管理学基础知识点复习
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第一章 管理概述
1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作
1）开展业务活动（作业活动）；
2）管理。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。
2 管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素
管理的含义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；"正确地做正确的事"；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁。
3. 管理工作与作业工作的区别与联系：
联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。管理者要对下属工作好坏负最终责任。
区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。
4. 管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。
5. 管理普遍适用于任何类型的组织。不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。
6. 古典管理思想：代表人物：泰罗（科学管理）、法约尔（组织一般管理）和韦伯（行政组织理论）
6.1. 科学管理理论
1） 通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法
2） 限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率
3） 真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。实行"差别工资制"
4） 明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作和操作工作的分工，并进而对管理工作业按具体的职能进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。
6.2. 一般管理理论
1） 劳动分工：劳动的专门化可以提高雇员的工作效率，从而增加产出
2） 权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相匹配，不能责大于权或权大于责
3） 纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩
4） 统一指挥：组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥
5） 统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
6） 个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益
7） 报酬：对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬
8） 集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度。
9） 等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统，使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应允许越级报告和横向交流
10） 秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置
11） 公平：管理者应当友善和公平地对待下属
12） 人员稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理者应当制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应
13） 首创性：鼓励员工发表意见和主动地开展工作
14） 团结精神：鼓励团队精神将会促进组织内部队和谐与统一.
6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理－合法权力作为组织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织也就发展得越完善。
7. 行为管理思想
7.1. 霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行
1） 员工是"社会人"，具有社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足
2） 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织的特点：管理当局根据组织目标的需要而设立，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。
3） 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发"士气"，从而达到提高生产效率达目的。
7.2. 人性假设理论：X-Y理论
1) X理论：①一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性④人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
2) Y理论：①一般人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说她不是最好的方法，相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制③在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力⑤在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。持Y理论观点管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。
8. 定量管理思想：是在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。其特点是，力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案
9. 系统和权变管理思想：共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统
9.1. 系统管理思想：系统的四个基本方面：①从周围环境中获得这个系统所需要的资源②通过技术和管理等过程促进输入物的转化③向环境提供其转换处理后的产品和劳务④环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是一个开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。
9.2. 权变管理思想："权变"是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。
10. 管理人员的分类
10.1. 按层次分：高层管理人员（对整个组织的管理负有全面责任的人）、中层管理人员（贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作）、基层管理人员（给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动）
10.2. 按领域分：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动）和专业管理人员
（负责管理组织中某一类活动或职能）
11. 对管理人员的技能要求是什么？
1) 技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。对基层管理人员较重要
2）人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都重要。
3）概念技能：综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高越需要。
12. 管理基本职能的内容：
12.1. 计划：对组织未来活动如何进行的预先筹划。包括：
1）研究活动条件
A． 内部资源能力研究；
B． 外部环境研究；
2）制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。
3）编制行动计划。
12.2. 组织：
1） 设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架
2） 配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上；
3） 运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行；
4） 变革组织：根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。
12.3. 领导：指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。
12.4. 控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动 12.5. 管理职能间的关系：管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。
1） 不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，而高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些
2） 不同组织层次在管理职能重点上存在差别。不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。
3） 对管理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。①决策职能从50年代开始受到重视。管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说"管理就是决策"②对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所变化。
4） 协调是管理的核心。管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即"1+1>2"的协同效果。
第二章 计划与决策
1. 组织环境研究的必要性？
组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织环境起着制约的作用。①企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。离开外部环境中的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。②外部环境为企业生存发展提供条件的同时也必然会限制企业的生存和发展。③环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，另一是对组织生存发展造成不利影响。组织要谋求发展，必须积极利用环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。
1.1. 组织的一般环境都有那些？
1）政治、法律环境；
2）社会、文化环境；
3）经济环境；
