绝对打破常规的经营逻辑

绝对打破常规的经营逻辑

●员工可自愿参加公司的任何会议。

●董事会议上有两把椅子虚位以待, 所有员工都可以" 先到先得" 。

●公司无商业计划, 无使命宣言, 无长期预算, 无人力资源部门, 无负责IT 的副总裁, 无首席运营宫, 无固定的首席执行官, 无着装标准, 无工作说明书, 更无人审批费用账目。

●员工可以自己选择培训项目, 而不是由上司或人力资源部门代其决定。无论出于何种原因, 员工最长可以连休三年假期。

●公司采取集体面试的形式招聘新员工, 每个应聘者都会与竞争对手碰面, 同时还要接受跨部门员工的面试。

如果有一家公司真的能完全象上面所说的这么干, 恐怕没几人会相信。然而, 据《Across the Board》杂志2004年5-6月号文章报导, 在巴西塞氏企业, 的确有着这样一些特立独行, 但却行之有效的政策和制度。自从1980年塞氏企业现任老板塞姆勒从父亲手中接过这家公司之后, 他就一直钟情于特立独行的行事方式。他对探索" 未知水域" 兴趣盎然, 并且积极鼓励塞氏企业的所有员工都这样做。 塞姆勒不是" 有事就找他" 的那种人, 他很少呆在公司的圣保罗总部; 也没有固定的上班时间或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作, 虽然那不是一个适合开会的地方。不管你是怎么看塞姆勒的, 他确实是一个雄心勃勃的人, 他想改变这个世界运转的方式——从访谈中就可得知。

□如果有人问你, 你的公司是做哪一行的, 你会怎么回答?

我会说, 我们是一家专门销售智慧的多元化企业。所谓智慧, 就是设计服务方案的能力, 更明智地看待事物的能力。我们做事的原则是, 每件事情都必须是高难度的、复杂的。塞氏企业由10家公司组成, 每一家都是各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。

我们最初是做制造业的, 但是现在, 制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简单的事情。在制造业如此, 在服务业也如此。举个例子, 我们为花旗银行和波士顿银行管理所有的外包业务, 这是一项非常复杂的工作。这正是我们所追求的:竞争壁垒高的复杂业务领域—你既不能轻易进入其中, 也不会被轻易淘汰出局。

□你将前往哈佛做访问学者. 用你的话来说. 是要建立一个用" 协定的组织层级" 取代" 命令〃控制" 型组织层级的理论框架。请问这是什么意思?

我把它当成一种信仰, 即每个组织都是由自由人组成的, 他们做的是自己想做的事情, 并且是在他们想做的时候做。纽约汇聚了很多全球性大公司的总部, 这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地方。但推行一种一成不变的商业模式的做法已经过时了, 问题是:取代它的是什么?

有些公司领导者看待员工的方式与将军看待士兵的方式如出一辙, 总以为自己手下的兵不会打仗, 到头来上司和员工都倍感泄气。人们很难对自己目前所做的事情感到满意, 最终结果总是差强人意。

举个例子, 在微软成立的最初5年, 它向市场推出了一些非常了不起的产品, 并以此改变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间, 微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今天我们使用的

Windows 系统依然是1985年的那个版本, 只不过在这里加点小东西, 在那里改个命令符, 却没有任何实质性的改变。当年3个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的事情, 现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型, 它就会对太多的细枝末节过分关注, 难以实现真正的变革。

□问题出在组织规模吗?

