税务师[税法一]知识点:成功的企业业绩评价特征
知识点：成功的企业业绩评价特征
1.业绩评价指标体系科学、合理、系统
一般来说成功的业绩评价体系有如下特点：
（1）指标体系有战略高度。
（2）指标体系以财务业绩为评价落脚点。
（3）财务指标与非财务指标的有机结合。
（4）突出知识创新对企业长期发展的影响。比如设置研发费用增长率等指标。
（5）强化企业内部部门间的合作关系。
2.业绩评价的信息容易取得，符合成本效益原则
3.业绩评价工作内化到企业日常管理工作，自动贯彻执行。
4.业绩评价结果得到正确和及时应用，促进个人目标和公司战略目标趋于一致。
【案例】东大集团下设三个分公司，为了正确进行公司内部的业绩评价，公司将三个分公司分为成本中心、利润中心和投资中心进行考核。有关资料为：
第一分公司为第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，该半成品没有市场价格可供参考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司规定，第一分公司只对其可控成本负责，每季度不超过1000万元。低于规定的，按低于规定的数值给予1%的奖励。
第二分公司生产产品A。可以对外销售，也可以出售给第三分公司用于更高级产品的进一步生产。公司规定，第二分公司每季须完成800万元的税前营业利润，超过部分按2%给予奖励。
第三分公司业务较分散，除可以利用第二分公司产品进一步加工高级产品外，还涉及房地产、旅行社等项目，鉴于该分公司实际情况，公司规定其经理可以自主确定对项目的投资，产品可自主定价，只需报总公司备案即可。公司规定，第三分公司每季投资报酬率要高于15%，每提高一个百分点，奖励10万元。
要求：
（1）分别说明三个分公司属于什么类型的责任中心并说明原因。
（2）第一分公司经理刘阳认为应该全力应用分公司的生产能力，因此，在总公司第一季度下达生产10000件指标的情况下，指挥职工加班加点，完成了15000件。季度考评时作为业绩上报了集团公司。请说明其做法是否正确，并说明理由。
（3）简述第二分公司的考核指标，并说明总公司确定的考核指标是否恰当。
（4）从公司总体利益出发，说明第三分公司的考核指标存在的不足，并说明如何改进。
『正确答案』（1）第一分公司是成本中心，第二分公司是利润中心，第三分公司是投资中心。
原因：①成本中心，是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。第一分公司不考核收入，只对可控成本负责，因此是成本中心。
②利润中心，是指对利润负责的责任单位。第二分公司产品可以对外销售，以税前营业利润为考核指标，因此属于利润中心。
③投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位。第三分公司具有投资权和定价权，因此，属于投资中心。
（2）其做法不正确。
第一分公司是成本中心。标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。因此，标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。这个要求是“硬性”的，很少有伸缩余地。完不成上述要求，成本中心要受到批评甚至惩罚。过高的产量，提前产出造成积压，超产以后销售不出去，同样会给企业带来损失，也应视为未按计划进行生产。因此，第一分公司经理独自确定产量提高50%，也是未按生产计划进行生产，应该受到批评甚至惩罚。
（3）第二分公司是利润中心，利润中心的考核指标包括贡献毛益、可控贡献毛益、部门税前营业利润、
部门税前利润。
①以产品的贡献毛益作为业绩评价依据不够全面，至少某些固定成本是在利润中心经理可以控制的范围内，而且在固定成本和变动成本的划分上部门经理有一定的选择权。
②以利润中心可控贡献毛益作为评价依据可能是最好的，它反映了利润中心经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力
③以利润中心税前营业利润作为评价指标，可能更适合评价该部门对企业利润的贡献。
④以利润中心税前营业利润作为业绩评价依据，通常是不适合的，公司总部的管理费用是利润中心经理无法控制的成本。
可以看出，总公司对第二分公司采用税前营业利润作为考核指标是恰当的。
（4）目前第三分公司以投资报酬率作为考核指标。投资贡献率指标存在一些缺点：①在项目投资决策时，可能造成的结果是某个部门的投资报酬率提高了，而整个公司却下降了；②投资报酬率的计算是基于资产的账面价值，非流动资产的账面价值会因为折旧而逐渐减少，因此，所计算的投资报酬率会逐渐升髙，这样产生一个错觉，越旧的资产反而投资回报率越高，所以部门经理会倾向于保留旧资产，而在投资新资产时非常谨慎。 因此，从公司总体利益角度看，第三分公司的投资报酬率不是一个很好的指标。应该改为剩余收益或经济增加值作为考核指标。