苹果公司创新案例
第36卷第02期2015年02月
科学学与科学技术管理
SCIENCEOFSCIENCEANDMANAGEMENTOFS.&T.
Vol.36,No.02Feb.2015
企业战略导向对创新活动的影响
——来自苹果公司的案例分析
孙永磊1,宋
晶2,谢永平3
(1.清华大学经济管理学院,北京100084;2.西安理工大学经济与管理学院,西安710054;
3.西安电子科技大学经济管理学院,西安710071)
摘要:通过对苹果公司1997—2014年的纵向案例研究,揭示了企业不同的战略导向对组织创新氛围塑造、创新产出绩效等创新活动影响的内在规律。研究发现,市场导向注重短期绩效,而技术导向无法在短期内获得满意的产出,但是有助于企业保持长期的持续竞争优势;市场导向和技术导向保持适当比例的动态交互更有利于企业获取更高的企业创新绩效;组织创新氛围是企业战略导向和企业绩效之间的重要中介。关键词:战略导向;市场导向;技术导向;苹果公司;案例研究中图分类号:F276.1
文献标识码:A
文章编号:1002-0241(2015)02-0101-10
0引言
结果等创新活动影响的内在规律。本研究有助于增强战略导向理论研究的普适性,也可以使企业更加深入地了解不同战略导向对创新活动产出结果的驱动机理,从而指导企业创新实践过程中战略导向的选择,以及组织创新氛围的塑造,进而辅助企业加速提升创新能力和获取持续竞争优势。
在快速多变的市场、技术环境下,创新和知识构成了企业的核心能力,成为企业获取持续竞争优势战略导向决定着的重要源泉[1]。战略管理理论认为,
企业的发展方向,企业开展、实施创新和获取创新收益的差异也是由企业战略导向选择的不同所导致的。不同的战略导向会影响企业对所拥有优势的不同理解,决定着企业外部知识的获取状况、影响创新方式和创新行为、提升企业绩效[2-4]。但是目前关于战略导向的研究尚存在以下不足:首先,现有大量研究从理论推演或是实证角度已经关注到不同战略导向对企业绩效产生不同的影响,但是基于典型案例分析不同类型战略导向对企业创新活动及其产出的影响较为鲜见;同时,已经有学者意识到企业战略导向的双元性视角研究的重要性,但是针对性的研究成果不多,无法指导企业具体的创新实践。
因此,本文使用案例研究方法,旨在诠释企业不同类型的战略导向对组织创新氛围塑造、创新产出
收稿日期:2014-05-03
1战略导向回顾
战略导向是一种指导企业进行战略设计和规划
发展方向的管理倾向、动机和愿景,促进企业理念、构想实现的核心程序或系统。不同的战略导向下企业对其所拥有的优势有不同的理解,对企业创新活动具有重要影响。基于不同的研究目的和研究视角,战略导向的分类也有很多种,但是技术导向与市场导向越来越引起关注。市场导向强调适应变化、利用变化,而技术导向则强调制造变化、制造差异[5]。市场导向认为企业的竞争优势来源于为顾客创造卓越价值的能力,持这种价值观的企业倾向于以最有效率的方式充分了解顾客需求,密切关注竞
基金项目:国家自然科学基金项目(71372171,71172200,71172201)
第一作者简介:孙永磊(1984—),男,河南封丘人,清华大学经济管理学院助理研究员,研究方向:技术创新理论与管理。
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企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析第02期
争者的战略行为,并通过内部各部门之间的良好协作来满足市场需求[3]。而技术导向则是一种追求超前、开拓、变革、卓越的文化,也是一种倡导学习、鼓励创新的氛围,可以改进企业中各种创新行为以及对创造活动产生巨大而持久的激励作用[6-7]。技术导向会鼓励员工保持不断的组织学习和探索,强调新产品、新工艺、新服务的开发和创造,是对原有技术发展路线的突变和颠覆,也是对原有市场的替代和跨越,具有较强的变革性,风险大、见效慢但潜力巨大。市场导向往往会以适应性为主,偏重对市场需求的回应,强调企业的适应能力,注重短期收益,面对不确定时往往会选择维持现状以规避可能的风险;而技术导向则是具有探索性特点,往往会以创造市场需求的突破性创新为主,主要是以技术驱动企业发展,注重的是企业长期的发展,敢于承担风险。He和Wong在其研究中区分了探索和应用共同作用的不同方式,强调在战略管理领域双元性研究的重要作用[8]。Li等则明确指出,平衡的战略导向有利于新产品开发活动的顺利实现[2]。
