自働化"丰田成功的精髓

自働化” 丰田成功的精髓

丰田公司总部位于日本历史上被称誉为能工巧匠之乡的爱知县举母市，由于丰田带动了当地的繁荣，1959年举母更名为丰田市。丰田15家本土核心企业都坐落在方圆不超过15分钟的车程之内。丰田市目前大约有35万人口，其中90％以上都是在丰田或关联企业就业。丰田出资设立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录用为丰田职工。现在丰田不但是日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。

在经济持续不景气的境况下，随着2003年会计年度的即将结束（日本的会计年度为每年4月起始），丰田汽车公司的产值和利润又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居全日本盈收最高企业榜首。

丰田的企业文化是建立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰好、准时的运营体系）这两大支柱上的。我们可以从因发明了自动织布机而永载史册的丰田佐吉那里寻到它的根。

百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要找到一种更轻松省力的织布方法。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。这在世界上还是首创。这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。

“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。以后丰田公司将其命名为：在“动”字左边加上人字旁的“自働化”。

丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那里，我们可以追寻到它的起源。喜一郎在与父亲一起开发自动织布机的同时，也为确立批量生产体制付出了很大的心血。1926年他筹组建立了丰田自动织布机制作所，引进美国式的流水作业方法，进行自动织布机的组装，开创了工业化量产的先河。

1929年，为宣传和推销自动织布机，喜一郎只身赴欧美各国。当他亲眼目睹了汽车对美国的社会生活所带来的影响和改变后，决心着手汽车的研发制造。当时日本国内对汽车能否实施国产化都持十二分悲观和怀疑的态度，但喜一郎丝毫不为所动，在织布机工厂内成立了汽车研究所，并毅然决然地将自动织布机的专利出售给了英国，用所得资金换购来大批昂贵的精密仪器和设备，开始了小桥车发动机的研发。1935年，他完成了丰田A1型轿车的试制工作。第二年在丰田自动织布机制作所内开始了丰田最初的原创型产品——丰田AA型轿车的生产。喜一郎确立的目标是：建立真正的批量式汽车生产工厂。

1937年在成立丰田汽车工业（株）的同时，开始了丰田公司第一家整车厂——举母工厂的土建工程。丰田喜一郎将美国的批量式生产体制加以发展，提出了独特创新的生产体系——准时化生产的概念。正当其准备将准时化生产概念进一步具体化并加以实际运用时，也就是1941年，太平洋战争爆发了。

因战争而不得不断念的喜一郎把自己的梦想托付给了时任丰田专职董事的丰田英二，希望他能在3年内追上美国。但是，当时美国汽车行业的劳动生产率已超过日本 8倍，同时因为战败，丰田正面临着材料及资金严重短缺的困难。丰田英二和时任机械厂工场长的大野耐一认为，要和欧美的高效生产设备比高低，就必须将自働化的思想渗透到制造工序的每个细微之处，从而提高员工劳动的附加价值，创出高效益。由于资金和材料的严重短缺，不可能也不容许在制造过程中，可以有多余的损耗和浪费，两人都认识到了将准时化生产设想具体化的紧迫性及必要性。

大野认为要彻底地实现准时化生产，首先必须改变思考方法。经过苦思冥想反复对比之后，大野借鉴超级市场的经营模式和原理，想出了后道工序去前道工序提取零件的方法，将以往的推进式系统进行了180度的大转弯，改为牵引式系统。为了明确后道工序应提取什么以及多少数量的零部件，设置了提取看板，只要零部件用完了，就将它取下，按图索骥去前道工序领取。同样，在前道工序设置了生产指令看板，零部件被提取完毕后就取下该看板。这样只要生产被取下的部分就行了。这就是准时化生产的基本形态。当然，要实施这种转折，必须要得到现场的理解和认同，由于原有和即存惯性的抵触，出现了许多摩擦与困难。

于是，大野带头奔赴生产一线，耐心地进行讲解，同时通过有的放矢的指导，培养了一大批TPS骨干。十分理解大野的丰田英二，给与了他十分强有力的支持。不懈的努力终于结出了硕果，以准时化生产和自働化为中心的新生产体系被冠名为丰田生产方式，并逐渐由机加工工厂扩大到组装工厂及外协件工厂。经过不断的实践和充实，丰田生产方式终于演变成了具有普遍意义的经营生产方法。 在丰田的各个生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，除此之外，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆预警器、10分钟换模法等很多防止操作失误及体现了人本理念的劳动保护装置及设施。“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由创始人丰田佐吉所提出的理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，自働化思想已经渗透到了工序的每一个层次和环节。

