏离，确保目标的完成。
第三，沟通能提高员工对绩效评估结果的认可度。第四，沟通能对员工产生激励作用，避免员工因得不到主管的反馈而缺乏动力的现象。
三如何进行沟通
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方数据（一）将沟通工作贯穿于绩效管Ｎ－Ｙ－作的始终１、绩效管理理念的传播。绩效管理的首要工作是要消除和澄清对绩效管理的片面认识，让绩效管理的思想深入全体员工心中。既要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；又要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，激发员工发展并整合为公司成长。
全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，都可让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，为绩效管理取得好的效果打
下基础。
２、绩效计划的制定。制定绩效计划是整个绩效管理体系中最重要的环节。在设计绩效计划的时候，管理者必须与员工进行战略沟通，使个人的行为与企业的战略目标相符。目前，国内有很多企业在制订战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工，由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门及其员工失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见战略方向的沟通是管理员工业绩及公司业绩的基础。
在明确了战略方向后，企业应据此制订出公司的业绩目标，将这个目标分解到各部门，然后各部门再将目标分解到每个员工。企业还应当为员工制订“资质发展目标”，即适应特定工作岗位和组织环境的个人特征，如知识和技能、价值观等以通过提高员工资质而提高其业绩水平。
３、评估指标的确立。绩效评估标准的确立应是个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，根据员工所在岗位不同，为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识，从心理上认同自己参与制定的标准而接受考评从而积极工作。当然，这些灵活的考评标准，离不开主管人员与销售员的反复沟通。指标确立以后，应及时公布。
４、绩效考核的实施。注意绩效考核不是时点评价，而是一个与组织其他工作同时运行的管理过程。在绩效考核的实施过程中，要注意两个环节的沟通。首先需要将考核的主体、程序、方法、考核结果与员工利益之间的关系等内容通过部门会议、小组讨论等方式与员工进行充分的交流，广泛听取员工的意见，并使他们对
整个考核心中有数。其次要持续地进行绩效资料的收集与评价。资料的收集与评价可以通过与被考核者的直接主管、同事或者服务对象进行联络，以尽量客观的方式收集员工的绩效资料，同时不要忘记与被考核者本人保持持续的沟通，及时给予员工表扬和提醒，到了年终考核时，所有的评价都来源平平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也因为素材的积累而简化。在平时动态、持续的沟通中，考核者要鼓励员工运用数据、事实自我评价，经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，员工们平时已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，绩效考核只是对平时讨论的一个复核
和总结。
５、绩效诊断与辅导。考核过程的实施并不是管理工作的终结，在此基础上，管理者应该就考核结果与被考核者进行绩效面谈。即部门主管与下属之间，共同针对绩效评估结果所作的检查与讨论。这是一个必不可少的环节。包括三方面的沟通：
第一，绩效的回馈与肯定。主管与员工讨论员工目前的工作绩效，使员工有机会提出对考核结果的意见，以达到对员工绩效的共识；第二，绩效诊断。即主管与部属就未达到绩效目标的部分寻找原因并了解员工是否需要接受更多的训练和辅导，拟定下一年度改进的方向与计划。但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境．必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。做好了绩效反馈工作既能帮助企业更有效地了解员工动态，提高工作效率；也可以帮助员工进行是否改变自己的职业的决策。第三，激励员工。主管应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力。
６、改进计划的追踪。企业主管应密切关注员工绩效改进计划的实施情况，发现问题并提供帮助，在员工个人发展的基础上推动企业的发展。
（二）建立开放式的的沟通网络
要实现有效的沟通，须具备一个高效的沟通网络以确保企业内部的信息交流畅通，使整个组织的创造力得以有效发挥。美国心理学家莱维特比较了轮式、链式、圆周式和“Ｙ”式网络以及全通道式５种沟通网络的相对效率。结果证明：集中化网络对于简单的任务较
万
方数据为有效，而分散化的网络对于复杂任务较为有效。
绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，依据莱维特的结论，对于复杂的任务，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由纵多的沟通渠道组成。现假设某企业需对其某一员工的绩效进行管理，那么应在被考核员工、制定战略的企业高层决策者、人力资源管理部门、直线主管、与该员工发生工作联系的相关部门和人员之间进行沟通使意见和信息资料公开。绩效管理过程中的所有信息应该按下图所示的方式传递：
绩效管理开放式的沟通网络图（三）讲究沟通技巧
无论采用何种沟通方式，管理者都要切实改进和提高自己及员工的沟通技巧。不仅要学会认真倾听，以积极、肯定、开放的态度与下属沟通；还要积极具体而适时地反馈，予以员工诚恳的赞赏和指导；再者要利用薪酬制度的导向作用，向企业员工传递哪些行为是企业所倡导的，哪些行为是企业所要抑制的信息，使氽业的发展战略得到薪酬的支持。所以管理者要制定与绩效考核配套的薪酬制度，以薪酬为杠杆对员工的业绩行为进行强化，并通过培训、晋升、岗位轮换等
手段——发展员工的资质。最后，要使基层员工成为
更有效沟通者，主管必须使员工认识到沟通的重要性及他们提供的必要信息的作用，并尽可能地使用事先打印好的表格，让员工更容易提供必要的资料。对员工所交的报告很快作出反应，让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。
综上所述，企业要进行有效的绩效管理，一定要切实做好管理者与员工之间的沟通工作，才能实现员工与企业的共同发展。
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绩效管理应建立完整的沟通体系
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易雪玲
中南大学商学院,湖南,长沙,410004湖南税务高等专科学校学报JOURNAL OF HUNAN TAX COLLEGE2003,16(6)6次
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