i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费便好、储蓄情况、就业程度等因素；
4) 技术环境：i) 与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化ii）国家投资及支持重点；iii）技术手段发展动态；iv）技术转移及商品化速度；v）专利及其保护情况。
5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。
1.2. 具体组织的特殊环境（组织的任务环境）研究的内容有那些？
1）供应商 2）顾客 3）竞争对手 4）政府机构及特殊利益团体
1.2.1. 组织环境的特点分析：
1）环境的不确定性：i) 低不确定性：简单和稳定的环境 ii) 较低不确定性：复杂和稳定的环境 iii)较高不确定性：简单和动态的环境 iv) 高不确定性：复杂和动态的环境
2）所在行业的成长性：产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）
1.2.2. 环境的竞争性：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。
1.2.3. 现有竞争对手：1）行业内竞争的基本情况
2）主要竞争对手的实力
反映企业竞争实力的指标：相对于行业平均水平的销售增长率（销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）、市场占有率（直接反映一个企业的竞争实力状况）、产品获利能力（用销售利润率来表示）；
3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。妨碍退出的因素：①资产的专用性；②退出成本的高低；③心理因素的影响；④政府和社会的限制。
1.2.4. 潜在竞争对手的研究：新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因素：
1） 规模经济：A、保本产量；B、经济意义上的规模经济；
2） 产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应
3） 在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势
1.2.5. 替代品生产厂家分析：具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为"替代品"，其分析包括：1） 确定可替代本企业产品的产品；2） 判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。
1.2.6. 顾客：两方面的影响：A用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。
1.2.6.1. 需求潜力研究：①总需求研究；（市场容量、需求及潜在需求）；②需求结构研究；（需求类别和构成）；③用户购买力研究；
1.2.6.2. 用户讨价能力研究：①购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；②企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；③用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；④企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。
1.2.7. 供应商研究：影响：A能否按时、按量、按质地提供生产要素，2影响着企业生产规模的维持和扩大；B供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。研究两方面内容：A供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B供应商的讨价能力。需要分析因素：①是否存在其他供货渠道；②供应商所处行业的集中程度；③寻找替代品的可能性；④企业前向一体化的可能性。"前向一体化"是沿产业链下游的纵向一体化。
1.2.8. 环境的合作性：组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、战略同盟者与一般同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。
2. 2. 决策的含义：决策是管理的核心。决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1）主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、内容和方式、方法；
4）时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。
3. 决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策；从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。
3.1. 与初始决策相比，追踪决策有什么特征？
1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；
2)非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。①组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；②组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。
3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案
3.2. 战略决策和战术决策的区别是什么？
1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"做什么"的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决"如何做"的问题，是执行性决策；
2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。
3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
3.3. 程序性和非程序性决策：程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题（重复性决策、定型化决策、常规决策）；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题（一次性决策、非定型化决策或非常规决策）
3.4. 个体与群体决策：个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个主要优点是，群体通常能够比个体做出质量更高的决策。但是组织在决定是否采用群体决策时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。
4. 组织决策的特点是什么？
1）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；
2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；
3）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；
4）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；
5）过程性：①组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；②这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。
6）动态性：是一个不断循环的过程。
5. 为什么说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则？
最优决策的要求条件：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。这些条件难以具备的原因：1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。所以难以作出最优选择，只能是满意选择。
6. 简述决策过程
答：1）发现问题2）确定目标；3）拟定方案；4）比较和选择方案；5）执行方案；6）检查处理；
7. 明确组织目标的作用有哪些？
1）保证组织内部各种目标的一致性2）为动员组织各种资源提供依据3）为分配资源提供依据4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上
7）用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。
8. 明确组织目标应注意的要求？
1）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系；3）限定目标的正负面效果：4）保持目标的可操作性。
9. 目标应当具备哪三个特征？
1）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；3）可确定其责任者。
10. 方案选择前的评价和比较的主要内容有哪些？
1）实施条件能否已经具备，组织要为其付出何种成本；2）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；3）方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性。
11. 方案比较和选择中应处理好哪些问题？
要统筹兼顾；2）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需及时决断。
12. 执行方案过程中应做好哪些工作？
①制定相应的具体措施保证方案的正确执行；②确保有关决策方案各项内容为所有的人充分接受和彻底了解；③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；④建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。
13. 组织决策的影响因素有哪些？
1）环境：环境对组织决策的影响是双重的：首先，环境的特点影响着组织决策的频率和内容；其次，环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
2）组织文化：①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。
3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。
4）决策者对风险的态度：风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。
5）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。
14. 企业经营决策的内容和过程
1） 组织的宗旨：①经营理念；②使命或经营范围；
2） 组织的远景目标和战略方案
3） 组织的具体目标和战术方案
15. 企业经营决策的几种常见方法
15.1. 确定活动方向和内容方法
15.1.1. SWOT分析法:帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。第Ⅰ类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第Ⅱ类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第Ⅳ类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。
15.1.2. 经营业务组合分析法
