战略性绩效管理知识点总结

战略性绩效管理

第一章 概论

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。

绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3, 环境

4，机会

绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

战略性人力资源管理

人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。

组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。 战略性人力资源管理的5P 模型：人力资源哲学

人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。

战略性绩效管理系统模型

战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。

第二章 绩效管理工具

目标管理

目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期

内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。（2）组织层次分明。（3）管理工作的反馈。

目标管理包括以下两个方面内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。

标杆管理

标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内最优秀的企业学习。这实际上是模仿创新的过程。

标杆管理的类型：（1）内部标杆管理：辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其它部门，从而实现信息共享。（2）竞争标杆管理：其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。（3）职能标杆管理:是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。（4）流程标杆管理：是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

标杆管理的实施（简答）：施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理划分为五个阶段：

（1）计划，确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于比较的公司；确定收集资料方法并收集资料。

（2）分析，确定自己目前的做法和最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效标准。

（3）整合，就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。

（4）行动。制定行动计划；实施明确的行动并检测进展情况。

（5）完成。处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆。

标杆管理的规范实施可分为以下五步：（1）确认标杆管理的目标（2）确定比较目标（3）收集与分析数据，确定标杆（4）系统学习和改进（5）评价与提高。 关键绩效指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解的具有可操作性的指标体系。

如何设计基于关键绩效的绩效指标体系？（简答）

答：关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素。

关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系：一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得到的；二是部门级关键绩效，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。

一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，从部门开始，包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标

随着关键绩效指标和一般绩效指标的确定，企业的绩效指标体系得以建立。

平衡计分卡

20世纪90年代，美国的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿针对企业的组织绩效评价创建了平衡计分卡。

平衡计分卡的主要特点：（1）始终以战略为核心（2）重视协调一致：从逻辑上明晰协同思路；从体系上整合协同主题；从机制上保障协同效果（3）强调有效平衡：财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；外部群体评价指标和内部群体评价指标的平衡；客观指标与主观判断指标的平衡；前置指标与滞后指标的平衡。

平衡计分卡的基本框架：（1）战略地图及其框架：将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面）及其构成要素通过逻辑关系整合起来，就形成了战略地图的框架(2)平衡计分卡及其框架：平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习和成长

等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具

平衡计分卡的构成要素：1，使命和核心价值观，使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标；核心价值观是指组织中指导决策和行为的永恒原则。 2，愿景和战略，愿景是指组织的发展蓝图，反应了组织对未来的期望；战略是一种假设，是关于为与不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算谁创造价值以及如何创造价值。

3，平衡计分卡的四个层面：（1）财务层面：以传统财务术语，描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。（2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成（3）内部业务流程层面：分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程（4）学习与成长层面：描述组织的无形资产及其在战略中的作用

4，目标、指标、目标值和行动方案

基于平衡计分卡的战略管理流程：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控与学习、检验与调整。

协同员工：运用平衡计分卡协同员工和战略的流程有三个步骤：向员工传授和沟通战略；将员工的个人目标和激励与战略相连接；协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所需的知识、技能和能力。

第三章 绩效计划

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。

绩效计划的特征：1，绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2，绩效计划是关于工作目标和标准的契约3，绩效计划是全员参与的过程。

绩效计划的步骤：（一）准备阶段：主要的工作是交流信息和动员员工。

（二）沟通阶段：绩效计划是一个双向沟通的过程。（三）制定计划阶段

绩效计划的关键点：（1）绩效计划必须与组织战略相关。具体就是将企业的战略目标清晰、明确地转化为部门直至每个员工个人的绩效目标，使每个员工的工作行为、方式和结果都能够有效促进组织绩效的改进。（2）绩效计划应当面

向评价。必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺：1，员工参与2，承诺

绩效评价指标体系设计

绩效评价指标的概念及构成：1，所谓评价指标就是评价因子或评价项目。2，评分标准和等级描述，实际上共同构成了绩效评价过程的标尺，评分标准的划分：（1）量词式（2）等级式（3）数量式，细分为离散型和连续型（4）定义式

