『原创』现场管理存在问题及解决分析

h t t p ://w w w . c q x y w . c o m

现场管理存在问题及解决分析

随着公司规模的壮大，市场范围的拓宽，公司项目的不断增加，现场分包工作也将越来越多，现场的情况也越来越复杂，现场施工管理对于整个工程的顺利完工有着非常重要的意义，他直接影响到施工质量、项目的进度以及项目成本等诸多方面。本文将从现场管理的重要性出发，分析了现场施工管理中重过程进度轻前期的设计工作，提出流程的完善、把材料控制关、切实制定有效措施、加强过程质量监督、加大对现场人员培训力度等建议，希望能够为公司的现场管理的科学、规范提供依据。

进入公司半年来，由看——到了解；由想——到思考；由观察——到介入，由执行到领会；也曾经想当一天和尚撞一天钟，可多年责任心形成的惯性，使我从曾想旁观，到积极介入；从迷茫彷徨，到参与沟通。一路走下来，原有的那种公式化的人为现场管理方式和流程已走不通，而应该采取标准流程化的管理模式。现场本身就是一项复杂的技术活动，具有流动性强、协作性高、受外界干扰及自然因素影响大等特点，同时涉及到众多的社会主体和多变的自然因素，技术条件的制约。因此，如何根据项目不同性质工程施工的特点，加强现场管理、将施工各要素进行科学、合理地安排，在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展施工，实现工程项目快速、优质、低耗。已成为公司领导目前所关注的焦点。

现场管理的工作内容很广，现场它本身就是一个实际存在的状态、现实。这个实际中又包含许多方面：工程进度、材料、人事、各种控制以及各种关系等等。管理就是理论投入实际的过程。现场管理并不是简单地对现场进行管理，而是要求管理人员协调各个方面工作、关系。根据这半年的现场管理经验，并结合现场管理实例，个人认为公司目前的现场管理存在不同程度的问题，综合起来讲就是公司现场管理中领导人为因素占据很大份量，流程指导缺乏标准化或者没完全按照流程来执行现象不同程度存在、设计不完善或不合理、现场材料管理（采购和现场材料使用、回收的控制）缺乏制度约束、现场施工变更的有效控制、现场工艺的指导和督导及现场人员的制约和考核等问题。下面将针对上述不同问题从两方面（存在问题、建议）来浅略的谈谈个人的认识。

h t t p ://w w w . c q x y w . c o m

一、现场管理存在问题

1、 流程缺乏标准化和操作的执行度

现场管理是针对公司项目分包的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活

动都能最大限度的服务于活动所服务的最终价值目标的实现。现场管理分包流程只是公司分包活动的指导方向，流程的清不清晰和有没有按流程去操作会直接影响到项目总体控制。大多数的项目没有完全按流程来操作，领导人为的因素占据很大的成分。领导考虑更多的就是项目进度、项目管理费用的支出及平衡现场人员的心态。从流程过程来看，存在以下几方面问题：其一、现场勘察和现场设计，①设计组人员不参与，在某些项目上就指定一个现场人员去勘察、画一个简单的草图，并由他来进行工作量和电缆清册的统计，这其中我们的设计组人员和项目经理干嘛去了呢？这样在一定程度上会让现场人员的心里产生某种想法，还有就是拿着这个工作量让不同的现场组人员报价，他们会怎么想？必竟每个人的做事的方式不一样，也不利于公司进行各方面的控制；②没有明确谁来设计，在需要提供施工图时，项目经理和现场人员产生推脱责任，认为图纸应该是由对方来提供，给后面的工作量核定和分包人员的确定产生了一定影响；③大多数项目在前期需求分析时顺便一起带着勘察现场，这样可以减少不必要的项目费用开支，因为设计方案的确定是综合设计组人员所有思想，方案如有变更但还是采用之前勘察的数据，这样核定的工作量和材料统计会准确吗？导致的工作量增加的核定，材料的不断采购等重复的事。其二、分包商确定的模式，现有项目是综合价格、分包人的态度、分包人的特长及现有项目的进行情况等来评定，采用最低价。分包人是确定了，但实施的方案和进度没人知道。其三、项目核定工作量成本缺乏有力的依据，定额还是采用3年前公司所评定的，但随着人工和物价的上升，定额已不适用了，往往在确定分包价格时从公司的整体成本考虑，综合现有的人工单价和工期来评定。而正是这种谈判浪费了大量的时间。其四、项目目前的验收都是依据整个工程的竣工验收来评定合不合格，没有一套实行验收的标准和评判准则，作为公司来说最主要是了解这个工程的质量、成本和进度的一种实时动态信息。

h t t p ://w w w . c q x y w . c o m

2、设计不完善和不合理

“前期的设计”是每一个项目施工的一个重要阶段，尤其现场施工设计的思想，因为它决定了项目实施所需要材料、机械设备的配备，组织安排各种人力。设计是项目的基础，也是实施的依据。只有认真做好设计工作，才能取得良好的效果。