规模不是问题。你可以把任何一个组织, 甚至非常大的组织, 分解成10或12个小型工作团队。但同时你也要把权力分配给这么多的部门。

微软的问题不在于它有几千名员工, 而在于它以严格的等级制度禁锢了这些员工。如果微软能对它的员工说:把西雅图(微软总部所在地) 抛到脑后吧, 随便你在哪工作, 你们可以组成10人团队, 研究一下Windows, 寻找更好的方法去开发这个系统; 如果它早就这么做了, 我相信它现在一定是一家非常优秀的公司。微软的员工聪明绝顶、能力超群, 但是他们所处的工作环境限制了他们才智的发挥。

在1999年, 当塞氏企业刚开始与网络公司的人合作时, 我非常清楚地意识到了这个问题, 甚至还颇为担心。起初, 我们是和一些暂时名不见经传的天才青年打交道。旧金山有一个非常有才华的年轻人, 他开发了一个用于建筑和施工方面的软件。我们本来是要与那个年轻人合作的, 他当时大概只有28岁到29岁的样子。我第一次去拜访他的公司时, 他们那儿没有秘书或者前台接待员, 只有两条狗。事实上, 他们甚至连正式的办公室也没有。我对自己说:"嘿, 这正是我想与之合作的人!" 但是, 大概6到7个月后, 当我第二次去那儿时, 那个年轻人端坐在一个窗外风景无比优美的拐角办公室里, 公司有两个秘书、一个前台接待员, 那两条狗已经无影无踪了。不时有银行家以及

其他投资者走进他的办公室, 对他说:"这将是一笔大买卖。" 所有的一切都在突然之间变了样。

之前, 那个年轻人和我就合作事项制定了8个条款, 一张纸就写完了。但是后来, 我们要应付的是旧金山最大的法律事务所之一, 在签署任何协议之前, 我们要费力地读完多达700多页的书面材料一一最后合作计划泡汤了。

我们从中得到了什么教训呢? 规模的大小并不能决定一个组织未来的命运, 更关键的是要让组织有改变发展路径的自由度。要做到这一点, 你得让员工在小型团队里工作。

□你在著作中提到, 公司是有生命周期的。那么, 公司该如何避免因为一个周期结束而垮掉呢?

那要看公司的变革能力如何。摩托罗拉放弃生产汽车收音机, 转而投产手机, 从而进入了一个新的生命周期。一旦一个生命周期结束, 企业要么在某人的带领下进入新生命周期, 要么随着周期的完结而完结。

进入新生命周期, 至少首先要有一个新的心态。如果掌舵的仍然是同一个人或者同一群人, 由他或他们来带领企业开创一个新生命周期是不太可能的。塞氏企业就曾遇到过这种情况。例如, 我在我的两本书中都提到一个名叫何塞的人, 他曾经是我们公司负责房地产业务的CE0, 在担此重任的六七年间, 他取得了巨大的成功。

但在成功的巅峰时刻, 我们看到了业务增长势头开始渐退的苗头。业务并不是不再增长, 只是增长的速度不像以前那么快。我们认为问题不是出在公司的生命周期上, 而是出在负责这一业务的管理者的心态上。于是我们与美国的合作伙伴进行了一次会谈, 告诉他们何塞得走人。他们对我说:"你疯了吗? 你说的是我们认识的那个何塞吗?

他当初带着3个人打天下, 现在他手下已经有一千人了!" 我们只能说, 是的, 是同一个何塞, 但他现在不行了。他已经走完了自己在这个职位上的职业生命周期, 他适应不了新市场的挑战。

□是什么令你如此确信何塞无法适应新的市场状况? 为什么你们不给他一次机会呢?

我们给过他机会。我们发过这样一封邮件给他, 一开始就写道:"何塞, 你的历史使命已经结束了。" 接下来指出:"虽然你的使命己宣告完结, 也是时候让新人接替你了, 但是, 这个世界上有少数人能顺时而变, 你会不会是其中的一个呢? 我们给你半年时间找出答案。" 半年后, 他回来对我们说:"我做不到。" 所以, 我们让一个二十多岁的女孩接替了他的职务。她进行了一番改组, 一年之内, 业务量增长30%。

我们另行安置了何塞一一一毕竟他才48岁, 我让他回到他发家的地方一一塞氏企业的生产部门, 并且要求他彻底改变那部分业务的状况。结果, 他获得了巨大的成功。两年之后, 生产部门的业务量增长了3倍。可能有些人认为我们把他重新安排在他最初工作的地方, 只是出于对老臣子的同情, 事实根本不是这样。所以, 在他回到生产部门后, 生产型业务的生命周期发生了变化; 在别人加入房地产业务部后, 房地产业务的生命周期也发生了变化。

□当你在演说中陈述自己的观点的时候, 其他公司的高层有何应应?