1973 年因石油危机，引发了世界经济大萧条，但是丰田却出人意料地获得了盈利。于是，日本式的经营，特别是丰田的经营理念及生产方式引起了全世界的注目。石油危机以后，世界汽车市场逐渐开始看好小型车，世界最大的汽车制造商——通用公司向丰田提出了合资开发的请求，1984年在美国成立了日美合资企业——努米公司。在语言和文化背景完全不同的地方，丰田生产方式同样获得了很大的成功，努米公司荣获了全美质量第一的桂冠。马萨诸塞工科大学的迈纳克教授在他的报告书中，将丰田企业文化及生产方式称为精益生产方式，并向全世界做了宣传介绍。

丰田公司的经营管理层认为，随着时代的发展，“自我张扬，自我实现”已成为了新一代的价值取向，而正是这种强调自我的宣泄意识汇集成了企业须更加注重团结协作的推进器。如果一个个体没有足够的精力和能力去充分满足另一个个体，这就需要组织来为其营造和提供更具有人性化的归属感，即所谓企业文化。然而，需要强调的是，团队精神的养成绝不是只是绞尽脑汁撰写几句振奋人心的口号，它是团队中各成员达成的一个共同愿景。这个愿景不是一方强行要求另一方被动记忆的字句，而是每个成员发自内心认同的共识。它是建立在一种公平合理的激励约束机制上的经过长期的磨合而最终形成的一种自律行为，并将最终超越被动而养成的一种习惯。当然，它是动态的过程，随着时间的推移，时代的发展，需要不断地加入新鲜的元素。另外由于企业的特质和所处环境及发展阶段的不同，没有一种文化是放之四海皆可行的，所以企业要做的是寻找自身文化与所处行业的契合点。

半个世纪以来，许许多多的公司都在学习和模仿丰田的成功之道，但往往都只是停留在皮毛上，其实“自働化”才是丰田生产方式的精髓所在，它是一种哲学，是丰田承传不辍的文化根基。丰田由个体手工作坊发展成为国际化顶尖级企业的

“自働化”而非“自动化”

在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。为了说明“自働化”首先要说明在丰田生产方式中“动”与“働”的关系。下面用大野耐一的原话加以说明：

第一，“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。

第二，Muda的动不是働：只要拼命的工作，就解释他在“働”是不妥当的。Muda的动不是働。把这个日语解释好就可以使日本的工业、产业发达起来。

可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。

在丰田生产方式中，不能完全用中文一一对应的日文还有很多，例如：能率、平準化、稼働率、作业标准、标准作业、段取、CT(cycle time)、发注、受注、多能工等。这些日语对于懂管理、懂现场又懂日语的人来说是可以准确理解的，但恰如其分地译成中文将是十分困难的。特别是在中国的企业中有很多关于生产的专业用语，如果在学习丰田生产方式时用概念截然不同的传统用语去替代它们，则适得其反，给TPS在我国的推进制造理解和理念上的障碍。既然我们要学习丰田生产方式，为什么不把它的概念和理念搞清楚呢？

TPS如同宗教

由于关于TPS的书籍使用了大量日本案例和文字，给不懂日文的人造成很多困惑。还有，懂语言的未必懂管理，也未必有长期的现场经验及实施丰田生产方式的经验。因此，需把懂管理、懂语言、有推进丰田生产方式现场经验的人集中起来，共同把“模糊不清的概念”统一起来达成共识。

TPS的推进是一把手工程。决定推行TPS是企业战略，战略的执行要靠一把手带领高层的每个人全心全意地投入到战略实施中去，又要使清晰的战略渗透到组织的每一个部分，使之配合战略目标的执行。失败往往不是战略本身，70%以上的失败是由于半途而废和战略执行不到位。

以大野耐一为例，他从1951年当部长时就开始试行看板管理，到1963年当了丰田公司的总厂长，全公司范围内的看板管理才得以实施，整整用了13年。所以大野语重心长地说：“光有生产部长的努力和决心是不行的。”

要防止普及TPS活动商业化。丰田生产方式就像是一种宗教，如果把传教士那样的活动给商业化了，人们不信了，普及活动也就流产了

危机意识与危机管理——自働化

自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；

自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题； 因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的。 认识自働化

人类发明了工具，从而延伸自己的能力；伴随着工具进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。

一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理地可以归结于机器了。

丰田生产方式认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是丰田在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。

机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。 设备和使用设备的人

通过“自働化”的努力，使得“自働化”距离传统意义上的“设备”越来越远，甚至和使用设备的人也有一定的距离。而同时，距离问题却越来越近，距离建立界定问题的标准即管理方式越来越近。

在持续推进“自働化”的过程中，丰田生产方式要求使用设备的人在使用设备的过程中明确一系列的问题：

l 出现什么情况的时候，就需要停止机器。

l 哪些现象是出现异常的“前兆”（至少也是对异常的准确判断）。 将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力。

比如：

l 出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。

l 哪些现象是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。

l 将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（比如通过增加挡板防止工件滑落、通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等——作者注）。