侧重于理论检验。本文主要研究企业不同战略导向对包括创新方式选择、创新氛围塑造以及创新绩效在内的创新活动产生的影响,研究目的不在于描述客观事实以及发现新理论,主要是对已有研究的扩展与补充,检验并完善相关理论在企业创新实践中的适用性,较为适合使用解释性案例研究方法。因此,本文选择纵向单案例的研究设计,时间作为案例研究过程中内嵌的一个变量。2.2案例对象选择
Eisenhardt指出在案例研究过程中,案例的典型性是首要考虑的问题,因为一个典型的案例更为准确地反应出要研究问题的本质,可以揭示现象背后的规律性[10]。本文主要研究企业战略导向对企业创新活动的影响,之所以选择苹果公司作为案例研究对象,是基于以下几个原因:首先,苹果公司是个人电脑、数码产品以及移动通信行业的领军者,其发展历程具有传奇性特色,并被大多数人所熟知,特别是乔布斯在1997年重新回到苹果公司之后,将一个濒临破产的公司发展成为全球市值最大的企业,在其去世之后苹果公司的发展战略也随之改变,股价也随之波动,以苹果公司作为案例研究对象有助于读者更为容易地理解不同战略导向对企业创新活动的影响。其次,在乔布斯重新担任苹果公司的CEO之后,分别在不同阶段实行了不同的战略导向,并产生了不同的绩效结果,与本文研究的主题相契合。再者,苹果公司所处的电脑、手机等电子信息类产业技术更新换代较快,产品生命周期短,研发活动较为频繁,竞争非常激烈,公司的战略导向可以很快地对企业创新活动产生影响,便于案例研究的开展。同时,数据的可获取性也是案例研究对象选择的一个关键苹果公司是公众关注的焦点,其每次新品发因素[11],
布会,每个战略决策和新产品信息都会被广泛的关注和报道;作为一个上市公司,其销售额、净利润等财务指标以及股价波动都可以更为准确快捷地掌握和获取;同时,通过搜索网站都可以搜集到大量的相关信息,而且针对苹果公司的案例研究成果也很为本文提供了大量的参照。多[12-13],
2研究方法和研究设计
Yin认为案例研究是社会科学研究中最重要的
2.1研究方法选择
实证研究方法之一,能够通过单个或是多个案例来解释决策的原因、执行以及结果,可以凭借案例资料揭示深藏于事件之中的逻辑关系[9]。案例研究可以加深我们对现实的理解,帮助观察到许多新现象,既可以对已有的理论进行重新验证,也可以通过案例分析产生新的理论,还可以在证明已有理论的过程中产生新的理论,其作为一种重要的实证研究方法已经越来越多地被许多管理学和社会学研究者们所采用。按照研究目的不同,可以将案例研究划分为:解释性案例研究、描述性案例研究和探索性案例研究,其中解释性案例研究是对某一方案实施过程与实施效果之间的联系进行解释说明[9]。解释性案例研究的目的在于对现象或研究的发现进行归纳,并最终做出结论,或对相关性或因果性问题进行考察,
第02期企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析
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基于上述案例的典型性、行业的典型性以及案例数据的可获性,最终选取苹果公司作为研究对象,来揭示战略导向对企业创新活动的影响。2.3变量的衡量
Capaldo从整个网络中强连接与弱连接的比例来判断网络的整体强度,如果弱连接所占比例小于1/3,则视为强网络;如果弱连接所占比例大于2/3,则视为弱网络;如果弱连接比例在1/3和2/3之间,则视为二重网络。彭新敏等将强弱连接和网络治理结构
[14]
建立了案例研究的数据库和证据链,以保证研究的建构效度和信度,同时,邀请相关方面研究专家以及苹果公司中国区管理人员对分析结果及研究报告进行检查、核实,提高案例研究的内在效度。
3苹果公司的发展历程及阶段划分
苹果公司(AppleInc.),原称苹果电脑公司,总部
位于美国加利福尼亚库比提诺,2007年更名为苹果公司,主要产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑、Appstore在线商店等。苹果公司的知名度很高,因此本文仅对1997年之后苹果公司主要硬件和软件产品进行了整理(见表1)。