在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（>10%为高增长，
1）"金牛"业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。
2）"明星"业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润。
3）"幼童"业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使"幼童"尽快转变成"明星"，如果认为不可能转化，则应及时放弃。
4）"瘦狗"业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。 比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的"明星"和"金牛"类业务，同时有一定数量的"幼童"类和极少量的"瘦狗"类业务。企业经营和发展战略：把"金牛"类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的"明星"或"幼童"类上，并根据情况，有选择地抛弃"瘦狗"类和无转化希望的"幼童"类业务。 15.1.3. 目标管理法
1) 传统的目标设定方法：又上级给下级单方面分派目标，不免要出现目标扭曲问题。
2) "目标管理"MBO方法：实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。企业制定总目标，各部门和全体员工根据总目标的要求，采取"自上而下"、"自下而上"相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。
3) 目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。
图例：企业经营单位分类组合图
15.2. 有关行动方案选择的分析评价方法
15.3. 确定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评价法、现金流量分析法
15.3.1. 量本利分析（教材P43-45）
量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。
15.4. 风险型决策的方案选择法：决策树和决策表法
决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。
利用决策树方法的步骤：
1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。
2） 计算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率；b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。
3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。
4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。
15.5. 非确定型决策的方案选择法
1）乐观原则（最大收益值原则）："大中取大"或"好中求好"法。找出各方案在各种自然状态下的最大收
益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案
2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）："小中取大"或"坏中求好"法。选择在最差自然状态下仍带来"最大收益"（最小损失）的方案。
3）折衷原则：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数α，给最差的自然状态定一个悲观系数β(α+β=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。
4） "最大后悔值" 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。
3. 6. 计划的含义和作用：
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。计划的作用：1）为落实和协调组织活动提供保证2）明确组织成员行动的方向和方式2）为组织资源筹措和整合提供依据
3）为检查与控制组织活动奠定基础。
17. 计划的种类
17.1. 战略计划和战术计划：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。
17.2. 长期计划和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短来划分。长期计划（三年或五年以上），短期计划（一年、半年甚至更短时间）
17.3. 综合性计划和专业性计划：从空间上划分，综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。
17.4. 指向性计划和具体计划：从计划内容的详尽程度来划分。与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。
18. 决定不同类型计划有效性的因素：
1） 组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划
2） 所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划；成长期：明确的短期计划；成熟期：长期的具体计划；衰退期：指向性计划
3） 环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。
19. 计划工作的程序
1）收集资料，确定计划的基本前提条件；①外部和内部的前提条件②定量和定性的前提条件③可控和不可控的前提条件。要注意：①合理选择关键性的前提条件②提供多套备选的计划前提条件③保证计划前提条件的协调一致2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划，实质就是决策，①根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。②进一步调查研究，明确计划的具体前提条件③提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡；5）编制并下达执行计划。执行计划可分为单一用途计划和常用计划。单一用途计划包括工作计划(Program)、项目计划(Project)和预算(Budget)；常用计划由政策(组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定)、程序（规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。
第三章 组织
1. "组织"的含义：1）作为组织工作对象的"组织"（Organizations）；2）作为组织工作或组织职能的"组织"(Organazing)；3）作为组织工作成果的"组织"(Organization)
2. 组织设计的任务：组织设计，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。有三项具体任务：1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成"部门"，进而形成组织的层次；3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。通过组织设计工作，形成两份书面文件：①组织机构系统图（组织图或组织结构图），②职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件
3. 组织设计的原则是什么？
1） 目标至上、职能领先原则
2） 管理幅度原则
3） 统一指挥原则
4） 权责对等原则
5） 因事设职与因人设职相结合原则
4. 管理幅度与管理层次
4.1. 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的管理人员少于高耸型
4.2. 管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
4.3. 有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。
2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少
3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性
4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
5. 集权与分权
5.1. 集权与分权用来描述组织中职权分布。"职权"指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权的分散化，称为"分权"，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即"集权"，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
5.2. 影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权
2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权
3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。
4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：方针政策的一致性要求集权；现代控制手
段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。
5） 组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权
5.3. 过分集权的弊端：1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；2）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。
5.4. 分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
1）判断组织集权或分权程度标志：①所涉及决策的数目和类型；②整个决策过程集中程度；③下属决策受控制的程度。
5.5. 分权的实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；2）促成主管人员在工作中充分授权。
5.6. 何为授权？如何进行授权？
授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。
科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。
6. 正式组织与非正式组织
6.1. 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
6.2. 正式组织的基本特征：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的基本特征：自发性、内聚性和不稳定性。
6.3. 非正式组织的影响作用：积极作用：1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。
消极作用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人发展；3） 影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
