二级人力资源管理师教材之人力资源规划

第一章 人力资源规划

第一节 企业组织结构的设计与变革

第一单元 企业组织结构的设计

【知识要求】

一、组织结构设计的基本理论

（一）组织设计理论的内涵

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等研究对象。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素（环境、战略、技术、规模、人员等）进行研究。

组织理论是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是组织理论的一部分。

组织理论和组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展

古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典：韦伯、法约尔---行政组织理论---刚性结构。

近代：行为科学理论---强调人的因素---组织行为。

现代：权变管理理论---考虑内外部条件变化。

3、组织设计理论的分类

静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态：研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）---古典组织学派。

动态：除了上面的三种+人的因素、组织结构设计、组织在运行中的各种问题（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）---近代组织设计理论。

动态组织设计理论中，静态所研究的内容占主导地位，因而动态理论是静态理论的进一步发展，它们是互相依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则

1．任务与目标原则；2．专业分工和协作原则；3．有效管理幅度原则；

4．集权与分权相结合的原则；5．稳定性和适应性相结合的原则。

专业分工与协作的主要措施有：

（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖；

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；

（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加互相间的共同语言。

二、新型组织结构模式

（一）超事业部制

【优点】：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部制的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

【缺点】：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

【条件】：①企业规模特别巨大；②产品品种较多，且都能形成大批量生产；③所涉及的业务领域及市场分布很广；④所设立的事业部很多；⑤最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。

（二）矩阵制

【优点】：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；②提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；③将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

【缺点】：①组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；②由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

【优点】：①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；②能够最大限度满足客户的要求；③在分权的基础上，能够确保职能部门目标的实现；④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

【缺点】：①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；②员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；③部门之间的横向协作困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

（四）模拟分权组织

【基本特征】：①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。

【优点】：①实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性强不强，都可以采用；②有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；③有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

【缺点】：①内部的价格体系不容易完全理顺；②各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；③对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；④企业内部的信息交流较差；⑤组织内横向协调的难度大。

（五）流程型组织

【特点】：①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

【具备的内容】：①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；②设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；③团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。

【优点】：①以顾客或市场为导向；②业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；③组织结构的扁平化；④流程团队是流程型组织的基本构成单位；⑤为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

【缺点】：①确定核心流程较为困难；②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。

根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。

【特点】：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。

【优点】：①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；③促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。

【缺点】：①由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；③容易使企业潜在对手急速增加；④容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；⑤企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。

三、企业组织结构设计的内容和概念

（一）企业组织结构设计的内容

企业组织结构的设计包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。

如果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。

如果从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。

（二）管理层次与管理幅度的概念

1．管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。

2．管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

3．管理层次与管理幅度的关系：管理幅度以算术级数增加时，主管和下属间可能存在的相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。

上下级关系可分为三种类型：一是直接的单一关系；二是直接的组合关系；三是交叉关系。

N=n[2+(n-1)] 其中，N为人员之间的关系数；n为管理幅度。 N-1

【能力要求】

一、组织的职能设计

（一）组织职能设计的步骤

包括：职能分析、职能调整、职能分解三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。

1．职能分析：

职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。

2．职能调整：

对一般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。

3．职能分解：

组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

（二）组织职能设计的方法

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

1．基本职能设计：包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容。

2．关键职能设计：由企业的经营战略决定，包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

二、组织的部门设计

企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。

（一）部门纵向结构的设计

部门的纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计。

管理幅度的设计方法：经验统计法和变量测评法。

运用变量测评法，首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次要分析各变量对管理者负荷的影响程

度，求出权数；最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度。 管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。

管理层次的设计步骤和方法：

（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；

（2）有效的管理幅度与管理层次成反比；

（3）选择具体的管理层次；

（4）对个别管理层次做出调整。

（二）部门的横向结构设计

部门是指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域。

部门化是组织根据不同的标准，将组织活动分解成不同部门和工作岗位的过程。具有不同职能的各个部门构成了企业生产经营的具体组织形式。部门划分不是目的，而是实现企业组织目标的手段。

部门横向划分的方法，主要有以下两大类：

1．从企业总体结构来看，部门结构的横向设计分为自上而下法、自下而上法、业务流程法。

2．按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除了上述方法外，还有按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

传统的企业组织结构模式有：直线制、职能制、直线职能制和事业部制，新型的组织结构模式有超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织和网络型组织。