纵向单案例的研究方法一般要求将案例研究对象划分为不同的发展阶段,而被广泛接受的苹果公司发展阶段的划分为:创业阶段(1976—1985)、惨淡经营阶段(1986—1996)和新发展阶段(1997年至今)。本文将创业阶段和惨淡经营阶段剔除,是因为:首先,这个时期苹果公司产品线较为单一,只生产个人电脑产品,而且战略导向大都是以市场导向为主,在维持现状基础上进行渐进式创新,对本文主题支持不大;再者,由于早期数据资料难以完全统计,可能会给分析结果带来偏差;同时,苹果公司在这个阶段的发展没有持续性,1993—1997年5年之内更换了3位风格迥异的CEO,因此企业发展不稳定,分析价值不高。
为了更好地分析苹果公司不同的战略导向对企业创新活动的影响,依据苹果公司网站、苹果历史网
联系起来,用于衡量企业的强弱连接状况,以及组织以及结合战学习的情况。参照这种质化衡量方法,
[15]
略导向的相关研究成果,通过对企业战略选择、创新管理、文化塑造等重要事件的分析,从决策动机、创新偏好、驱动因素、决策标准和决策特点等方面的识如果别来分析和甄别企业的战略导向[16]。具体而言,某阶段中技术导向所占比例小于1/3,则认为该阶段企业为市场导向,市场导向所占比率小于1/3,那么企业则是以技术导向为主,如果二者所占比率都大于1/3,则称该阶段为双元导向。
本文的数据来自三个方面:首先,通过苹果公司网站、财务年报、市场研报、新品发布会、行业公开数据等搜集苹果公司公开的财务数据及信息;其次,对苹果公司相关的媒体报道或评论、国内外研究文献进行搜集与梳理;同时,对苹果公司中国区的管理人员、电子信息行业的专业人士、相关研究方面的学者以及苹果产品的渠道商和使用者进行半结构化访谈或是随机抽样观察访问。对这些资料进行分类编码整理,采取“三角验证”的方法对资料进行比对分析,
表1
类别
电脑产品
消费型 专业型 笔记本
数码产品
iPod(2001)
iMac
Power Mac(1999) iBook(1999) iPod mini(2004) New iPad(2012) iPhone 5(2012) iTunes(2001)
1997年后苹果公司主要硬件和软件产品
内容 eMac(2002)
X serve RAID(2004) Mac Book(2006) iPod nano(2005) iPad mini(2012)
iPod touch(2007) iPhone 3GS(2009) iOS(2007)
Mac mini(2005) Mac Pro(2006) Mac Book Pro(2006) iPod Shuffle(2005) iPad(2010) iPad 4(2012)
Apple TV(2011) iPad 2(2011) iPhone(2007)
iPod classic(2007) iPhone 3G(2008)
通信产品 软件产品
iPhone 4S(2011) Siri(2010)
iPhone 4(2010) App Store(2008)
Mac OS X(2001)
2012) 苹果地图(
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企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析第02期
站以及维基百科的资料①,结合苹果公司的发展状况,在广泛征询苹果公司中国区管理人员和有关方面专家意见的基础上,以苹果公司股价波动状况和乔布斯的逝世为主要依据,将苹果公司1997年至今的发展分为三个阶段:第一阶段(1997—2003)创新探索阶段,苹果公司扭亏为盈,并对数码音乐领域进行探索,但是遇到了一定程度的波折;第二阶段(2004—2011)高速发展阶段,苹果公司不断探索移动通信、平板电脑等新的领域,推出了大量标志性的产品,公司处于高速发展状况;第三阶段(2012年至今),乔布斯逝世,苹果公司进入后乔布斯阶段。