6.4. 对待非正式组织的策略：管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
7. 直线与参谋
7.1. 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。
7.2. 参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
7.3. 直线与参谋的矛盾：往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
7.4. 正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
8. 几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式
8.1. 直线制：突出特点是，企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，
不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
9. 职能制：特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。
11.1. 直线职能制：是我国大多数企业的组织形式。特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。
11.2. 矩阵制：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系。
11.3. 事业部制：是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行"集中政策下的分散经营"，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
11.4. 事业部制组织的优缺点：优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。主要缺点：对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。 11.5. 实行事业部制，需具备那几个条件？
1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；
2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；
3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；
4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；
6） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
11.6. 集团控股型组织结构：是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。
11.7. 网络型组织结构：是基于契约关系的新型组织结构形式。是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
12. 人员配备的任务、程序和原则
12.1. 任务：人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。
12.2. 工作内容和程序：1） 确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）；2） 选配人员，对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；3） 制定和实施人员培养计划。 12.3. 人员配备的原则：因事择人、因材使用、动态平衡
1）因事择人原则：根据岗位要求，选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位；
2）因材使用原则：根据人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充分发挥；
3）人事动态平衡原则：以发展的眼光看待人与事的配合关系，根据变化的情况，进行适时调整。
13. 管理人员的选聘
1） 管理人员需要量的确定：考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分析企业管理人员的相对稳定性和流动率
2） 管理人员的来源：外部选聘和内部提拔
外部选聘指从组织外部选聘。优点：有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点：①外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；②组织对应聘者无法深入了解；③内部员工积极性受打击；
内部培养和提升的优点：鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；有利于被聘者迅速开展工作；缺点：激化同事间矛盾；造成"近亲繁殖"；在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
14. 管理人员选聘标准：具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。
15. 管理人员选聘的程序及办法：1）公开招聘：公布信息；2）粗选：据背景初步筛选；3）对初选合格者进行知识与能力的考核；4）民意测验：判断组织对其接受程度；5）选定合格者
16. 对管理人员进行考评的目的：1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本状况；2）为确定管理人员工作报酬提供基础；3）为组织人事调整提供依据；4）为开展管理人员培训提供指导。
16.1. 管理人员考评的内容：1）管理人员的贡献考评：注意个人努力与部门成就区别开来；2）管理人员的能力考评，考察在一定时间内该管理者的管理工作水平；
15. 管理人员考评的程序和方法：1）确定考评内容；2）选择考评者；3）分析考评结果，辨识误差；4）根据考评结果，建立企业人才档案；
16. 管理人员培训的具体目标1）发展能力：提高管理能力；2）更新知识：对知识及时补充更新；3）改变态度：使按组织认同的行动准则工作；4）传递信息：熟悉公司经营业务。
17. 对管理人员培训的方法：1)工作轮换：好处：a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；b）培养协作精神和全局观念；2)设置助理职务：好处：a）减轻主要负责人的负担；b）培训待提拔人员；
3)临时职务代理：好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才能，弥补能力不足。
18. 组织变革
18.1. 组织变革的必要性和影响因素
组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：1）战略：在两个层次上影响组织结构，一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织变革；2）环境：是导致组织结构变革的一个主要影响力量。因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的环境条件要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织；3）技术：技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。4）组织规模和成长阶段：伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，组织的结构也必须随之调整，以适应成长后组织的新情况。组织变革伴随着组
织发展的各个时期，成长早期，组织结构简单、灵活而集权；随着发展，由松散转变为正规、集权（职能型结构）；多元产品和跨地区市场时期，应采用分权的事业部结构；进一步发展到集约经营阶段，应采用强化协作为主旨的创新型组织结构
18.2. 组织变革的动力和阻力：动力是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。阻力则是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。 18.3. 组织变革阻力的主要来源：1）个体和群体方面的阻力：个体，因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。群体：群体规范的束缚，原有关系的破坏，组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。2）组织的阻力：包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏，以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。3）外部环境的阻力。
18.4. 组织变革阻力的管理对策：1）增强或增加驱动力；2）减少或减弱阻力；3）同时增加动力和减少阻力。在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加快变革进程。
18.5. 组织变革的过程：成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。1）解冻：是实施变革的前奏。该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。2）改革：任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。分为试验和推广两个步骤。3）冻结：采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。这就是冻结或重新冻结阶段，缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。
第四章 领导
1. 领导的含义:作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：居于领导职位的人和并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。并非所有的管理者都能成为领导者。
* 如何正确领导组织成员，调动组织成员的积极性，有效实现领导与组织成员之间的信息沟通是管理的核
心问题。
* 组织的绩效是组织成员共同努力的结果。
* 一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。
* 组织活动的绩效是衡量领导者是否称职和才能大小的标志。
* 作为组织的领导者最重要的不是领导者个人素质和个人才能,而是将个人的领导素质和领导才能转化成组织绩效的能力。
* 领导就是管理这种观点是不正确的，领导更注重与研究在目标既定的条件下如何影响一个组织和群体的成员去实现目标的过程。领导主要表现在与人相联系的方面的特征上。
* 领导作风和组织气氛的营造:有效的领导者的首要任务就是设计和维持一个能够有助于下属取得工作业绩的工作环境。
2. 领导的定义及其本质：领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义：
1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。
2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。
3）领导者能对被领导者产生各种影响。
4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。 领导的本质就是组织成员的追随与服从。原因：能够满足组织成员的愿望和要求，能将组织成员的愿望与需求统组织目标结合起来。
3. 领导者与管理者的区别是什么?