根据众多项目的情况，可以看出目前设计方面存在以下几点问题：其一、是设计和实施缺乏一直性，项目组分工不是很明确，大部分现场工作由项目经理来完成；虽有设计人员，但有的项目设计人员没有下现场或者去了现场也是初略的看看，给人一种闭门造车的感觉，最终根据现场组人员现场勘察的数据作为依据。其二、图纸缺乏有效数据描述，图纸上反应的就是一个大概设备布置图（平面尺寸），局部区间的管线施工图和设备的安装工艺图也没有，图纸也无详细的文字描述。从图纸上根本反映不出实际的工作量，如线路是明敷或是暗敷，挖沟还是破路等；还有就是缺乏每项现场工艺指导，安装完成后要达到那种效果，图纸反应的都是不清晰，因为每个项目的实施环境不同，安装方式虽然大同小异，但项目有它自己的独特性，这样务必造成现场人员按照自己的思想施工，那公司如何来评定项目优劣呢？如何从成本上去考虑呢？

3、现场材料采购方式

在项目实施过程中，要投入大量的材料且建设面较广，材料的使用和管理存在一定的难度，需要协调各方面的关系，材料的供应、进场、加工、使用、管理、清理等工作繁杂而具体，稍有不慎，就可能影响到工程质量、进度和成本。而材料管理却缺乏有效的制度约束，难以对材料全面、有效、适时的管理和控制。

公司的项目材料采购现采用两种方式：其一、公司采购；其二、现场代采购。不管那种方式的采购都涉及到了一个现场材料统计的准确性。公司采购基本上是按照材料采购流程来

h t t p ://w w w . c q x y w . c o m

进行，现场代购方式目前基本上是小批量的材料采购，也有个别项目是大批量的采购；项目经理或现场组人员在本地询价，运营中心对现场材料进行价格核定（公司采购价格和现场询价进行对比），这种方式好处就在于现场人员能根据现场实际情况采购，但对公司来说缺乏有效的控制，如材料质量、数量等都或多或少的影响着工程的进度和质量。

4、现场变更控制

现场变更是项目建设过程中经常发生的一种现象，在任何项目的实施的过程中，在项目按原方案或增加一些新的工作量时，必然会导致-些工作量的改变，需要对项目有一个更清晰的认识，它直接会影响到工程的进度和成本。

公司目前造成现场的变更有以下几种方式：第一、设计不完善，导致现场工作量统计出偏差；第二、对现场环境情况估计不足；第三、业主要求改变设计方案。以上三种方式或多或少影响到项目的整体性，比如很小的一个变更，可能会带来一串繁锁效应，工作量重新核定、重新谈判定价、办款，涉及到了各个不同的部门工作。更重要的是可能会带来整个项目质量的问题。

5、现场材料使用、回收的问题

目前来说，公司在实施过程中对材料的使用、回收缺乏有效控制制度，对每个项目的材料缺乏跟踪，不知这个项目到底使用了多少材料，有没有多余。就算有多余也缺乏一种有效的跟进办法，纯粹根据现场人员的库存来感觉这个项目到底用了多少材料，多余的材料的如何合理的使用等都是与公司的成本息息相关。

6、现场工艺的指导和督导，如何完善现场施工的验收

在任何项目的实施过程中，设计方案和现场的工艺直接会影响到项目的进度和质量，对公司的形象也会有一定影响。公司现有的现场指导作业书（编号：L014-4）已满足不了现场施工指导。在现有项目实施中缺乏标准性，为现场施工和质量评估带来一定的影响。

7、现场人员的考核和制约机制的缺乏

由于公司在项目实施采用内外分包，这种方式有利于调动各方面的积极性，也增加工作的灵活性，但随着项目的增多，项目经理往往承担好几个项目，不可能时时刻刻呆在现场。现场人员的人员安排、施工质量、进度都不能第一时间反馈到公司，公司最终也只能在项目结束后看到完成的工程表面形象来评估现场管理人员。但隐蔽工程呢？项目的成本评估也失去了依据。