他们认为我的观点不切实际, 非常激进, 是经营理念的极端派。但如果他们问一问" 如果换了我, 我会怎么做", 并以此来检验我的观点的时候, 他们就会认识到, 在我的观点背后是有一套理论框架做支撑的。所以, 他们不能轻而易举地说:此人是痴人说梦。

最后, 他们可能会说:"你的观点比我原来想象的更有根据。但它们帮不了我多少忙, 我只有90天的时间, 而要实施你的创意, 得花上好几年。" 我让他们进行一些小规模的变革, 朝着正确的方向, 像婴儿学步那样一步一步前进。哪怕是给予员工一点点最微不足道的回旋余地一一比如在工作时间或者是工作地点上, 给予他们自由选择的权利一一' 也能令他们焕发新面貌。

塞氏企业的很多制度甚至都可以套用在等级观念森严的公司里, 例如, 让员工自己选择培训项目, 而不是昕从上级的安排。目前, 阻止这些公司这样做的因素是什么呢?

从理论上来说, 并没有多少障碍。在实际操作中, 这些公司经常告诉自己的员工:"在未来五年之内, 我需要一个人来做这件事。我选择把你培训成我想要的那个人。" 而下面这段话是塞氏企业对员工说的:"学你想学的东西, 我确信等你学有所成时, 我一定能为你找到一个合适的岗位。" 阻碍公司这样做的因素只有两个:僵化的思维, 害怕给予员工这种选择的自由会令人力资源部门疲于应付一一他们的人手已经够紧缺的了。

□按照你们的" 工作〃休假" 制度, 员工可以连休两至三年假, 人力资源部门就不感到头痛吗?

一般公司的反应是:"天哪, 我需要他的时候, 这家伙却要跑到别的地方去。" 但是实际上在很多公司, 大多数员工早就跑到别的地方去了一一辞职的勇气并非一两曰就可建立, 但他们还是走进了老板的办公室, 向他提出了辞职。他们就这样一去不复返。但实际上, 他们完全有可能在离开一年之后, 又重新回来。

目前, 很多公司的人力资源部门都被裁员, 他们不得不应对那些以现有的资源根本无法应对的事情。在他们眼里," 工作-休假" 制度是另一个无理的要求, 所以他们不愿意采纳。

□你在书中猛烈抨击了-个被很多管理者奉为偶像的领导人z 通用电气的前任CEO 杰克〃韦尔奇。他采取的末位淘汰法, 被你称为" 微型恐怖主义" 。

我认为我们得一分为二地看待韦尔奇。不错, 他确实是一个领导范本, 所有人都把他奉为圭臭。如果他不出色, 就不可能取得如此非凡的成就。

但我认为韦尔奇的领导模式有问题, 尤其是它过于强调魅力型领导。不仅韦尔奇如此,IBM 的郭士纳、迪斯尼的埃斯纳都是魅力型领导人。但我认为, 拥有一个个人魅力极强的领导人, 并不是通用电气或其他公司的最佳选择, 因为公司继任计划的实施将会因此而受阻。在领导人进行新老更替之时, 问题就来了:公司是应该秉承" 中子杰克" 的故事方式, 还是应该做出改变, 适应新环境对通用电气的要求?

此外, 我还反对军事化的管理方法。通用电气每年都会解雇10%的业绩最差员工, 其实公司会因此而损失一大笔资产, 因为这些人完全可以通过努力改变自己的排名, 也可以被安排在其它的岗位上发光发热。这种做法还向公司上下传递了这样一个讯息:通用电气内的员工等级如同军队等级一样森严。所谓韦尔奇模式, 归根结底是一个军事化管理模式, 是一个海湾战争英雄施瓦茨科普夫将军式的范本。他们之间有什么区别呢? 没有区别。韦尔奇没有指挥海湾战争的能力吗? 他当然有。施瓦茨科普夫将军有能力管理GE 吗? 我确信他有这个能力。问题就出在这, 战场与商界的角色互换不应如此轻易, 因为创意

无限的商界要求领导者足智多谋、自由思考, 并且有信念上的跃变一一而军队里的领导者并不重视这一点。

□你认为自己是魅刀型的CEO 吗?