1）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
3） 从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。
4）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
4. 领导的内容和作用：领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：
1）协调作用：思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动；
2）指挥作用：领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；
3）激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。
5. 领导权力的构成：权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。权力可以分为五种：
1） 合法权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
2） 奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。
3） 强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
4） 专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
5） 感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
可归纳为两类：一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。
6. 权力的正当使用：三条原则：1）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要使用权力时，应当机立断；
2）公正用权（最重要原则）；3）例外处理：领导者必须维护规章制度的严肃性；为了得到群众的信任、拥护和支持，进行例外处理，必须有充分的正当理由，必须光明正大，并强化职工的"期望行为"
7. 领导者素质
7.1. 政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、工作作风等。1） 正确的世界观、人生观、价值观；2） 现代化的管理思想；3） 强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；4） 实事求是，勇于创新的精神；
7.2. 业务素质：1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识；
7.3. 业务技能：1）分析、判断和概括能力；2）决策能力；3）组织、指挥和控制能力；4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；5）不断探索和创新的能力；6）知人善任的能力；
7.4. 身体素质：领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。
8. 关于人性的四种基本假设
8.1. 经济人假设：认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。管理者激励下属的主要手段是"胡萝卜加大棒"
8.2. 社会人假设：认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量比上级主管的控制力量更加重要。领导者应该关心体贴下属，通过培养组织成员的归属感来调动人的积极性。
8.3. 自我实现人假设：认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。企业应当把人当作宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作来使人的个性不
断成熟并体验到工作的内在激励。
8.4. 复杂人假设：是体现权变思想的人性观。认为，人是千差万别的，不同的人，以及人在不同的场合，会表现出不同的动机和需要。基于这种权变认识，管理者对人激励的措施和领导方式也应该力图灵活多样，因人、因问题、因环境而异。
9. 领导效能的影响因素：领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果。1）领导者：是领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；2）被领导者：是领导工作的客体；3）领导工作的情境：领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领导方式才是有效的。
10. 领导理论的演进历程：1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。
11. 领导风格的基本类型
11.1. 基于权力运用的领导风格分类：
11.1.1. 专制式、民主式、放任式：1）专制式（专权式或独裁式）：特点①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威⑤领导者与下级保持相当的心理距离。2）民主式：特点①领导者在决策前同下属磋商②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好③下属有相当大的自由度④主要运用个人的权力和威信使人服从⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3）放任式：特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
11.1.2. 利克特的四种领导方式：1）专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；2）开明-权威式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。
11.2. 基于态度和行为倾向的领导风格分类：
11.2.1. "双中心"论:1)任务中心（关心任务）的领导风格:领导者把工作任务放在首位，不关心人际关系。领导行为为专制式，工作效率高，组织成员满意度低。2）人员中心（关心人员）的领导风格：领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高。
11.2.2. "管理方格"论，P.90
美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年提出"管理方格"理论。"管理方格图"横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。 1-1贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作
9-1任务型：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意
1-9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意 5-5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气 9-9战斗集体型（TEAM）对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。（最有效）
9-9型的领导方式最为有效。
12. 领导风格对情境的适应性：依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的领导模式，
只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。
12.1. 领导行为连续统一体模型
坦南鲍姆和施米特认为，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。有７种有代表性的领导风格：1)经理做出并宣布决策；2)经理做出并推销决策；3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答；4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策；6)经理规定决策的界限，让团体做决策；7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。
12.2. 最难共事者模型:菲德勒提出，LPC(Least-Preferred Co-worker)是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。做出"低LPC分"型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式，"高LPC分"的趋向于关系导向型。菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：1）领导者与被领导者关系。双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；2）工作任务的结构：工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确；3）领导所处职位的固有权力。领导者职位越高，所拥有的职权越大。菲德勒归纳出8种不同类型的环境条件，当情境处于有利（1、2、3类）和最为不利（第8类）状态时，采用"任务导向型"；处于中间状态（4、5、6、7类）时，适宜采用"关系导向型"。组织可以采取两条途径来改善领导工作的有效性：一是替换领导者以适应领导工作特定环境的要求；二是改变领导工作情境以适应现有的领导者风格。
12.3. 领导方式寿命周期理论（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）
有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。"成熟度"是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，前者指一个人的知识和技能，后者指一个人做事的意愿和动机。 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：
命令式（高工作低关系），适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式（高工作高关系），适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务； 参与式（高关系低工作），适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；
授权型（低关系低工作），适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
13. 激励工作的含义和原理：管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。动机是驱使人产生某种行为的内在力量。需要是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部诱导和刺激。
12. 内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论
12.1. 需要层次理论
1）人的需要分为5种：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。生理需要是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望；安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；社交需要是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我实现需要是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。其中生理需要和安全需要称为基本的低层次的需要，社交、尊重和自我实现需要称为较高级需要。
