改善案例分享 - Sigma公司提升LDO产线产能项目

理解方向及项目背景

星玛电梯致力于成为最受尊敬的提升设备解决方案供应商和卓越服务的领导者。2012年公司将一些关键部件的生产有外协，转为厂内生产，提高配套的产能需求和质量需求。该项目在2012年3月开始启动，生产线完成采购，建立，试生产，正式生产的过程。到当年10月，生产线的生产能力维持在每班次80个的产量，就每班次日产800个的目标，差距巨大。在此背景下，最急迫的事情是提高产能，满足客户的需求，并要达成当年建线，当年回收成本的目标。

现状把握

a)      根据客户的需求，计算生产线速率及节拍时间(TAKT TIME)

Tack Time（TT)是客户对LDO 生产线的需求。我们根据下面图1和图2的计算公式进行计算。在计算每天可以工作的时间是每天的工时减掉计划停工时间，如休息，实施TPM/5S 等时间。不会减掉非计划停工和换型时间。根据计算，LDO 生产线的TT = 0.50 分钟=30秒。

图1  生产线速率

图2   TT 计算

B)      产品介绍及生产流程

LDO 部件是电梯门上部，控制门开关的关键部件，是一个经常开关的运动部件。该产品一直有外协生产，目前随着电梯问题频发，供应商质量的不稳定。公司决定转回厂内生产。但我们生产的成本是否能低于供应商，我们能否快速提高产能，满足客户需求，都是本项目需要考虑的问题。

图3 产品介绍

我们深入现场，现场观察和了解流程，掌握该生产线下列信息：

o    生产线节拍

-      作业人员标准作业的循环时间，物料流满足客户需要的需求节拍

o     工序预览

–     定义流程的开始点和结束点，然后绘制块状工序图。

–     WIP堆积在什么地方

o     机器设备能力

–      我们在工序中有使用机器设备吗？工序中机器所花费的时间？我们所使用的机器设备达到满负荷了吗？

o    工序过程波动

–      每个工序中所有的作业人员是按照相同顺序相同步骤作业的吗？

–      每个作业人员20次-40次的作业循环中，有多少的变动？

o      作业员数量——现在流程中有多少作业人员在作业

o    工序指标

–     定义你将会测定的工序指标

–     产出指标

–      工序产出量有多少的变动

团队成员中的IE，使用秒表观测和 Standardized Work Combination Table 标准化操作组合表。 对上述信息和数据进行了收集。图4和图5中，可以看到工人行走距离为8.5米，瓶颈工序在第三工作站，周期时间为222s，总生产周期时间为470s。在图6，中我们可以看出，当前的操作的周期时间CT 远远大于节拍时间TT，产能不足，满足不了客户目标需求。

图4 Standardized Work 标准化操作-当前

图5 标准作业组合表

图6 Operator Balance Chart 操作员平衡表-当前

确立目标状态

a)      组建团队，设立目标及行动计划制定

在项目开始启动的时候，项目的发起人以及推进者提出，项目要深入现场，要快速行动。这样在团队建立时开始，每一次团队会议都是在生产线旁进行，这样就讨论的问题，可以在现场快速展示。本着“三现主义”的精神开展团队工作。团队成员来自各个部门，生产,IE/PE,质量，人事，财务，设计，物料，EHS等。

Sponsor 发起人  : NYO WE KOK

Facilitator推进者: Fu Yuqi

Project Leader 项目组长: Wei Xing /Yu Xin

Team Member 团队成员 :zhang shi/Zhong Dalong  / Liu Shao  / song hai dong / qin man jun /yan lin/gaojin hui/ding ping/li kun/Lu Yan/li chong/xie xue da/zhang sheng jun

本着高效的去召开会议和开始解决问题。我们在每次团队会议前，都明确的发出会议计划，使每个参会成员明确自己的所承担的责任。会后发出会议纪要，跟踪行动落地。

b)     定义目标状态

根据公司的战略目标，我们制定了本次项目的任务书。公司目标需求为每天800个，在考虑生产的波动，我们将生产线的产能目标设定为900个/天。并根据不同的需求，设计不同的方案，以适应市场的波动。建立下面的目标状态：2012-11-30 完成和改造当前产线，使其成为一条单件流产线产能提升到450台/天*1线。并根据公司的战略，准备为第二条产线的900台/天*2 线，做好准备，培养员工。建立质量控制计划,保证抽检符合控制计划。建立作业指导，OJT，5s，OEE等体系，达成下列目标。并摸索经验，为公司下年度启动新的转厂内项目，建立流程。

图7 项目任务书

达成目标状态的PDCA

对比现状和目标状态 .只选择目标状况的一个方面，或仅解决一个存在于现状与目标状态之间的障碍。

a)  根源分析-将问题的根因逐个归零。

·      这里的“问题”实际上是障碍或者现状与你锁定的目标状况间的差异的一个方面

·       障碍在哪里发生？

–     使用“调查”工具（是非判断、帕累托图）去探寻障碍发生的讯号。

·      为什么会发生？

–     使用“5个为什么”分析，探寻根因。

b) 设计一个对策

·     列出潜在的对策或进一步根因调查。

·     判断是否开始尝试一个对策要基于其实施的影响和困难。

图8  对策选择

c) PDCA 循环

整个团队在对比现状和目标状态，开始PDCA 循环进行改进（见图9-A）。 我们使用图9 B-PDCA 循环工作表作为工作模板进行。

图9-A  PDCA

图9-B  PDCA工作表

首先，我们针对“节拍缩短和产线平衡”这个方面开始我们第一次PDCA循环，见图10。每次PDCA 循环，我们按照下面的PDCA 教导模式去不断提问：

i.  你的目标状态是什么

–  你现在正在面对目标状态的那一个方面

ii. 你的上一个实施步骤是什么

–      你期望什么?