绩效评价指标的分类：1，根据绩效评价内容的指标分类：（1）工作业绩评价指标，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标和成本费用指标（2）工作态度评价指标2，软指标和硬指标，软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标，通常用专家评价代替这种主观评价；硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。3，“特质、行为、结果”三类绩效评价指标：最好的方式是：将评价指标名称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向与结果导向相结合的方式。

绩效评价指标的选择方法：1，工作分析法，由两部分组成：一是职位说明，二是对人员的要求；2，个案研究法，是指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。3问卷调查法4，专题访谈法5，经验总结法:是众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。

构建绩效评价指标体系的路径：一是针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标；二是针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。

设计绩效评价指标体系的权重：决定因素有三个：（1）评价的目的（2）评价对象的特征（3）企业文化的要求

职位类型与评价周期：（1）中高层管理者的评价周期：必然要适当延长；

（2）市场营销、生产、服务的评价周期：根据市场销售人员的工作性质与特点，可以以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期（3）研发人员的评价周期：对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可定期进行检查。（4）行政人员的评价周期：应根据职位和职责的履行情况进行评价，衡量一定工作质

量要求下的工作量和工作进度，重点评价的是过程而非结果，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或月度评价为主。

制定绩效目标的SMART 原则

五条原则是：（1）绩效目标应该是明确具体的（2）绩效目标应该是可衡量的（3）绩效目标应该具有行为导向（4）绩效目标应该是切实可行的（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的。

第四章 绩效监控

绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性，最后是绩效评价信息的有效性。

领导风格与绩效辅导

（一）领导情境理论

这是保罗·赫西和肯·布兰查德在1969年提出的，领导情境理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，分为四个领导风格：

S1指示：高任务-低关系领导风格

S2推销：高任务-高关系领导风格

S3参与：地任务-高关系领导风格

S4授权：低任务-低关系领导风格

根据下属的成熟度，也就是员工完成任务的能力和意愿程度，可以将下属分为四种：

R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段

R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务

R3：下属有能力但不愿从事某项任务

R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段

领导情境理论的核心就是将四种基本的领导风格与员工的四种成熟度阶段相匹配的过程。具体来说，在R1阶段，采用给予下属明确指导的指示性风格；在R2阶段，领导者需要高任务-高关系的推销型风格；到了R3阶段，参与型风格的领导最有效；而当下属的成熟度到R4阶段，领导者无须在做太多的事情，

只需授权即可。

（二）路径-目标理论

罗伯特·豪斯提出领导权变模型——路径-目标理论，该理论认为：如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。豪斯提出四种领导风格：

（1）指示型领导：由领导者发布指示，下属不参与决策。

（2）支持型领导：领导者对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关心下属。

（3）参与型领导：下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属意见。

（4）成就指向型领导：领导者为下属设置挑战性的目标，并相信下属能够达到这些目标。

路径-目标理论同时提出了两种权变因素作为领导者行为和业绩结果之间的中间变量：一种是下属控制范围之外的环境，包括任务结构、正式权力系统、工作群体等；另一种是下属个性特点中的一部分，如控制点、经验、能力、受教育程度等。

路径-目标理论也为我们揭示了实施绩效计划过程中的一个比较重要的问题------清除绩效障碍。及时、系统地找出并清除绩效障碍，是每一个高绩效管理者应当具备的素质。

绩效沟通

绩效沟通：是管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的目的是保证在任何时候，每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。

绩效沟通的方式：（一）正式的绩效沟通：1，正式的书面报告2，定期会面；（二）非正式的绩效沟通

绩效沟通应该是一种建设性沟通——这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。

建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。完全性原则要求信息源提供全部的必要信息，而对称性原则要求信息源提供精确的信息。