有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用
人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。
4）人的行为是由主导需要决定的。
12.2. 双因素理论
双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出。该理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因
素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：1）工作表现机会和工作带来的愉悦，2）工作上的成就感，3）由于良好的工作成绩而得到的奖励，4）对未来发展的期望，5）职务上的责任感。
13. 过程型激励理论
13.1. 期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出。该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。用公式可表示为：激励=效价*期望值。激励力指人受激励的程度，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价，期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。
13.2. 公平理论
主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。公平理论认为，员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。
公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响：
1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工。
2）按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。
3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。
4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。 13.3. 强化理论
美国心理学家斯金纳认为,人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有4种：
1）正强化：正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。科学有效的正强化方法是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。
2）惩罚。当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。
3）负强化：是一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即"规避"作用时才是。
忽视（自然消退）：对已出现的不符合要求的行为"冷处理"，达到"无为而治"的效果。
14. 当代激励理论的综合：个人的努力首先受个人目标的影响，管理者需要帮助个体设置适当的目标来引导其行为。而个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标，有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性。因此，知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导成员行为有重要的影响。就绩效与奖酬的关系而言，若个人感到自己所得的奖酬来自自己工作的努力和绩效，则会取得更好的效果。在奖酬和个人目标之间，若组织提供的奖酬满足了个人目标，那么个人积极性会大大提高。激励工作是一件相当复杂的事，充满科学性和艺术性。
15. 沟通的基本概念和过程：沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。沟通的重要性：①沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成的基础②沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动；沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有
通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。
沟通的四个基本要素：发送者（信源）、接收者或接受者（信宿）、所传递的内容（信息）和传递信息的渠道（信道）
16. 信息沟通过程的具体步骤：1）形成思想；2）编码；3）通过某种渠道把信息传递给对方；4）接受（包括接收、译码、理解）；5）反馈。
17. 人际沟通的特点：1）主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言（身体语言）；2）不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感情、观点的沟通；3）人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成信息失真。
18. 组织中人际沟通方式：1）书面、口头、非言语沟通及电子沟通：①书面沟通是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃，便于保存，信息传递准确性较高②口头沟通是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、反馈直接③非言语沟通是指以非口头和书面语言形式所进行的信息传递，是人际沟通的一种辅助手段④电子沟通是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。2）正式沟通和非正式沟通：①正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢②非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行，比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。3）下行、上行、横向和斜向沟通：①下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出②上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中③横向（水平方向）和斜向沟通（交叉沟通）：前者指同一层级的人员或部门间的沟通，后者指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。具有业务协调作用。
19. 信息沟通网络：是由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种:链式,轮式,Y式,环式和全通道式。
19.1. 链式:是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通
19.2. 轮式:信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系，信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。
19.3. Y式:纵向沟通网络。适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。
19.4. 环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息。每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物。组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。 19.5. 全通道式:全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。但工作效率低。
20. 信息沟通的障碍：所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称"噪声"。1）信息发送方面的障碍：有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息：①技能；②知识；③态度；④社会－文化系统。2）信息传递中的障碍：信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；3)信息接收（受）方面的障碍。
第五章 控制
1. 控制的含义：是监视组织各方面的活动，保证组织计划和实际运行状况动态适应的管理职能。计划和控制密不可分，计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好；控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实施。
2. 管理控制的目标和特点：在现代管理活动中，管理控制的目标主要有两个：1）限制偏差的累积：一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，及时采取有效矫正措施。2）适应环境的变化：制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件
和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对由此带来的机会和威胁作出正确、有力的反应。
3. 管理控制的特点:1）目的性：管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧围绕组织目标的；2）整体性：包括两层意思：一是从控制的主体看，完成计划和实现目标是组织全体成员的职责，二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活动的各个方面；3）动态性：组织不是静态的，决定了控制标准和方法不可能固定不变，应动态，以提高适应性及灵活性；4）人性：管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的控制。
4. 管理控制的基本类型：1）前馈控制（预先控制）：在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，（如规章制度的制定）。优点：①可防患于未然；②针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施。缺点：①需要及时和准确信息；②要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。2）现场控制（同步或同期控制）：工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场），主要有监督和指导两项职能：①监督：按预定标准检查工作；②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。优点：有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力；缺点：①受管理者时间、精力、业务水平的制约；②现场控制的应用范围较窄；③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。3）反馈控制（事后控制）：在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进行修理），注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。是实际管理工作中最常用的控制类型。优点：①在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问题②消除偏差对后续活动过程的影响③可以提供员工奖惩的依据。最大弊端：实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