–   你观察到了什么?

–   你学习到什么?

iii. 现在的实际状态是什么? (GOSEE)

iv. 现在阻碍你达到目标状态的障碍什么什么?

–  那一项是你现在面临的？

v. 你的下一个步骤是什么? (下一个 PDCA循环）

–  你期望什么?

vi.  我们什么时候可以现场确认到从下一个步骤所可以学到的东西

图10  PDCA工作表-产线平衡

图11/12 产能/质量对比-当前

图13 Standardized Work 标准化操作-改善后

图14 OperatorBalance Chart 操作员平衡表-改善后

图15 Standardized Work 标准化操作-改善后

图16 产能改善-新型物料车

对比现状和目标状态，我们针对“装配质量”目标状态，展开第二次改善循环见图17.

LDO线的各个部件没有记录表，部件可追溯性没有建立。当出现质量问题的时候无法找出是供应商的哪一批的零件出现了问题。制定并且记录LDO产品部件可追溯性记录表，每日的产品都要记录该产品使用的部件的批次、供应商、日期等。当产品如果出现质量问题的时候，可以根据记录表找出该产品的零部件批次、供应商以及送货日期。

图17 PDCA 循环工作表-质量控制

图18 质量控制计划

图19  物料及产品可追溯性记录

图20  新夹具设计改善

图21 钢丝绳长度控制改善

维持改善成果-守垒

a)    何时做“维持改善成果”。

当你怎样知道我们已经建立新流程的表现相对于目标状态（target condition）已经达到可接受的水平？你已经从新的流程得到了持续的可预测的结果。通过应用新的策略或流程，你观察到与目标条件相关的“障碍”已经被改善。你所采取的动作/步骤正在越来越小或者更加细致。就到了“维持改善成果”时候了！

b)    怎样做到“维持改善成果”

一旦你对新的流程完成了反复的测试，你需要新的格局与所有班次、产线进行沟通，来支持部署新格局。

如何做?

o  更新审批&新流程发布

o   更新SOP,

o   和所有的班次进行沟通并培训

o   更新管理者标准作业

o   依据新的流程完善5S&4M

o   跟进、核实、观察新的流程

——不要仅仅去估计新的流程正在按照你所期望的方式进行。

o   答疑解惑

c)    制定工作操作指导，培训员工

当新流程稳定后，IE根据临时作业指导，明确该工序的物料，装配工具，检查工具，作业顺序，作业方法，安全风险，质量检查项目，见图22.

图22 作业指导书

d)    每日gemba walk  及建立OEE 跟踪

每日展开gembawalk 活动，深入现场了解员工遇到的困难和障碍，及时解决。并建立OEE 跟踪，对生产线的停线损失原因进行记录并制定相关负责人分析根本原因，减少停线时间,见图23。

图23 OOE 跟踪系统

e)    5s 改善及看板

发动员工，开展“我们的工作站”的活动，建立5s 标准。让每一个员工工作在一个安全的环境下,见图24。

图24  5s及看板改善案例

f)     OJT，EHS，ACE 体系建立

因生产线是新引进项目，该生产线员工全部为新员工。在该项目进行同时也开始进行了OJT，EHS和ACE 的相关工作。为了使生产不受人员技能的限制，在产线建立的时候，开展轮岗培训，使每名员工技能全面发展。发动员工，一起和EHS 人员对产线的安全风险进行识别。并对员工开展ACE 方面的基础知识的培训，使其具备改善思维, 见图25。

图25   ORG/OJT/安全风险评估/ACE 建立

改善结果

经过整个团队的努力，该项目取得了可喜的成绩。在短短的一个月内，取得下来的成绩。在安全，质量，产能，以及生产效率上都得到了大幅度的提升,见图26。根据销售预测，在旺季到来之前，该项目先启动一条线运作，随时根据预测启动第二条线，根据第一条线的实际达成情况，该产线预计产能将达到968个/天。

a)    KPI 达成情况

图26    KPI 结果

（此处有一个笔误。stand 应为standard）

b)    成本分析及财务收益

图27可以对比出，经过改善，该项目转为厂内生产后，成本低于外协，并且大幅度的提高了产品质量。并且改善后，快速形成能力，使该项目当年投入，当年见效，收回投资。

图27                  财务结果

下一步改善行动

因为前面提到该生产线员工，多为新进员工。为了保持员工的持续发展以及为在2013年外协转厂内生产。我们将启动“未来战士”项目以提高员工的意识和技巧，见图28。并将LDO线的改善经验复制到其它新启动的项目。

图28    下一步行动

经验与教训

在项目关闭后，整个团队举行了庆祝活动，并针对改善过程中的得与失，进行了总结，见图29。以便在下一个改善项目中避免问题再次发生，将成功经验复制到新项目中。下面是来自团队成员的感想。

–     Gemba 关注现场

–     Team团队合作是成功的关键

–     Benchmarking 向标杆学习是成功的关键一步

–     OEE 用数据说话

–     Standardized Work 标准化是继续进步的基础

图29    经验教训

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