二、加强现场管理的建议

1、如何完善并加强流程标准化的执行力度？俗话说：无规矩不成方圆，建立标准化的

h t t p ://w w w . c q x y w . c o m

流程亦是同样的道理。既然是流程标准化，就是要有据有依，有据可循，有据可查。可以在人员流失补进新人的时候，让新人更快的熟悉业务。在遇到问题时能更快更好的解决问题。结合公司目前项目的情况，个人认为现场分包流程的步骤有几处环节需要改进：1）前期的现场勘察，勘察的是否准确一定会给后续各个环节带来不同问题，勘察是设计的依据，设计必然影响工作量统计、材料的采购，材料的采购又会影响到项目的进度等。为了减少后续的工作量，勘察应分为两次，首先现场勘察项目组来完成，应是现场的一种需求分析，在需求分析之后进行详细设计，在设计之后把完整的施工图和工作量移交给运营中心，其次由运营中心组织相关人员进行现场勘察（对关键部位要有照相资料，现场施工难点要标注）也就是对设计人员施工方案和工作量的复核的一个过程。这样虽然会对增添不少的项目管理费，但前期的勘察和后面一系列项目过程是息息相关，如果这一环节如出现纰漏，造成的损失恐怕远超过这些费用。做好图纸设计和施工图审查工作；加强对设计变更的审查。2）分包人确定的模式，现有项目是综合价格、分包人的态度、分包人的特长及现有项目的进行情况等来评定，原则上采用最低价。为了给准确的把握项目的进度和成本控制，以后在分包人报价时必须提供实施和进度计划。3）公司定额的制定，目前大量的工作就是在围绕核工作量和洽谈价格上，以至于项目的进程关注得比较少，往往都是项目中出现问题（项目经理和现场分人员）时，才去进行现场协调。所为定额的重新编制已到了试在必行的当口。这样更能抽出时间合理安排对项目质和进度的跟踪。

2、如何做到设计的合理性和完善？设计是一个人思想的体现，图纸是设计的最终产物。

1）尽量做到设计与现场一致性，这就要求现场的勘察的准确与否。项目组成立后，应组织相应的设计组人员应去现场充分的考察，结合实际的环境做出合理的设计方案，应尽量从成本、施工工艺及周期来考虑。而不是目前这样闭门造车，对现场环境不了解的情况下做出设计；2）设计图纸主要提供电缆走向、管井位置、电缆敷设方式和各种材料类型，图纸上还应有详细的文字说明（每种工艺的规范要求、实施方案的简述）；3）设计清单要有明确的设备安装表（包含设备材料统计）、电缆清册等。

3、如何做好现场材料采购和使用监控？材料的采购、使用和管理直接关系到项目的成本。1）

原则上由公司统一采购，不允许现场批量代购。少许代购也需按正常流程走，项目经理现场询价上报运营管理中心，由运营管理中心进行材料价格评估后再决定由运营中心去现场采购或委托项目经理代购。少许代购材料也只是在施工过程因工作量变更后所产生的材料；或有一种情况现场比较远，发货不方便，但也需要批量材料的采购，公司采购主管可以委托项目经理和现场人员现场找寻几家询价，并反馈至采购主管，采购主管进行价格核定及发货和派人去现场采购的成本评估，以文字书面形式上报部门中心领导决定；2）原则上同一项目现场使用材料采购提单一次完，若分段施工，且施工周期较长的，项目经理需在请购单上标明各分段施工的材料及计划到货时间。如有前期预埋材料由系统集成部部门经理签字确认，运营管理中心审核分两次购买。特殊情况需第三次以上提单由总经理审批，同时对此项目经理及现场人员进行相应备案；3）现场组每天对使用材料进行统计并反馈至运营管理中心相关人员；4）现场工作完成后，现场组人员上报材料余数，由运营管理中心相关人员进行现场核实进行余料封存并记录。材料采购管理亦称为物质供应和管理，是整个项目施工管

h t t p ://w w w . c q x y w . c o m

理的重要组成部分，他关系整个项目成本管理的成败。在其实施阶段项目建设材料的采购供应对整个工程施工过程举足轻重，直接影响到项目建设的施工工期、工程质量和建设成本

4、如何有效的进行现场变更的控制？现场变更的增加从另一方面反应出设计人员的设计不准确，项目经理现场的管理水平的综合体现。1）增强实施工方案的可行性，设计图纸的约束性；2）如业主的要求临时变更，项目经理必须有文字性的说明和业主的签字，设计人员提供图纸和变更清单。3）如是原有设计的问题，工作量含现场材料超过5%，将由设计人员自己买单。

5、现场工艺的指导和督导，如何完善现场施工的验收？

任何一项实体的建设都离不开工艺的指导，工艺是设计人员思想的结晶，好的工艺必然会对项目产生好的影响（质量、进度、成本），它也是施工验收的一种依据。特建议集成部针对项目每一项工作量完善现场指导作业书。现场指导书所含内容如下（附安装指导图片）：

1、电缆（光缆）敷设；2、管道；3、手井；4、挖沟和土方回填；5、接地；6、水位桶（含水位计）等设备安装；7、开度仪（含行程开关）；8、摄像机（含立杆）安装；9、防雷接地；10、现场LCU 柜；11、RTU 安装指导书；12、MCU 安装指导书；13、水情设备安装指导书；

14、光纤熔接安装指导书;15、设备柜体及避雷器安装接地。

以上施工指导说明书作为公司标准执行，将作为过程检查和验收质量的评判。

6、如何对现场人员进行考核和制约？现场人员基本上以项目建设为主，确保现场受控可以从以下几方面着手：1）日报及周报的递交；2）不定期检查（质量）；3）施工总结（从材料的使用、工程进度）。