5. 管理控制的过程与要素：1）制定控制目标，建立控制标准：是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度；2）衡量实际工作，获取偏差信息：偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节；信息是控制的前提和基础。3）分析偏差原因，采取矫正措施：控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。控制标准、偏差信息、矫正措施是控制工作的三项基本要素。
6. 控制标准的实质和要求：标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。制定控制标准是控制工作的起点。对有效控制标准基本特征的要求：1）简明性；2）适用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相对稳定性；7）前瞻性。
7. 制定控制标准的过程和方法：1）确定控制对象：通常选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制，主要有：①环境特点及其发展趋势②资源投入③活动过程。2）选择关键控制点，考虑①会影响整个工作运行过程的重要操作与事项②能在重大损失出现之前显示出差异的事项③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点，关键控制点的数量应足够。3）制定控制标准：控制标准分定量和定性两类，定量标准便于度量和比较，主要分为实物标准、价值标准、时间标准；定性标准是难以的。制定控制标准的方法：①统计计算法（统计标准），根据企业的历史数字记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定企业经营各方面工作的标准。利用统计方法来确定预期结果。数据可能来自本企业和其他企业。用历史性统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处，但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至是平均水平；因此在根据历史性统计数据制定未来工作标准时，应考虑到行业的平均水平，并研究竞争企业的经验。②经验估计法（经验标准）根据经验来建立标准，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，科学综合大家的判断，制定出一个相对先进合理的标准。③工程方法（工程标准）：工程标准是通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制定的。
8. 衡量实际工作成绩应注意的几个问题：1）确定适宜的衡量方式：①衡量的项目：是衡量工作中最重要方面。实际衡量应该围绕构成好绩效的重要特征来进行，不能够偏向那些易衡量的项目②衡量的方法：Ⅰ)个人的亲自观察Ⅱ)利用报表和报告Ⅲ)抽样调查Ⅳ)召开会议。在衡量实际工作成绩时必须多种方法结合使用③衡量的频度：即衡量实绩的次数或频率，适宜的频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求。④衡量的主体：是工作者本人还是同一层级的其他人员。2）建立有效的信息反馈系统：
应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息能迅速收集上来，又能适时的传递给恰当的主管人员，并且能够将纠偏指令迅速传达到有关人员以便及时处理问题。对信息的要求：①信息的及时性：Ⅰ)信息收集要求及时；Ⅱ)信息的加工、检索和传递工作需要及时；②信息的可靠性：可靠性首先来源于准确，包括收集、传递等环节；③信息适用性：提供尽量精炼又满足控制要求的全部信息，信息不足和信息过多同样有害。3）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性：找出是否有标准本身的问题。
9. 鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题：
9.1. 找出偏差产生的主要原因：并非所有偏差都可能影响企业的最终成果。首先判断偏差的严重程度；其次探讨导致偏差产生的主要原因；
9.2. 确定矫正偏差措施的实施对象：可能是组织的活动，衡量的标准，或是指导活动的计划。原因：1）原先计划和标准制定得不科学；2）环境发生预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势需要。
9.3. 选择适当矫正措施：第一，对于因工作的失误造成的问题，控制工作主要是"纠偏"，即加强管理、监督，确保工作与目标的接近或吻合；第二，若计划目标不切合实际，控制工作主要是按实际情况修改计划目标；第三，若组织的运行环境发生重大变化，致使计划失去客观的依据，控制措施是启动备用计划或重新制定新计划。选择和实施过程中应注意问题：1）保持矫正方案双重优化：判断矫正方案的合适性需要考虑两方面的要求：一是矫正工作的经济性。矫正方案实施的成本大于听任偏差发展可能带来的损失，则放弃矫正行动；二是管理控制工作必须在满足经济性要求的前提下，通过对各种可行矫正方案比较分析，选择投入最少、成本最小、解决偏差效果最好的方案；2）充分考虑原先计划实施的影响："追踪决策"，在制定和选择追踪决策方案时，需要充分考虑组织伴随着初始决策的实施已经消耗的资源和这种消耗对客观环境造成的影响以及人员思想观念的转变问题。3）注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑：要充分考虑和处理组织成员对拟采取矫正措施的各种态度，特别是消除执行者的疑虑，避免发、方案实施时出现人为障碍。
9.4. 有效控制的原则1）控制应该同计划与组织相适应：不同计划有不同特点，因而控制所需信息各不相同；控制应当反映组织结构类型和特征，并通过健全的组织结构来保证。健全的组织结构：一方面要能在组织中将反映实际情况和工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通；另一方面，要责权分明。2）控制应当突出重点，强调例外：控制要突出重点，管理者不可能面面俱到，要找出和确定最能反映或体现成果的关键因素加以控制。控制也应强调例外，管理者将控制重点着重于例外情况，可集中有限精力解决问题。例外并不能仅靠偏差数值大小来确定，要考虑客观实际情况。必须与控制关键问题的原则结合起来，注意关键问题上的例外。3）控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点：①灵活性：控制系统能适应主客观的变化，持续地发挥作用，与计划一同变动；②及时性：信息收集和传递必须及时，才能及时控制，否则不能起积极作用，反而会带来消极影响。③坚持适度性，以便提高经济性：从经济性角度考虑，控制系统不是越复杂越好，控制力度也不是越大越好。4）控制过程应避免出现目标扭曲问题：在实际工作中，有关人员对手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，或者忘记了手段性措施是为实现组织目标服务的，以致出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的刻板、僵硬、扭曲。5）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力：员工进行自我控制是提高有效性的根本途径。优点：①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出；③有助于提高控制的及时性和准确性。但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工可以放任自流。员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有助于组织整体目标的实现。
复习回顾：
1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实
1. 现共同的目标而组合成的有机整体。管理的含义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计
划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；"正确地做正确的事"；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁。管理工作与作业工作的区别与联系：
联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。管理者要对下属工作好坏负最终责任。
区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。管理工作既有科学性又有艺术性
2. 古典管理思想：代表人物：泰罗（科学管理）、法约尔（组织一般管理）和韦伯（行政组织理论）6.1. 科学管理理论
1） 通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法
2） 限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率
3） 真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。实行"差别工资制"
4） 明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作和操作工作的分工，并进而对管理工作业按具体的职能进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。
6.2. 一般管理理论
1） 劳动分工：劳动的专门化可以提高雇员的工作效率，从而增加产出
2） 权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相匹配，不能责大于权或权大于责
3） 纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩
4） 统一指挥：组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥
5） 统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
6） 个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益
7） 报酬：对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬
8） 集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度。
9） 等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统，使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应允许越级报告和横向交流
10） 秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置
11） 公平：管理者应当友善和公平地对待下属
12） 人员稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理者应当制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应
13） 首创性：鼓励员工发表意见和主动地开展工作
14） 团结精神：鼓励团队精神将会促进组织内部队和谐与统一.
