执行如何完成任务的学问
执行──如何完成任务的学问
一、为什么需要执行
1、执行是战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果中不可缺失的环节。领导者不知道如何执行，所有的工作都将无法取得预期的结果。
2、是将计划落到实处，是实现目标的过程。如何落实计划，如何使运营更有效，执行得如何，预期与实际表现的差距？差距产生的原因？领导者必须问自己。
3、是一套系统化的流程。①对方法和目标严密讨论、质疑、不懈跟进；②责任的具体落实；③面临环境的假设、组织能力的评估、将战略运营及实施战略相关人员给合；④部门间的协调，奖励与产出的结合。
4、三个核心流程：人员、战略、运营
领导者必须亲自运营这三个流程，挑选其他领导者、确定战略方向以及引导运营，并在此过程中落实各项计划，是执行的核心，不能交给其他人来做。
为了实现目标，制定每项任务都有对应人负责落实，公开讨论，讨论结果应得到具体负责人的认可。对表现优异者适当的奖励，不断跟进，保证整个计划得到正确执行。
5、是领导者的主要工作。融入到运营当中。要学会执行，必须对单位、员工、形式和生存环境有着全面综合的了解，这种了解不能为任何人所代劳，只有领导者能够带领一个单位真正地
建立起一种执行文化。
6、只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。
7、牢记三个要点：是一门学问，是战略的一个内在组成部分，是领导者的主要工作，是一个组织文化中的核心元素。
二、执行的要素
要素一：领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和员工：亲自参与到实际运营当中，不能若即若离来经营企业，当你亲自参与一个项目之中，员工可能认为你过于干涉他的工作，但员工会认为，领导至少对他的工作表示出足够的关注，提出一连串我们没有考虑的问题。员工喜欢这样的领导，让他感到自己受到重视，产生一种尊重感，这是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，也是对员工的回报。
2、坚持以实事求是为基础：实事求是是执行文化的核心，大多数的员工都在尽量避免或掩盖现实，希望能够掩盖错误或者拖延时间来寻找到解决方案，报喜不报忧，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
领导者作出决策，把实事求是放在首位，首先自己坚持实事求是，其次是在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为工作的基准。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序。 最有效的资源利用方式，执行型领导的讲话非常简单
都能很好的理解，评估和执行最终成为组织内部的共识。 4、跟进。 想一下你每年参加多少没有结果的会议会议结束后没有做出任何决策，都表示同意不承担执行任务，没有实际结果原因遇到其它事，提议并不好，甚至开会时就这么认为，只是没有提出来。
5、对执行者进行奖励。
做到奖罚分明否则员工就没有动力 无法真正建立起一种执行型文化每个人清楚地了解，得到的奖励和尊重都是建立在他们的工作业绩上的。
6、提高员工的能力和素质。
领导者工作的一个重要组成部分就是把你的知识、经验、智慧传递给下去，提高组织和个人的能力。这是今天成功的秘诀，也是你在未来引以为荣的资本。“授之以鱼，饱其一日，授之以渔，方能饱其终生”，这就是培训的意义在此。把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
7、了解你自己。
要想获得真实的信息，要使自己具有一定的情感强度，无论喜欢与否，都要面对现实，有勇气来接受与你相左的观点，去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，形成果断处理问题的作
情感强度的四个核心特质：
真诚：言行一致，否则失去信任，效仿你，明哲保身，成为建立执行文化的障碍。
自我意识：取长补短，不了解自己短处，很难充分发挥自己的长处。
自我超越：克服自己的缺点，对自己的行为负责，随着环境的变化调整心态，接受新事物，坚持自己的道德准则。
谦虚：对自己认识的越清楚，就越能以现实的态度解决问题，谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，从中总结教训，成为财富，或未来决策时的参照依据。
要素二：建立文化变革的框架
（一）在一个组织中，如果软件部分（信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正发挥作用。
文化变革实现的前提是目标被执行时，目标是什么――讨论实现目标应具备条件――把此作为指导过程重要环节――对那些做出贡献的人奖励。对未实现预期目标的，进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位。
在这个过程中，你实际上已经为企业建立了一种执行文化。
（二）运营型文化，是成员所共享的价值观念，信念和执行规范总和。
行为变革的基础是将员工的业绩与奖金联系起来，变得透明。企业文化将定义员工所共同接受的价值观念（心系用户、诚信服务），哪些行为是被重视和尊重的，对要求进步的人来说，
它是需要改进的地方。
（三）企业文化是由领导者的行为决定的，他所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，因此改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是领导者行为和企业业绩的变化。
