现代人力资源绩效考核方法比较研究

■2005年第

9期■现代管理科学

■名家观察

现代人力资源绩效考核方法比较研究

●王刚李志祥

摘要

:绩效考核体系是现代企业人力资源管理与开发的核心环节。本文通过对目标管理法、360度、关键业绩指标和

平衡计分卡等绩效考核体系进行全面、系统的对比和分析，指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围，从而帮助企

业在人力资源绩效管理实践中有效地借助四种考核体系实现人力资源管理效用最大化。

关键词：绩效考核；目标管理法；360度；关键业绩指标；平衡计分卡

一、引言

员工配置、绩效管理、人才培养和激励政策是保障企

业人力资源管理有效性的四个必需的关键系统

,绩效管理

是现代企业人力资源管理与开发的基础

,而绩效考核是绩

效管理中的核心环节。绩效考核就是描述与评价员工和团

队工作表现的制度体系。为了生存与发展

,使企业保持警

惕的长久竞争力是至关重要的。而企业的这种永不衰竭竞

争能力只能发轫于企业人力资源持续稳定地发展。而开发

企业人力资源的一个潜在可行的机制

,就是科学地评估员

工的绩效表现。

传统的人力资源绩效考核只注重财务指标考核

,对顾

客服务满意度、内部流程优化、企业学习与成长等指标较

少关注

;企业考核管理工作的多头领导

,考核管理责任落

实不到位

;考核没有严格规范的流程体系

,部门考核与员

工考核联系不紧密

;考核结果没有与部门、分公司员工薪

酬福利分配紧密结合

;关注企业短期经营发展行为

,对提

升企业长远核心竞争力指标较少关注。

而现代人力资源绩效考核体系除注重财务效益指标

外,开始关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程

指标

;对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理

,落

实考核管理责任

;建立严格的企业分级绩效考核组织体系

与流程

,部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩

;考核结

果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合

;关

注企业长期经营发展

,注重全面提升企业核心竞争力指

标。

随着中国社会主义市场经济的逐步建立、健全与完

善,西方现代人力资源管理理念和人力资源管理技术体系

引入中国企业人力资源管理。而绩效考核则是企业人力资

源管理与开发的基础和核心环节

,目前企业实施的人力资

源绩效考核体系主要包括

:目标管理法、360度、关键业绩

指标和平衡计分卡等。本文通过对上述各种绩效考核体系

进行全面、系统的对比和分析

,指出各种绩效考核体系各

自优缺点及适用范围

,从而帮助企业在人力资源绩效管理

实

践中有效地借助四种考核体系实现人力资源管理效用

最大化。

二、目标管理法

(Mbo)