6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理－合法权力作为组织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织也就发展得越完善。
7. 行为管理思想
7.1. 霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行
1） 员工是"社会人"，具有社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足
2） 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织的特点：管理当局根据组织目标的需要而设立，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。
3） 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发"士气"，从而达到提高生产效率达目的。
7.2. 人性假设理论：X-Y理论
1) X理论：①一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性④人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
2) Y理论：①一般人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说她不是最好的方法，相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制③在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力⑤在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。持Y理论观点管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。
8. 定量管理思想：是在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。其特点是，力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案
9. 系统和权变管理思想：共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统
9.1. 系统管理思想：系统的四个基本方面：①从周围环境中获得这个系统所需要的资源②通过技术和管理等过程促进输入物的转化③向环境提供其转换处理后的产品和劳务④环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是一个开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。
9.2. 权变管理思想："权变"是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。
管理人员的分类
对管理人员的技能要求是什么？管理基本职能 决策的含义：决策是管理的核心。决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1）主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、内容和方式、方法；4）时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。计划的含义和作用：
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。计划的作用：1）为落实和协调组织活动提供保证2）明确组织成员行动的方向和方式2）为组织资源筹措和整合提供依据
3）为检查与控制组织活动奠定基础。 计划工作的程序
1）收集资料，确定计划的基本前提条件；①外部和内部的前提条件②定量和定性的前提条件③可控和不可控的前提条件。要注意：①合理选择关键性的前提条件②提供多套备选的计划前提条件③保证计划前提条件的协调一致2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划，实质就是决策，①根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。②进一步调查研究，明确计划的具体前提条件③提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡；5）编制并下达执行计划。执行计划可分为单一用途计划和常用计划。单一用途计划包括工作计划(Program)、项目计划(Project)和预算(Budget)；常用计划由政策(组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定)、程序（规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。
组织设计的任务：组织设计，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。有三项具体任务：1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成"部门"，进而形成组织的层次；3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。通过组织设计工作，形成两份书面文件：①组织机构系统图（组织图或组织结构图），②职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件
3. 组织设计的原则是什么？
1） 目标至上、职能领先原则
2） 管理幅度原则
3） 统一指挥原则
4） 权责对等原则
5） 因事设职与因人设职相结合原则
4. 管理幅度与管理层次
4.1. 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的管理人员少于高耸型
4.2. 管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
4.3. 有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。
2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少
3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性
4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
5. 集权与分权
5.1. 集权与分权用来描述组织中职权分布。"职权"指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权的分散化，称为"分权"，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即"集权"，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
5.2. 影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权
2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权
3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。
4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：方针政策的一致性要求集权；现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。
5） 组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权
5.3. 过分集权的弊端：1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；2）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。
5.4. 分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
1）判断组织集权或分权程度标志：①所涉及决策的数目和类型；②整个决策过程集中程度；③下属决策受控制的程度。
5.5. 分权的实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；2）促成主管人员在工作中充分授权。
5.6. 何为授权？如何进行授权？
授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。
科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。
6. 正式组织与非正式组织
6.1. 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
6.2. 正式组织的基本特征：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的基本特征：自发性、内聚性和不稳定性。
6.3. 非正式组织的影响作用：积极作用：1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。
消极作用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人发展；3） 影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
6.4. 对待非正式组织的策略：管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
7. 直线与参谋
7.1. 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。
7.2. 参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
7.3. 直线与参谋的矛盾：往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
7.4. 正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
8. 几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式 人员配备的任务、程序和原则
12.1. 任务：人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。
12.2. 工作内容和程序：1） 确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）；2） 选配人员，对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；3） 制定和实施人员培养计划。 12.3. 人员配备的原则：因事择人、因材使用、动态平衡
1）因事择人原则：根据岗位要求，选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位；
2）因材使用原则：根据人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充分发挥；
3）人事动态平衡原则：以发展的眼光看待人与事的配合关系，根据变化的情况，进行适时调整。
13. 管理人员的选聘
1） 管理人员需要量的确定：考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分析企业管理人员的相对稳定性和流动率
2） 管理人员的来源：外部选聘和内部提拔
外部选聘指从组织外部选聘。优点：有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点：①外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；②组织对应聘者无法深入了解；③内部员工积极性受打击；
内部培养和提升的优点：鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；有利于被聘者迅速开展工作；缺点：激化同事间矛盾；造成"近亲繁殖"；在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
14. 管理人员选聘标准：具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。
15. 管理人员选聘的程序及办法：1）公开招聘：公布信息；2）粗选：据背景初步筛选；3）对初选合格者进行知识与能力的考核；4）民意测验：判断组织对其接受程度；5）选定合格者
16. 对管理人员进行考评的目的：1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本状况；2）为确定管理人员工作报酬提供基础；3）为组织人事调整提供依据；4）为开展管理人员培训提供指导。
16.1. 管理人员考评的内容：1）管理人员的贡献考评：注意个人努力与部门成就区别开来；2）管理人员的能力考评，考察在一定时间内该管理者的管理工作水平；
15. 管理人员考评的程序和方法：1）确定考评内容；2）选择考评者；3）分析考评结果，辨识误差；4）根据考评结果，建立企业人才档案；
16. 管理人员培训的具体目标1）发展能力：提高管理能力；2）更新知识：对知识及时补充更新；3）改变态度：使按组织认同的行动准则工作；4）传递信息：熟悉公司经营业务。
17. 对管理人员培训的方法：1)工作轮换：好处：a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；b）培养协作精神和全局观念；2)设置助理职务：好处：a）减轻主要负责人的负担；b）培训待提拔人员；
3)临时职务代理：好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才能，弥补能力不足。