一般来说，常见的部门组合方式主要有以下三种：

（1）以工作和任务为中心的部门组合方式：包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

（2）以成果为中心的部门组合方式：包括事业部、超事业部制和模拟分权制等模式。

（3）以关系为中心的部门组合方式：包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。

【注意事项】

组织结构设计时应解决的四个问题：

1．企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。为此，在机构设置上要实行：①首脑负责制；②正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。③一级管一级，即确立“指挥链”。④实行直线-参谋制。

2．部门的责权利必须对应一致，即应当：①建立岗位责任制；②赋予管理人员的责任和权利要对应；③责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂钩。

3．执行和监督机构应当分设。

4．机构和人员应当精简。

第二单元 企业组织结构的变革

【知识要求】

企业战略与组织结构的关系

1．组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

2．企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整。主要战略有:

①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

②扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。

③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

3．战略前导性和结构滞后性。

总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及期特点，进行深入的了欠解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构

一般来说，组织变革时应注意充分发挥企业内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层这的分工与协作关系，并遵循三项基本原则：

1．以系统为主，以功能为辅的原则；

2．以效率为主，以结构为辅的原则；

3．以工作为主，以层次为辅的原则。

【能力要求】

一、企业组织结构变革的程序

（一）组织结构诊断

1．组织结构调查：

系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（主要包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）。

2．组织结构分析：

组织结构分析主要有三方面：

（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

（3）分析各种职能的性质及类别。

3．组织决策分析：

为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？

组织决策分析要考虑的因素：

（1）决策影响的时间；（2）决策对各职能的影响面；（3）决策者所需具备的能力；（4）决策的性质。

4．组织关系分析：

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？

（二）实施结构变革

1．企业组织变革的征兆：

（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2．企业组织结构变革的方式：

（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，

这是企业中常用的的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

（2）爆破式变革。短期内完成组织结构大的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。

（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

3．排除组织结构变革的阻力

组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

（三）企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

二、企业组织结构的整合

（一）企业结构整合的依据

（二）新建企业的结构整合

（三）现有企业的结构整合

通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

（1）各部门间经常出现冲突。

（2）存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

（3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

（4）组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

（四）企业结构整合的过程

1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化所有遵循。它使整分合中“整”的阶段。

2、规划阶段。由于组织分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3、互动阶段。这是执行规划的阶段。

4、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

三、企业组织结构整合应用实例

【注意事项】

组织结构变革的要求

对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，并且做到：

1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。

2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第三单元 工作岗位设计

【知识要求】

一、决定工作岗位存在的前提

工作岗位的影响因素（8个）

1、相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。

2、劳动条件和劳动环境的状况。

3、服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。

4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。

5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。

6、企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。

7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。

8、软环境条件的影响。

二、工作岗位设计的基本原则

①明确任务目标的原则；②合理分工协作的原则；③责权利相对应的原则。

具体设置岗位时，应充分考虑并处理好以下五方面的关系：

1．根据企业发展的总体发展战略的要求，对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价。

2．岗位工作责任和目标是否具体、明确。

3．以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。

4．岗位设置是否协调。

5．岗位设置是否科学化、合理化、系统化。

三、改进岗位设计的基本内容

(一)岗位工作扩大化和丰富化

1、工作扩大化：包括：①横向扩大工作；②纵向扩大工作。

2、工作丰富化：要求：①任务的多样化；②明确任务的意义；③任务的整体性；④赋予必要的自主权；⑤注意信息沟通与反馈。

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时工作制

（四）劳动环境优化

1、影响劳动环境的物质因素：①工作地的组织；②照明与色彩；③设备、仪表和操纵器的配置。

2、影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。

四、改进工作岗位设计的意义

从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：

（1）企业劳动分工与协作的需要；

（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；

（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。

【能力要求】

一、岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术

方法研究的具体工作步骤，一般包括：选择、记录、分析、改进和实施。

方法研究的具体应用的技术，包括：

1．程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。

2．动作研究：动作经济原理：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。 在应用上述的程序分析或动作研究等方法时，

首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如，岗位员工在做什么（what）,为什么要做（why），在什么地方做（Where）,在何时做（When），由谁来做（Who），如何做（How）。

然后，在上述考察基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方面的工作：①取消所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理，更有效率；④检查各项具体操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。

最后，要对新方法作出评价。将新方法反映在一定的图表上，与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。组织贯彻实施新方法，并对其进行监督检查，发现问题，及时解决。

（二）现代工效学的方法

工效学、现代工效学及研究对象和内容（9个）：

人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理与标准研究；作业环境研究；人机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究。