为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……这一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、管理者的思维以及相关的制度安排展开工作。

用现象描述概念

自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。

当出现问题和意外的时候，在第一时间就会被发现，并停止相同的操作方法，避免继续生产出不良的产品。接下来就是分析和解决问题，周而复始地完成这种循环的结果，就是最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。

在企业管理的各项具体活动中，存在着许多概念，如问题、责任、执行力等。很多企业在日常工作中往往直接使用这些概念进行管理，结果造成了更多深层次的问题。因为每个人对“问题”、“责任”、“执行力”等概念的理解是不同的，因此在工作中采取的标准也相去甚远。 当概念可以通过具体的现象来说明时，很多问题就更容易说清楚了。比如：“机器停止了”这样的现象说明在某环节出了问题；以后“没有因为相同原因停止”这一现象说明了问题已经排除，即因为责任已经落实；“每一台设备、每一位操作者每年停止的次数”和“其中的原因”等现象，可以说明执行力是否在提高。

在推进自働化的过程中，这种用现象说明概念的工作将得到迅速的发展，将逐步做到用一系列的现象说明某一个概念——也就是为这个概念在具体工作中明确了一系列具体的标准。

用眼睛监督被管理者的时代已经过去

稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去，由此就对企业工作的每一个环节提出了新的要求——操作者本人是不是能够及时发现问题，其管理者是不是帮助他明确了发现问题的标准和解决问题的依据。

在瞬息万变的战场上，指挥官无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列战术动作，也没有能力对他们的生命做出任何承诺。指挥官所能做的，就是在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自働化就相当于这方面的训练。 在现场，管理者需要让每一名操作者知道：出现什么情况（或者有什么样的声音）表明设备出现异常；刀具使用到什么程度就需要更换；原材料必须满足哪些指标；针对产品品质的检测都需要哪些步骤……这样，每一个人都可以主动发现问题。而企业则需要对所有的人进行系统的培训，并让他们掌握大量的发现问题的手段。

为什么要花如此大量的精力做这些事情呢？

在实际生产过程中，可能会发生各种情况：设备故障、需要重新返工不良产品、预测上

的误差、出勤情况的变化、人员的流动以及各种各样行政事务上的失误等，这些都会造成对原计划的不断调整，甚至需要进行频繁的调整。

管理首先必须针对“意外”本身

如果将泰勒在1911年出版的《科学管理原理》作为管理学诞生标志的话，管理学至今已发展了近百年，管理的理论和实践都已取得了巨大的发展。以“××管理”命名的词汇也变得越来越多，如生产管理、品质管理、成本管理、交货期管理、采购管理、时间管理、人员管理……

如果用“××管理”的形式概括丰田生产方式的话，答案一定是“问题管理”，也可以叫“异常管理”。其内容就是：设定标准的管理+描述实际与标准之间差异的管理+逐步消除相关差异的管理。

某一个操作出现了“意外”，很多企业首先会责罚当事人：“怎么这么不小心”、“下次不要再出现了”、“需要罚款50元”。

但丰田公司在遇到“意外”时却首先针对“意外”本身发问：“这是第几次出现”、“上一次的措施这一次没有见效的原因是什么”、“需要增加或调整哪些工具和设备”、“集中训练哪些操作动作可以有效改善相关的熟练度和准确度”……

本章第一节强调了“看板”的概念，“不能少，更不能多”的观点同样可以延伸到自働化的层面：如果缺少了针对“意外”本身的信息，同时又增加了很多与之并不相关的信息，那么当事人则很容易让意外“溜走”。

为每一个“问题”设定标准，从而提高每一位当事人发现和解决问题的能力，可以说这就是推进自働化的本质所在。

大野耐一的比喻

大野耐一在其所著的《丰田生产方式》一书中这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系： l “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱。

l 如果用棒球比赛来打比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙地配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。

l 准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更有效。

怎样做到“没有意外”

消费者越来越苛刻；市场的变化更不需要什么理由；技术在不断进步；产品需要持续更新；人员也在不停地流动；竞争对手更是随时在变……在这样的背景下，期待工作进入一个“没有意外”的状态是完全不现实的。

“下一次不再出现相同的意外”，要做到这一点也非常不容易，因为这实际上是在要求操作者和相关管理者做到以下几个方面：

l 从现象中剥离出问题。

l 摆脱自己的情绪，完成对问题的分析。

l 在现有的条件下（而不是额外要求不实际的资源）为解决问题提供具体的方法。 由此可见，推动自働化的目的，其实是帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力。 丰田的“三助”