目标管理

(Management

byObjective)是管理大师彼得

·

杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。所谓目

标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和

社会需要

,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总

目标

,然后层层落实

,要求下属各部门主管人员以至每个

员工根据上级制订的目标和保证措施

,形成一个目标体

系,并把目标完成情况作为考核的依据。它是根据注重结

果的思想

,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总

目标

,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的

分目标

,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动

为各自的分目标而奋斗

,从而使组织的总目标得以实现的

一种管理模式。

目标管理的实施步骤及过程包括以下几个方面

:首

先,建立每位评估者所应达到的目标以及为达到这一结果

所应采取的方式、方法

;其次

,制定被评估者达到目标的时

间框架

,有助于决定对于培训的需求

;最后

,根据调整情况

制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战

略。

目标管理考评体系是一整套计划和控制系统

,同时也

是一套完整的管理哲学系统。在理论上

,只有每位成员成

功,才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组

织或企业的成功。经验研究表明

,这一方法有助于改进工

作效率

,而且还能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞

争环境对员工进行及时的引导。但目标管理考评体系也有

一些不足之处

:目标管理的实质是反向式控制管理

,容易

导致对质量的忽视

;单纯追求利润目标

,靠账面数字管理

企业

;制定高额利润或绩效目标

,仅靠奖罚管理企业

,容易

导致企业管理走向极端。

在目标管理实施过程中需要对全体人员进行现代管

理科学和目标管理思想的教育

,加强统计工作

,打好信息

基础

,加强标准化工作

,或者做好量化基础工作

,实施以

KPI关键绩效为核心的目标管理体系。当市场环境在目标

设定后发生改变时

,应及时调整目标

,确保既定目标的合

理、有效。同时

,目标管理法不仅是一种绩效评估方法

(当

-27

■名家观察

■现代管理科学

■2005年第

9期

雇员参与目标的设定过程时

,它是一种激励手段

),还具有

一种强制性

,要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和

态度综合作用的结果。

三、360度反馈评价法

360度反馈

(360°feedback)也称全视角考核

(full-circle

appraisal)或多个考评者考核

(multi-rater

assessment)。这种

方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种

从不同层面的人员中收集考评信息

,从多个视角对员工进

行综合绩效考评并提供反馈的方法

,或者说是一种基于上

级、同事、下级和客户

(包括内部客户和外部客户

)等信息

资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反

馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多

样性

,从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。

360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高

质量的反馈信息

,支持与鼓励员工不断改进与提高自己的

工作能力、工作行为和绩效

,以使组织最终达到管理或发

展的目的。这种评价模式较单一评价来源的评价方式更为

公正、真实、客观、准确、可信。同时

,通过这种评价方式

,受

测者可以客观正确地评价自我

,了解自己在职业发展中所

存在的优势与不足

,可以激励他们更有效地发展自己的工

作能力

,赢得更多的发展机会

;帮助管理者改进管理工作

行为

,提高管理效果

,发现和解决组织成员之间的矛盾和

冲突。而企业或组织则通过评价加强管理者与组织员工的

双向交流

,提高组织成员的参与性

,创造良好的组织氛围

,

激发组织成员的创新性和工作动机

,帮助企业或组织进行

团队建设

,在客观分析和使用反馈信息的基础上

,做出正

确的评价与决策。

360度反馈作为一种人力资源开发与管理的方式确

实有很多优点

,但也存在着明显的不足

,主要有

:由于评价

参照标准的不确定性

,使得评价只关注一般特质

,而不是

特定工作行为

;评价是以个体记忆为基础

,不能真实反映

被评者过去的工作行为

;评价者不能观察到被评者的全部

工作行为

,易以偏盖全

;在实施

360度反馈过程中

,如果培

训和运作不当

,可能会在组织内造成紧张气氛

,影响组织

成员的工作士气。而且实施

360度时很容易遭到的一些陷

阱,如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙

带关系等。

基于以上分析

,企业或组织在实施

360度进行绩效考

核时

,首先

,要取得公司高层领导的支持与配合

,在公司内

部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化

,让员工能够从

观念上接受这种考评方式。其次

,应加强宣传和沟通

,对评

价者进行有效的培训

,向员工讲清其意义何在

,了解评价

目的

,消除评价中的人为因素。第三

,要结合本企业或组织

的实际

,根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原

则合理选择考评主体

,力争以最小的成本达到对考评客体

客观公正的评价。第四

,充分考虑文化差异的影响

,结合中

国实际设计本土化的考核指标

,使

360度考核方法既能较

好地适应中国文化

,在测评中又不受中国传统文化的影

响。在考核完毕后

,企业应积极地将考核结果反馈给员工

,

-28

指导其改进工作中的不足之处

,从而提高考核的效率

,这

才是绩效考核的最终目的所在。

四、关键业绩指标

(KPI)

企业关键业绩指标

(Key

Process

Indication)是通过对

组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取

样、计算、分析

,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标,是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素