建设性沟通的三个合理定位原则：1，对事不对人的定位原则2，责任导向的定位原则3，事实导向的定位原则。

第五章 绩效评价

绩效评价是人力资源管理中技术性最强的环节之一。任何评价活动都包括以下四个环节：（1）确定评价的目的，选择评价对象（2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。（3）收集相关信息（4）形成价值判断。

进行绩效评价时，要经过五个过程：确定目标——建立评价系统——整理数据——分析判断——输出结果。

为设计出高质量的组织绩效评价系统，应处理好以下的四种基本关系：1，可控制与不可控制2，量化与非量化3，财务性指标与非财务性指标4，单一性与多重性。

绩效评价的内容：1，业绩评价2，态度评价

绩效评价的结论可以用于两个主要的目的：一是发展目的；二是评价和决策目的。

选择绩效评价主体的一般原则（简答）：（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解（3）有助于实现一定的管理目的。

评价者培训

常见的评价者误区一般有以下几种：

1，晕轮效应：在绩效评价中，晕轮效应具体就是指由于个别特别性评价而影响整体印象的倾向。2，逻辑误差：指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。在绩效评价中产生逻辑误差的原因是由两个评价要素之间的高相关性。3，宽大化倾向：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。4，严格化倾向：指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。5，中心化倾向：指评价者对一组评价对象做出的评价结果差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。6，首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。7，近因效应：是指评价者只凭员工的近

期行为表现，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现出相同的结论。8，评价者个人偏见：指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。9，溢出效应：是指因评价对象在评价期间之前的绩效失误而降低其评价等级。

采用行为锚定量表法通常按照以下五个步骤进行：（1）寻找关键事件。（2）初步定义绩效评价指标（3）重新分配关键事件（4）确定各关键事件的评价等级（5）建立最终的行为锚定评价体系。

第六章 绩效反馈

美国心理学家亨德里·温辛格发现七条原则能够有效促成建设性的批评。这七条原则是：（1）建设性的批评是战略性的。（2）建设性的批评是维护对方自尊的。（3）建设性的批评发生在恰当的环境中。（4）建设性的批评是以进步为导向的。（5）建设性的批评是互动的。（6）建设性的批评是灵活的.(7)建设性的批评能够传递帮助信息。

管理者在进行正面反馈时应遵循的四个原则：（1）用正面的肯定来认同员工的进步。（2）明确指出受称赞的行为。（3）当员工的行为有所进步时，应给予及时的反馈。（4）正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益的贡献。

绩效评价结果的运用

在企业管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策。

第七章 绩效薪酬

薪酬是员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利。确定薪酬的基本原则：公平原则，包括外部公平和内部公平。外部公平就是与其他组织的工资水平相比，本组织所支付的工资水平必须是有竞争力的，否则难以吸引并留住合格的员工；内部公平，就是与组织内其他人得到的工资相比，应该使每一个员工能够感到自己得到的工资水平是公平的。

基本的薪酬制度：（一）以工作为基础的薪酬制度：1，市场定价法（体现外部公平原则）2，工作评价法（体现内部公平原则）。（二）以个人为基础的薪酬制度，又称技能工资制。

绩效薪酬制度

所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。绩效薪酬对员工行为的影响：

（一）强化理论：认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的结果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；反过来，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的结果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

如果绩效较高的员工能够得到相应较高的薪酬回报，他们就可能在将来达到更高的绩效水平。

（二）期望理论：一个人从事某项活动的动力（激励力）大小，取决于该项活动的成果实现几率的大小(期望值）、工具性（手段性）以及该项活动所产生成果吸引力的大小（效价）这三项因素。该理论暗含这样的假设：提高相应绩效水平所能获得的报酬水平会增强员工的工作动机，从而提高工作绩效。

（三）代理理论:分析了企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧，并研究了如何利用薪酬制度使这些不同利益群体的利益与目标一致。

绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行一次性的加薪或减薪。而绩效调薪则是根据评价结果（通常是年度中的绩效评价结果）累积式地对基本工资进行调整的制度。

个人长期激励计划：最常见的是员工持股计划

团队激励计划：1，利润分享计划2，收益分享计划