其中,创意广告系列ThinkDifferent推出的目的有两个:在公司内部诱导员工思考,成为有独立思想的人,激发员工的创造性,塑造企业创新文化和创新氛围;在外部则重新塑造企业形象,旨在满足用户极致的体验需求。由于个人电脑竞争激烈,利用空间变小,现在看来进军数码产品的战略选择对苹果公司之后的快速发展至关重要。由于行业技术更新周期加快,苹果公司先后14次对其产品的硬件进行升级(iMac8次,iBook1次,iPod2次,其他3次),2次对MacOS系统进行升级,发布不同颜色的产品,推出iTunes3和iTunes4,这些都类属于依据市场需求渐进性质的产品创新,编码为市场导向;但是2001年发布的MacOSX操作系统被普遍认为是一次变革型革新,并沿用至今,因此,将其单列,视为技术导向;iTunes2的升级令其同iPod无缝对接,形成了新的商业模式,归属于技术导向的范畴。如表2所示对该阶段的重要事件以及苹果公司的产品和服务进行编码。这一阶段一共对苹果公司30个重要事件和产品服务进行战略编码,其中市场导向22个,比率为73.3%大于2/3,因此认定该阶段为市场导向。市场导向认为企业的竞争优势来源于为顾客创造卓越价值的能力,持这种价值观的企业倾向于以最有效率的正好与该阶段苹果公司主方式充分了解顾客需求[3],
要的战略目标相契合,实现了扭亏为盈,并开始研发新产品进军新的市场领域,以及重新塑造企业创新氛围和品牌形象。
第一阶段苹果公司的销售额、净利润如表2所示,股价变动曲线②如图1所示。可以看出苹果公司的销售额、净利润以及股价变动这3个指标的趋势较为相近,1997—2000年处于一个快速增长阶段,公司销售额不断上升,并实现扭亏为盈,股价也随之上涨,iMac成为当时最成功的个人电脑;但是由于个人电脑竞争激烈,产品同质化使得利润空间减少,再加上苹果公司开发数码产品的战略调整,使得公司青
4案例分析和讨论
当乔布斯重新回到持续亏损已经处于破产边缘
4.1苹果公司第一阶段(1997—2003)战略分析的苹果公司时,面临着内外交困的境地,一方面,公司在5年内先后经历了3位风格迥异的CEO,公司的人事、战略变动较大,缺乏凝聚力;另一方面,公司面临着更加激烈的外部竞争,微软、IBM在逐渐蚕食原本属于苹果公司的个人电脑市场。乔布斯在完全掌控公司之后,做出的重要决策行为包括:首先,采取了务实的战略,抛弃之前对于公司的定位,瞄准中低端消费市场;其次,中止了如打印机及其附件等创新性较弱,盈利能力低,市场竞争激烈的产品,将公司正在开发的产品缩减至4种;第三,发扬苹果引导市场需求的特色,上任伊始就着手开发iMac,于1998年5月发布iMac和专业笔记本电脑PowerBookG3;第四,与微软等宿敌和解,不仅取得微软1.5亿美元的投资,而且还同微软建立战略伙伴关系,共同开发软件;第五,由于个人电脑业务的激烈竞争,乔布斯毅然做出了向数字领域多元化出击的战略决策,2001年发布iPod,并对iTunes升级与iPod无缝连接,建立新的商业模式;第六,2001年开始苹果第一批体验商店陆续开张;最后,乔布斯亲自设计了耗资过亿美元的系列广告“ThinkDifferent”。
①www.apple.com;http://www.apple-history.com/all_changes;http://en.wikipedia.org/wiki/Apple_inc.;http://en.wikipedia.org/wiki/Ste-ve_Jobs。
②股价数据均来自纳斯达克网站:http://www.nasdaq.com/,下同。
第02期企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析
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表2
年份 销售额 净利润
1997 7 081 -1 045
1998 5 941 309
第一阶段苹果公司销售额、净利润/百万美元
1999 6 134 601
2000 7 983 786
2001 5 363 -25
2002 5 247 65
2003 6 207 57
股价美元\
年份
图1第一阶段苹果公司股价变动曲线
黄不接,战略转型的阵痛显露无疑,导致公司销售额和利润大幅减少,2001年全年亏损2500万美元,股价也在经历连续波动之后直线下降,并在较低价位处(10美元)震荡。