（三）其他可以借鉴的方法

工业工程的功能具体表现为：规划、设计、评价和创新四个方面。

二、岗位工作扩大化与丰富化设计

（一）岗位工作扩大化的设计方法

1、岗位宽度扩大法：

①延长加工周期；②增加岗位的工作内容；③包干负责。

2、岗位深度扩大法：

①岗位工作纵向调整；②充实岗位工作内容；③岗位工作连贯设计；

④岗位工作轮换设计；⑤岗位工作矩阵设计。

（二）岗位扩大丰富化的多维度分析

岗位工作扩大化和丰富化的三个维度：时间维度、空间维度、员工维度。

【注意事项】

岗位工作扩大化和丰富化设计应关注的问题

(1)保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低。

(2)每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性。

(3)控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。

(4)注意保持岗位工作的节奏感。

(5)明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧。

(6)在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起。

(7)建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。

(8)鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展。

(9)在可能的情况下，员工既从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务。

(10)建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。

第二节 企业人力资源规划的基本程序

【知识要求】

一、企业人力资源规划的内容

（一）狭义的人力资源规划

按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。

晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。

（二）广义的人力资源规划

按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划。

人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

其他人力资源计划包括：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

二、企业人力资源规划的作用

1、满足企业总体战略发展的要求

2、促进企业人力资源管理的开展

3、协调人力资源管理的各项计划

4、提高企业人力资源的利用效率

5、使组织和个人发展目标相一致

三、企业人力资源规划的环境

(一)外部环境

①经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）；

②人口环境（社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征）；

③科技环境；

④文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。

(二)内部环境

①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业自身的人力资源及人力资源管理系统。

四、制定企业人员规划的基本原则

1、确保人力资源需求的原则

2、与内外环境相适应的原则

3、与战略目标相适应的原则

4、保持适度流动性的原则

【能力要求】

一、制定企业人力资源规划的基本程序

1、狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

2、企业各类人员规划的基本程序是：

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

二、企业各类人员计划的编制

为了满足人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：

①编写人员配置计划；②编制人员需求计划；③编制人员供给计划；④编写人员培训计划；⑤编写人力资源费用计划；⑥编写人力资源政策调整计划（最低工资调整）；⑦对风险进行评估并提出对策。

【这些人员计划之间的关系】：

1、人员配置计划：其主要内容应包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。

2、人员需求计划：预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，应该形成一个含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。

3、人员供给计划：它是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

4、人员培训计划：培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

5、人力资源费用计划：其重要任务是控制人力资源成本。常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。

【保证这些计划实施的措施】：

1、编制人力资源政策调整计划：其目的是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。其任务是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪

酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。

2、对风险进行评估并提出对策：风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。

第三节 企业人力资源的需求预测

第一单元 人力资源需求预测的基本程序

【知识要求】

一、人力资源预测的概念

人员需求预测：是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

人员供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

二、人力资源预测的内容

1、企业人力资源需求预测

2、企业人力资源存量与增量预测

3、企业人力资源结构预测

4、企业特种人力资源预测

三、人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：

1、对组织方面的贡献：①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；②提高组织的竞争力；③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献：①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性。

四、人力资源预测的局限性

1、环境可能与预期的情况不同

2、企业内部的抵制

3、预测的代价高昂

4、知识水平的限制

五、影响人力资源需求预测的一般因素

①顾客的需求变化（市场需求）；②生产需求（或者企业总产值）；③劳动力成本趋势（工资状况）； ④劳动生产率的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦员工的出勤率； ⑧政府的方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；⑪社会安全福利保障。

【能力要求】

人力资源需求预测的具体程序

人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。 其具体程序如下：

一、准备阶段（4方面）

（一）构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由三个子系统构成：

(1)企业总体经济发展预测系统；

(2)企业人力资源总量与结构预测系统；

(3)人力资源预测模型与评估系统。

（二）人员预测环境与影响因素分析

1、SWOT分析法：优势、劣势、机会、威胁。

2、竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

（三）岗位分类

1、企业专门技能人员分类

2、企业专业技术人员分类

3、企业经营管理人员分类

（四）资料采集与初步处理

1、数据的采集。为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。

2、数据的初步处理。

二、预测阶段

1．根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2．进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。