整个公司对我的魅力的认可程度超出我所愿, 不过这主要是由于我的错误。你很难摆脱魅力型领导的角色, 因为这会让你自我感觉特别良好一一你会很快找出一堆理由来证明个人魅力对公司不无禅益, 好让自己心安理得; 因为你个人出版一本书, 就有可能令很多新公司因此而知道你的公司, 就有可能促成新的合资企业成立, 就有可能令公司在业界的声誉得到提升。要摆脱这些诱惑并不容易。

另一方面, 我的个人魅力也对公司产生了很不好的影响。它令公司自我发展的能力降至最低。目前我只找到一个办法来应对这个问题, 那就是尽量远离公司的管理事务, 越远越好。例如,10年来, 我在公司总部一直都没有一个办公室。我经常一连休两至三个月假。

塞氏企业的经理人并不买我的魅力账。例如, 最近我被公司的一个战略委员会开除了。他们问我:"你为什么会在这个委员会里?" 我只能回答:"我不知道, 我一直都在。" 他们说你这个理由不充分, 于是就把我踢出来了。

所有这些都有助于减少我的重要性。但是人们还是把公司取得的很多成功都归功于我, 甚至可能和我毫不相干的也是如此, 却从不计较我所犯下的错误, 例如我们在网络领域所做的冒险。

最后我要说的是, 魅力型领导人对于公司的业务发展或者稳定性都不好, 因为公司的生命周期将趋向于追随这个人的生命周期, 而人的生命周期对于一个公司来说未免太短。

□你是怎么寻找接班人的?

我们曾经向很多专门研究公司治理与继任问题的咨询公司求助, 结果他们给我们的建议书长达80页, 上面画满了图表, 不知所云。看过一眼之后, 我说:“我认为大部分继任问题都是与人的心理有关的, 我们为什么不去求助于精神治疗师呢？”我们真是这么做的，我和几位最佳候选人和精神治疗师进行了多次长达3个小时的谈话，谈话的内容各不相同。我们支付给精神治疗师的费用是2，000美金，但我觉得我们从他们得到的东西比我们花300，000美金从公司治理专家那儿得到的一样多。

站在公司的立场上去处理继任的问题，其实就是它披上一层伪科学的外衣。因为这个事情在本质上只不过是一些基本的心理问题—也就是你怎么告别过去的问题。所以在应付它们的时候，与专门研究人类情绪的人合作，要好过与所谓的公司治理专家合作。

□塞氏企业的前景如何？它未来的发展方向是什么？你们公司到现在都没有一个使命宣言。

不，我们有使命宣言，那就是：以一种令你满意的方式度过你的一生，在此期间，做你喜欢做的一些有用的、能满意某种需求的事情。我们没必要把它明明白白地写出来。事实上，这样做就迫使员工主动思考他们正在做的事情。人们很容易以使命宣言为幌子，像军人那样指到哪打到哪。至于为什么要那么做，他们不会花这个心思过问。

总之，使命宣言把复杂的事情过分简单化了：如果说这是我的使命，那么除此之外其它的事情我就不管了。所谓的企业信条就更是如此。如果你说：“我们这儿的做事方式就是这样的。”那就意味着企业的生命周期已经完结。

对于撰写使命宣言的人而言，他寻求的是一种控制感；对于追随使命宣言的人而言，他期望的是一种安全感，因为他知道自己要去向何方。但是我要问的是：“如果你无法控制这家公司，不知道它的未来会是什么样，也不了解它现在行进的方向，你还会和它共进退吗？”使命宣言没有诉诸文字，开始觉得很不踏实，但我相信，最终你会获得更满意的回报。