4.2苹果公司第二阶段(2004—2011)战略分析
这个阶段内,乔布斯完全掌控了苹果公司,将自己的理念施加于整个组织,现任苹果公司CEO蒂姆库克称乔布斯是一个独裁者,整个公司都是他一个人说了算,在公司大权独揽,制定决策而不考虑数据基础等,同时他还认为乔布斯是一个天才,其多边管理方式无法延续。乔布斯被誉为“苹果教父”,在乔布斯去世之后有媒体发出了苹果失核,魔力是否会继续的疑问。通过乔布斯对苹果公司股价的影响就可以说明其重要性:2004年乔布斯被诊断出胰腺癌,苹果公司股价重挫10%;2011年1月乔布斯宣布将再次以“专注于个人健康问题”向公司请假,苹果公司股价在海外市场下跌了6%~8%;乔布斯逝世后,苹果公司的股价下跌2%,而主要竞争者三星、HTC的股票大涨。乔布斯痴迷于对产品的美学设计,将用户体验凌驾于工程设计之上,处处追求极致完美,极度关注于产品系统设计、外观设计及工业设计中的细节,甚至可以牺牲部分潜在的利润市场,如不允许
iPhone更换电池,不推出7寸的iPad,必须通过AppStore下载应用,iPodshuffle不支持第三方耳机等。2010年的iPhone4“天线门”事件,就源于乔布斯追求完美,将自己的理想强加于产品之上,而不管其实施的可能性。乔布斯努力让员工相信苹果公司是世界上最好的,当新员工初进入苹果公司时,公司会让他们忘掉已知的技术,让他们感受到苹果公司的与众不同和无与伦比,并相信在乔布斯的带领下苹果公司必定会取得成功。乔布斯还通过高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销在企业中塑造注重创新的组织氛围,提出了“StayHungry、StayFoolish(求知若饥,虚心若愚)”的口号,让员工认识到创新的重要性,始终保持对新知识、新技术的追逐,通过不断创新的方式主导市场的发展。苹果公司对保密工作的态度在行业中是最严格的,乔布斯对于泄密哪怕是无意间泄露的员工零容忍,一经发现立马解雇,在公司大厅中写上“looselipssinkships(走漏风声会让船沉掉)”。
在这个阶段,苹果公司发布iPod系列产品,进入数码音乐领域;2007苹果公司推出了与iPhone外观一样的iPodtouch,并拥有除电话、GPS以外的所有iPhone功能,同样使用iOS操作系统,可以通过无线网
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企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析第02期
络在苹果商店中下载安装游戏和应用,侵占了任天堂和索尼PSP等掌上游戏机的市场份额;同时苹果公司推出了iPhone手机、iPad平板电脑和AppleTV,形成了电脑产品、数码产品和通信产品三种多元化的发展战略。苹果公司开发了iPhone和iPodtouch的移动应用系统平台iOS,该平台绑定的AppStore应用下载在线商店,同时满足苹果公司、应用开发商的利益追求以及用户的个性化需求,开创了新的商业模式。
乔布斯通过激励员工思考,建立互相信任的氛围,支持创新、鼓励员工智慧释放来诱导员工的“增进探索型思考”,使员工追逐理想自我,勾画美好的企业愿景,这些均属于变革型的领导风格[17]。注重创新和完美设计使苹果公司形成了一种追求超前、开拓、变革和卓越的企业文化,而严格保密则会在企业内部形成整体性的创新氛围,有助于增强员工对企业的归属感,将员工的个人目标和组织目标相互契合,塑造创新型的组织氛围,编码为技术导向。苹果公司主导市场目标的本质在于使用不断推出新产品的方式扩充市场份额,以及引导未来市场和行业技术发展的需求,属于技术导向。在线应用商店模式是苹果公司通过其封闭的iOS系统开发的一种应用销售平台,是一种崭新的商业模式,带动了应用开发
表3
年份 销售额 净利润
2004 8 279 266
2005 13 931 1 328
产业的发展,让众多竞争对手争相仿效,将其编码为技术导向。