丰田公司意识到，“完全消除”各类意外是非常困难的。于是公司决定通过实现“三助”，首先消除某些不应该有的意外。

“三助”分别是：

l 自助——在每一个岗位上针对具体操作的自我帮助。

l 互助——在每一个小组、每一种配合中的互相帮助。

l 公助——基于车间层面以及企业层面调整的互相帮助。

“三助”不仅仅是提出相互协作的口号，更大的作用是“三助”对“问题”的重要程度进行了分类：什么是在自助层面上解决的问题；通过互助能够解决哪些问题；什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然，在公助层面上必须定期解决的重大问题也就一目了然了。

目视管理

大野耐一认为，在车间里实现目视管理至少需要做到以下几点：

l 完成车间内设备、被加工物、加工工艺、在库状态、搬运操作等一系列内容的罗列，通过各类相关的看板逐一清晰地表示出来。

l 不断完善生产指令方面的看板：现在正在加工什么；接下来将要加工什么；现在生产线整体或是单台设备的负载情况如何（多了还是少了）；是否需要加班……这些信息要越来越准确和及时。

l 不断完善生产工艺方面的看板：加工的具体循环时间；每一项具体操作动作的顺序和要领；标准手持量……这些信息要越来越系统和准确。

l 设置停止的“警报”。不论是生产线整体，还是单台设备，诸多生产要素的某一环出现问题，造成不良品时，就立刻停止并发出“警报”（也就是andon——作者注）。 上述工作让丰田生产方式的各类问题“一目了然”，原因就在于：准确地界定了什么是正常情况，如果实际情况与“正常情况”产生差异，就进入“异常管理”的状态——由相关的管理者及时介入，解决具体的问题。

自働化所追求的目标

帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力，当然不是一件容易的事情，因此就需要换一种方式，具体描述出理想状态，也就是推进自働化的努力要追求什么样的目标。

自働化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕„异常‟实施有效管理”……

推进自働化需要考虑的问题

与推进准时化生产的过程一样，推进自働化也是一个非常艰苦的过程。

大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：何时以何种方式停止生产线、目视管理、实现自働化的工作逻辑（也就是推导责任的顺序）、定义问题的标准、消除故障的方法、从根本上解决问题的方法、返修不良品的方法……

如果说准时化可以让问题变得更加明确，那么自働化则可以让解决问题的努力更富效果。

转变传统的思维

举一个相关书籍中最常使用的例子：在几十年前的美国和现在的中国，如果走进某一企业的加工车间，你会发现他们是按照设备的种类来布局整个车间的。比如说，这片厂房中都是车床，那一个车间里都是磨床。这是一种传统的管理思维：在一种操作完成之后，将半成品移送到另一个工序，随之完成另外一种操作。这样做的结果是：在当前一种操作生产出来的100件或1000件半成品转移到后一道工序的时候，如果发生问题，那么影响将非常巨大，很有可能要对成百上千件加工物进行返工，甚至是完全报废。

几十年前的丰田公司提出的口号，就是要让这样的传统思维转变为“一个一个地加工”的思维。换句话说，公司让原本只会操作车床的工人，还要去操作磨床、刨床，甚至是承担焊接工作。通过几年的努力，丰田公司的操作者已经可以一个人操作多台设备。最早，他们是把设备“一字”排开，这样的排列造成距离过长，为了压缩人们走动的时间，后来就变成了“等号形”，也就是一个工人的身体两侧都有设备，再后来是“U”字形，直至发展到“口”字形。 发现问题的“竞赛”

这个过程就是让操作者针对一套设备不断总结操作中的规律，同时发现操作中的问题，

在实现“自働化”之后就再增加一台设备，等到能够实现“自働化”之后，就再增加一台设备。 于是就出现了这样的局面：操作者的思想伴随着经验的增长而越发成熟，发现问题的能力越来越强。于是这种自下而上的发现问题的“竞赛”也就开始了。

想一想，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够成为问题的发现者和解决者，这个企业的竞争力能够不提高吗？！

准时化与自働化

这就是自働化！——让每一个人提高自己的水平，整个团队也会因为每一位选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然，由此带来的结果就是：比赛的成绩越来越好，也就是企业的经营业绩越来越优异。

由此可见，提升“自働化”所指的对象不是设备，甚至不是使用设备的人，而是问题。因为提升“自働化”所指的对象是问题，所以也就需要将工作延伸至管理者的思维层面和制度安排层面加以系统的思考。

结 论

因为管理必须针对“意外”本身，因为直接用眼睛监督被管理者的时代已经过去，所以需要一种方法体系，以帮助每一位企业成员学会思考。

当企业通过推进准时化生产发现了大量的问题之后，也就产生了新的需求——怎样帮助每一位企业成员提高解决问题的能力。

自働化思想的诞生和发展，就是在上述大背景下产生的。因此，它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理体系。

这样的管理体系所强调的是持续改进管理方式，并植根于“不能少，但更不能多”的看板管理的理念，聚焦于管理者的思维以及相关的制度安排。