3．将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量。

4．可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。

5．根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。

6．对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。

三、编制人员需求计划

计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数

＋计划期内自然减员员工总数

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法

【知识要求】

人力资源需求预测的原理

①惯性原理；②相关性原理；③相似性原理。

【能力要求】

一、人力资源需求预测的技术线路P63．

二、对象指标与依据指标

三、人力资源需求预测的定性方法

1、经验预测法

就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

2、描述法

是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。

3、德尔菲法

又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量

的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。

德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：

（1）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

（2）第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

（3）第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

（4）第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。

这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

四、人力资源需求预测的定量方法

1、转换比率法

首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。

2、人员比率法

采用人员比率法，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。

3、趋势外推法

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。

4、回归分析法

就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。

5、经济计量模型法

是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

6、灰色预测模型法（未知或非确定的信息）

其本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。在实际工作中经常很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的青睐。

7、生产模型法

根据企业的产出水平和资本总额来进行预测人力资源需求量。

8、马尔可夫分析法

其主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需要，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。

9、定员定额分析法

①劳动定额分析法；②设备看管定额定员法；③效率定员法；④比例定员法。

10、计算机模拟法

是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

【注意事项】

人力资源需求预测定量方法的注意事项

1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。

2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

第三单元 企业人力资源需求的总量预测

【知识要求】

影响企业人员需求的因素

影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和

废品率等。

影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。

影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。

第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡

第一单元 企业人力资源供给分析

【知识要求】

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。

一、内部供给预测

企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。

二、外部供给预测

1．影响企业外部劳动力供给的因素

（1）地域性因素

主要包括：企业所在地的人力资源调整现况、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。

（2）人口政策及人口现状

主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。

（3）劳动力市场发育程度

劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动。

（4）社会就业意识和择业心理偏好

城市失业人员和应届大学生的择业观，造成劳动力市场的不平衡。

（5）严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给

尤其是高层次经营管理、专业技术人员的补充。

2．企业外部人力资源供给的主要渠道

（1）大中专院校应届毕业生

（2）复员转业军人

（3）失业人员、流动人员

（4）其他组织在职人员

【能力要求】

一、企业人员供给预测的步骤

1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二、内部供给预测的方法

1．人力资源信息库（针对企业不同人员分为两类：技能清单、管理才能清单）；

2．管理人员接替模型；

3．马尔可夫模型。

第二单元 企业人力资源供给与需求平衡

【能力要求】

企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。

企业人力资源供求关系有三种情况：

①人力资源供求平衡；

②人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；

③人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

一、企业人力资源供求平衡

二、企业人力资源供不应求

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2．如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。

3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5．制定聘用非全日制临时用工计划，如反聘已退休者，或聘用小时工等。

6．制定聘用全日制临时用工计划。

总之，以上这些措施，虽是解决人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

三、企业人力资源供大于求

解决企业人力资源过剩的常用方法有：

1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2．合并和关闭某些臃肿的机构。

3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施。

4．提高员工整体素质，制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发薪酬的办法。

第五节 人力资源管理制度规划

【知识要求】

一、制度化管理的基本理论

1．制度化管理的概念

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。

2．制度化管理的特征

1．在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

2．按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。

3．以文字形式规定岗位特性以及对人员应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员。

4．在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

5．管理人员在实施管理时有三个特点：①根据因事设人的原则；②管理者拥有执行自己职能所必要的权利；③权利要受到严格限制。

6．管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。

3．制度化管理的优点

（1）个人与权力相分离；

（2）是理性精神合理化的体现；

（3）适合现代大型企业组织的需要。

二、制度规范的类型

①企业基本制度；②管理制度；③技术规范；④业务规范；⑤行为规范。

三、企业人力资源管理制度体系的构成

人力资源管理制度体系的分类

1、基础性管理制度（人力资源管理职能的体现）

2、员工管理制度

四、企业人力资源管理制度体系的特点

1、体现了人力资源管理的基本职能。（录用、保持、发展、考评、调整）

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

五、人力资源管理制度规划的基本原则

1．将员工和企业利益紧密结合在一起，促进员工和企业的共同发展，这是基本原则。

2．从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。

3．企业人力资源管理体系应在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

4．企业人力资源管理制度规划和创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

5．企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。

6．必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

六、制定人力资源管理制度的基本要求

1．从企业具体情况出发；

2．满足企业的实际需求；

3．符合法律和道德规范；

4．注重系统性和配套性；

5．保持合理性和先进性。

【能力要求】

一、人力资源管理制度规划的基本步骤

1、提出人力资源管理制度草案；

2、广泛征求意见和认真组织讨论；

3、逐步修改调整和充实完善。

二、制定具体人力资源管理制度的程序

1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定

3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。

4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。

5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。

6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。