在这个阶段,由于个人电脑和数码产品行业的软硬件升级换代很快,因此,只计算各个产品和服务的重要更新。苹果公司曾经29次对其产品和服务进行升级(iMac6次,iPod5次,iPodtouch3次,iPhone4次,iPad1次,iOS4次,MacOSX4次,其他2次),均属于依据市场需求渐进性质的产品创新,编码为市场导向;其中iPhone3GS和iPhone4以及iPad2属于跨越性质的革新,技术变革力度较大,对市场产生了深远的影响,因此,将这三次的产品升级确定为技术导向。共对该阶段苹果公司的43个重要事件以及产品和服务进行编码,其中技术导向16个,比率为37.2%大于1/3小于2/3,因此认定该阶段为双元战略导向。依据市场和企业自身状况选择适合的战略导向,平衡探索与利用之间的关系,关注现有市场变化的同时,开发新产品新市场,满足和引导未来市场的需求,不仅能够提升企业的动态能力,而且有助于企业保持技术优势,获取持续竞争优势[8,18]。
第二阶段苹果公司的销售额、净利润如表3所示,股价变动曲线如图2所示。在这个阶段苹果公司的净利润从2.6亿美元上升至259亿,增长近10倍,
第二阶段苹果公司销售额、净利润/百万美元
2006 19 315 1 989
2007 24 578 3 495
2008 37 491 6 119
2009 42 905 8 235
2010 65 225 14 013
2011 108 249 25 922
股
价美元\
年份
图2第二阶段苹果公司股价变动曲线
第02期企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析
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股价也从每股33美元激增至近460美元,呈直线上升趋势,2011年8月成为全球市值最高的上市公司。4.3苹果公司第三阶段(2012年至今)战略分析
2011年10月5日乔布斯去世,蒂姆库克成为苹果公司新任CEO,苹果公司继续保持高速的增长势头,2012年8月19日,苹果市值达到6075亿美元,成为继微软、通用电气之后第三家市值突破6000亿美元的企业。但是在2012年10月,苹果公司负责软件和零售的两名高管被宣布将离职,给苹果公司带来了1997年以后最大的动荡。
苹果公司于2012年3月推出了iPad2的升级版newiPad,采用Retina屏幕以及对电池、摄像头进行了升级,但是newiPad的寿命仅有7个月。2012年9月苹果公司发布iPhone5,媒体纷纷使用NoSur-prise来形容,一方面是因为iPhone5的创新不足,仅屏幕变长,硬件稍作升级而已;另一方面,是因为在发布之前已经暴露了iPhone5所有的升级内容。与iPhone5同时发布的还有新操作系统iOS6,其中最大的亮点是苹果抛弃了一直沿用的Google地图,但是过早的推出尚有很多漏洞的苹果地图,使得CEO蒂姆库克最终发表了一份公开的致歉信,建议用户使用其他的替代服务。2012年10月份苹果公司发布了两款平板电脑,iPad4和具有乔布斯曾公开责骂并宣称永不生产的7.9英寸屏幕的iPadmini、iPad4只是硬件方面进行升级,而小尺寸的iPadmini则只是为了同Windows8和Android系统的平板电脑争夺
细分市场。2013年9月苹果公司发布了两款苹果手机,分别是有5种颜色的iphone5c与加入指纹识别的iphone5s,也只是在相关的硬件方面进行了略微升级,并没有达到市场的预期,瑞士信贷、美银美林等投资机构,纷纷下调了对苹果股票的评级,从“买入”下调至“中性”,苹果股价的跌幅也超过了6%。
本阶段苹果公司的重大事件均在一定程度上说明新任CEO对公司的掌控出现了问题,无法让自己的战略意图得到很好的执行;高管的离职使公司内人心惶惶;而苹果地图应用事件和新产品信息泄露则说明苹果公司专注于细节设计、注重完美用户体验等组织创新氛围被抛弃,员工对企业的信念也受到了沉重打击。苹果公司对现有产品和服务以修补为主的升级,不同颜色的iPhone5c远没有达到市场预期,而且在定价方面也出现了问题,过高的定价只会带来产品的滞销。新iPodnano外观与此前发布的诺基亚Lumia920如出一辙,iOS7发布引来多数人对苹果走上了“乏味”、“过时”不归路的批评等,都说明苹果公司的战略导向正在发生变化,从追逐创新、主导技术和市场发展趋势,向迎合市场需求、适应市场变化的市场导向转变。共有21个重要事件以及产品和服务进入编码库,其中17次对其产品和服务进行升级(iMac3次,iPod2次,iPhone3次,iPad2次,iOS4次,MacOSX2次,其他1次),以及3次重要事件均属于市场导向,仅推出的苹果地图应用属于新技术的开发,属于技术导向。市场导向占据