的提炼和归纳

,是把企业的战略目标分解为可运作的远景

目标和量化指标的有效工具

,是企业绩效管理的基础。KPI

一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。KPI

可以使部门主管明确部门的主要责任

,并以此为基础

,明

确部门人员的业绩衡量指标

,使业绩考评建立在量化的基

础之上。

确定关键绩效指标的

SMART原则

:S代表具体

(Specific),

指绩效考核要切中特定的工作指标

,不能笼统

,要适

度细化

,并且要随情境变化而发生变化

;M代表可度量

(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的

,衡量这

些绩效指标的数据或者信息是可以获得的

;A代表可实现

(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现

,

避免设立过高或过低的目标

;R代表现实性

(Realistic),指

绩效指标是实实在在的

,可以证明和观察

;T代表有时限

(Time

bound),注重完成绩效指标的特定期限。

在遵循

SMART原则进行

KPI指标设计应用过程中

,

由于对

SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、

关键指标遗漏与

“中庸

”以及考核目标偏离和考核周期过

短等问题。因此

,企业在设计

KPI指标时

,应加强与基层员

工的沟通与交流

,并针对不同岗位设计不同的

KPI指标组

合,突出不同部门的

KPI指标不同的特点和着重点

;KPI

指标是自上而下分解的关键绩效指标

,而不是绩效考核目

标;激励指标与控制指标相结合。总之

,运用

KPI方法进行

公司关键量化指标的设立和分解

,要遵循

SMART原则

,在

对公司价值链进行分析的基础上

,根据公司使命和愿景确

定公司的关键成果领域

;针对每一个关键成果领域制定流

程级

KPI;对每一个流程级

KPI设计下一层

KPI,直至岗位

KPI,从而保证公司战略的层层分解和层层落实

;分析和构

建指标之间的逻辑关系

,并对指标进行属性测试

,建立指

标辞典。

五、平衡计分卡

(Bsc)

平衡计分卡

(Balanced

Score

Card)是将

企业战略目标

逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体

系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核

,从而

为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体

系。平衡计分卡包括以下六种要素

:维度、战略目标、绩效

指标、目标值、行动方案和具体任务

,并且把对企业业绩的

评价划分为四个部分

:财务方面、客户、经营过程、学习与

成长。它不仅是一个指标评价系统

,而且还是一个战略管

理系统。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平

衡,长期目标与短期目标之间的平衡

,外部（下转第6页）

■名家观察

■现代管理科学

■2005年第

9期

境污染已成为人们高度关注的社会问题,必须在立法、司

法、执法、守法等各个环节建立相应配套的体系,通过行政

立法和制度安排,保障绿色制造模式的建立与完善,采用

立法手段推进绿色制造体系建设。加快与绿色制造相关的

环境立法,强化企业的环境责任,提高生产制造、市场贸易

与环境保护等方面的执法水平。

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7）

作者简介：江苏省人民政府副秘书长，江苏省经济贸

易委员会主任，南京大学、南京理工大学、河海大学等五所

高校的客座教授和特约教授。

收稿日期：2005-07-27。

（上接第

28页）

和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的

平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩

评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。

Bsc的缺点:首先,Bsc的实施难度大,要求企业有明确

的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意

愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次,Bsc

的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量

精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。第三,

Bsc不适用于个人。相比较于成本和收益,没有必要把平衡

计分卡分解到个人层面。对于个人而言,要求绩效考核易

于理解,易于操作,易于管理。而

BSC并不具备这些特点。

平衡计分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式,它是欧

美最先进企业的管理经验的高度概括和总结,但是它不可

能解决现代企业绩效管理中遇到的所有问题。因此,在实

际应用中应注意结合企业自身情况,设计出科学可行的平

衡计分卡,并坚持做到全员参与和反复沟通,根据新情况、

新问题及时进行修正和调整。平衡记分卡不仅仅是一种绩

效考核的工具,更是一种战略管理工具,因此还应在高层

管理人员承诺和支持以及强有力的领导之下,将平衡计分

卡提升到战略高度进行实施。

六、结论

绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分,企业

对绩效评价方法的选择是关系整个企业人力资源管理是

否有效的重要环节。对于人力资源绩效评价的工具,一是

要慎用,要以企业的具体情况为出发点,不能盲目乱用;二

-6

是要会用,要对于工具有足够的认识和理解,而不是一知

半解,浅尝辄止;三是要善用,在深刻理解工具内涵的基础

上,与自身情况相结合,制定有针对性的测评指标体系。总

之,绩效评估必须将侧重点由以往对员工态度与特质的评

估,转向与动态目标管理相结合的全面评估体系,把员工

的个人目标和企业的经营目标完美统一起来,真正实现多

角度、准确、客观的评估,并以此来激发出员工更大的工作

热情。

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作者简介：李志祥，北京理工大学管理与经济学院教

授、博士生导师；王刚，北京理工大学管理与经济学院博士

生。

收稿日期：2005-08-03。