（四）对企业参与程度越深，就越能够做出更明智的决策，亲力亲为，全身心投入，不断对自己进行改进和提高，是促使组织迅速发生变革的重要因素，当你非常讨厌工作时，你很难取得成功。
要素三：绝不能托付他人的工作――人员的配臵
员工是最重要的资本――要做到量才适用――但有时却适得其反。
（一）领导者任命只凭自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员特点，缺乏足够的勇气来对表现优异者和不良者进行区分，具体体现在以下几点：
（1）依赖于人员评估自己的下属。但多数情况下，进行人员评估时所参照的都是错误的标准，不知道这项工作的具体要求是什么，更没有去尝试用三或四个标准来定义某个工作岗位――而这些标准往往是该岗位的基本要求。
（2）勇气的缺失。有时大家都知道某个人不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很多年，原因就是上司没有足够的勇气让他离开。这种行为可能给组织带来极大的危害。
（3）心理安慰因素：领导者喜欢某个人，其原因有顺从自己、善于避免冲突、和自己出身同一背景。
（二）跟进是执行的核心
（1）能确保执行预定任务，按预定的时间表，暴露出规划与实际行动差距，采取相应行动来调整。
（2）要制定清晰跟进计划：目标是什么，谁负责，何时完成，何种方式完成，使用什么资源，项目进度讨论何时进行，哪些人参加。
（3）如果没有精力对某个项目进行彻底跟进，就不要批准这个项目。
（三）寻找什么样的人才
（1）善于执行的人可能并不擅长与人沟通，但要建立一种执行文化的话，应选择这种人。
（2）是否实干，观察工作习惯，实干的人善于激励别人，决策果断，并能跟踪督促下属完成工作。
（3）能用更少的时间完成同样的工作，质量不下降，能指挥动别人。
（四）如何做到量才适用
（1）关注一个人对执行的热情。
（2）是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在一些战略或理论性的夸夸其谈层面。
（3）能否详细描述以前工作中遇到困难，同事都起到怎样的作用。
（4）能否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨任务。
（5）如何确定自己工作的优先顺序。
（6）哪些品质最为突出。
（7）决策时是否考虑别人的意见。
（87）工作伦理怎样，是否对自己的工作充满热情。
三、执行的三个核心流程
（一）人员流程：在战略和运营之间建立联系
一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务： 对人员进行深入而准确的评估，为培养新的领导层提供指导性框架，以及填充领导输送管道。
人员流程作用的发挥，主要建立在以下几个要素之上：
1、与公司战略规划及其他阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。
2、通过不断改进，继承深度分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。
3、决定应当如何处理那些表现不强的人员（能否胜任岗位、非常合适、有些牵强、不合适）
4、改变人力资源部门的任务和运营。
把适当的人安排到适当的工作岗位，要不断收集有关个人的信息，了解员工，知道他们是如何协作的，是否有足够的能力来完成预定的任务。只有持之以恒，才能培训足够的能力来评估和选择适当的人员。人员流程开始一对一的评估，但一旦发展成为一项完备的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。
（二）战略流程：将人员与运营结合起来
战略再好，如果得不到有力执行，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无意义的夸夸其谈，
一份符合实际的战略计划实际上应该是一份行动计划。该行动计划中要考虑以下问题：
1、外部环境的评估如何。
2、对企业现有市场和客户的理解如何。
3、什么是发展企业的最佳方式，目前企业发展的主要障碍是什么。
4、你的竞争对手都是谁。
5、你的企业是否具有实施该项战略的能力。
6、企业短期利益和长期利益是否平衡。
7、执行计划中阶段性的目标是什么。
8、企业目前面临着哪些关键性问题。
9、企业如何保持持久的盈利。
（三）运营流程：在战略和人员之间建立联系
领导在制定战略计划时所持心态，是只关心结果，并不关心战略的具体实施过程，具有执行企业文化中的领导在制定计划的过程中就会考虑到运营中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划，它把长期的目标分解为一些阶段性的任务，再做许多具体决策，根据变化及时调整。
一份运营计划主要内容不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业人员、战略和运营流程连接起来的线，它的表现形式是分配目标和预定计划，了解目标的人越多，取得成功的概率就越大。
有效的执行，是需要领导者亲力亲为的系统工程。运行最为关键的三个因素是战略、人员与运营，每个环节都需要执行的精
神来指导落实。
战略不是一蹴而就的凭空臆断，需要领导者以执行的踏实心态，对外部环境和行业发展特点进行透彻地分析与研究，并且接合自身的资源来确定切实可行的战略规划。
人员要以是否具备执行能力为标准，做到量才适用。提高锻炼队伍的执行能力，最关键解决三个问题，首先要用各种方法调动人员的积极性，其次要持续提高人员的素质，最后要发挥整体功能，提高效率。
运营通过具体的运营设计来体现的，是执行中最为困难和最讲究艺术的一部分，在这个过程中，要把握两个原则，一是稳定和平滑，对运营中出现的大问题要打出提前量，及时进行设计；二是要循序渐进，在不断平衡中及时发现和规避可能出现的问题。