股价美元\
年份
图3第三阶段苹果公司股价变动曲线
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企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析第02期
绝大多数(95.2%),因此判定该阶段为完全的市场导向,强调开发现有市场潜力,迎合市场需求,从事持续积累的改良性创新活动[6]。
苹果公司2012年的净利润为417亿美元,保持了高速的增长趋势,股价曾超过700美元。但是从图3可以看到,苹果公司的股价在达到顶点之后处于持续下降趋势,在7月份曾经跌破400美元。2013年苹果公司净利润为370亿美元,同比下降11%,是11年来首次下滑。4.4案例讨论
从以上可以看到,苹果公司在第一阶段和第三阶段都是以市场导向为主,从这两个阶段的销售额、净利润以及股价曲线大致可以看出苹果公司的发展趋势,在一定时期内会保持上升势头。这也证实了Zhou和Li的研究结果,市场导向有利于短期内企业收益的增加和适应能力的构建,辅助企业在快速多变的市场竞争环境中发展并获得更高的企业绩效。但是市场导向与企业绩效之间存在着阀值效
[5]
品、新市场的过度追逐,而没有分配足够的资源开发这些产品的市场价值,无法带来足够的利润支撑企业的持续探索行为,导致企业陷入“技术领先,产品落后”的怪圈[19-20]。
成功的企业都是从普通的单向思维向双元平衡转变的典范[21],虽然在学术研究中,学者们理论化地区分了市场导向和技术导向,但是,无论是苹果公司的现实案例还是学者们的理论研究,都证明了市场导向和技术导向并不是一个连续变量的两端,对于谋求持续竞争优势的企业而言利用和探索也不是非此即彼的选择[8]。市场导向强调利用和开发现有资源,而技术导向则侧重于对新市场、新知识、新领域的探索,二者往往是同时存在于企业的创新过程之中,企业应当合理配置资源,保持二者的动态交互平衡关系。一方面,可以避免企业过度依赖单一能力所带来的缺陷,也有助于兼顾目前市场状况和培育新的竞争优势;同时,有助于增强企业的适应能力,也有利于克服核心能力刚性问题,市场导向和技术导向互相补充各自不足的同时也可以互相激发各自的优势,更好地适应技术和市场变化,提升创新能力,更大限度地促进企业绩效的提升和持续竞争优势的获得。
苹果公司在乔布斯带领下形成了注重创新、完美设计、严格保密等创新氛围。但是不同的战略导向会对组织创新氛围产生差异性影响,市场导向会促进计划型创新氛围的塑造,注重搜集市场和行业发展信息,应对市场变化;而技术导向则倾向于形成学习型和创造型组织创新氛围[12],这种氛围能够激励员工不断的学习和思考来寻找创新机会,鼓励员工使用新的方法完成工作,产生新颖有创造性的想法并进行实践检验,增强新颖性和有效性的组织创造力产出,进而促进企业创新能力和创新绩效的提升。
应,过度关注于对现有资源的开发会使企业面临竞争加剧、边际收益递减的问题。同时,企业需要承担所在市场发生不利变化(如市场衰退)的潜在风险,这种情况下,企业需要跳出“本地搜寻”的思考逻辑,尝试探索新的市场、寻找新的可持续增长点。特别是在电子信息这类技术更新换代频繁、产品生命周期较短的行业之中,过度侧重于对现有市场开发的市场导向可能会导致企业逐渐丧失竞争优势。
技术导向不仅具有创新性和先动性特点,而且由于市场的不确定性还具有风险承担性的特征。2001年苹果公司研发iPod进军数码产品领域,2007年推出iPhone进入移动通信行业,但是两件产品上市伊始都没有取得预期的效果,2001年苹果公司又一次陷入亏损,这说明选择技术导向的企业必须承担市场不确定性所带来的风险,如果企业过分依赖于探索能力来进行创新搜寻,会使企业持续面临高投入、低收益、高风险等问题,无法充分挖掘现有市场可能产生的经济利益,许多创新型企业无法获得成功的重要原因可以归结为它们对持续探索新产
5结论与展望
本文主要研究了企业不同的战略导向对创新活
动产生的差异性影响,通过对苹果公司1997—2014年的纵向案例研究中发现:市场导向在短期内有利
第02期企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析
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于企业绩效的提升,但是不利于长期竞争优势的取得;技术导向具有较大的风险性,无法在短期内获得满意的产出,但是有助于企业保持长期的持续竞争优势;企业应依据市场环境、行业以及企业自身状况有侧重的选择市场导向或技术导向,二者保持适当比例的交互更有利于企业获取更高的绩效;组织创新氛围是战略导向和企业绩效之间的重要中介,不同的战略导向会在组织中塑造不同类型的创新氛围,并产生差异化的绩效结果。本研究是对战略管理理论和创新氛围研究的有益补充,丰富了领导权变理论的相关研究成果,增强了战略导向理论研究的普适性;同时,也可以使企业更加深入地了解不同战略导向对创新活动产出结果的驱动机理,从而指导企业创新实践过程中战略导向的选择,以及组织创新氛围的塑造,进而辅助企业加速提升创新能力和获取持续竞争优势。
如苹果与微软的战略联盟等组织间合作创新网络对企业的创新行为和创新产出会产生什么样的影响,企业又该如何进行战略选择,是未来所要探索的主要内容;同时,结合我国企业合作创新过程的实际数据,通过实证的方式对变量之间的关系进行验证也是不容忽视的关键问题。
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企业战略导向对创新活动的影响——来自苹果公司的案例分析第02期
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(责任编辑徐
惠)
ImpactofEnterpriseStrategicOrientationonInnovationActivity:ACaseStudyon
AppleInc.in1997-2014
SUNYonglei1,SONGJing2,XIEYongping3
(1.EconomicsManagementSchool,TsinghuaUniversity,Beijing100084,China;2.EconomicsandManagementSchool,Xi'anUniversityofTechnology,Xi'an710054,China;3.SchoolofEconomics&Management,Xidian
University,Xi'an710071,China)
Abstract:Differentstrategicorientationcanleadtothedifferencesinnovationactivityresults.Weconductalongi-tudinalcasestudyonAppleInc.,from1997to2014,andexplorethestrategyorientationeffectontheenterpriseinnovationactivities.Theresultsshowthatthemarketorientationfocusesonshort-termperformance,andtechnolo-gyorientationcanhelptheenterprisetomaintainlong-termsustainablecompetitiveadvantage.Asuitablepropor-tionalbetweenthemarketorientationandthetechnologyorientationcanleadtoahigherperformanceanden-hanceinnovationcapability.Organizationalinnovationatmosphereisanimportantintermediarybetweenstrategicori-entationandenterpriseperformance.
Keywords:strategicorientation;marketorientation;technologyorientation;AppleInc.;casestudy