中标以后施工单位前期该做哪些工作

中标以后施工单位前期该做哪些工作

1、要与建设单位谈合同，合同签订后，筹备组织相关人力、设备、劳务等资源。

2、配合建设单位办理《施工许可证》。

3、向监理单位报送《施工组织设计》、项目组成、各和专项方案。

4、施工现场临时设施的搭设、施工用水、电、场内道路、各种制作、加工场地的布设。

5、与建设单位进行水准点（高程点）、平面座标点的书面交接。

6、图纸会审（可与5同步进行）

7、其它与建设、监理、主管部门、环保、安全站、质监站的相关人员接口。 一个合格的技术员应该做到的

1.专业知识不用说,懂的越多越好.

2.如果碰巧你也在境外,那英语也得好,至少阅读和口语要过关.

3.项目开始,咨工(咨询工程师,相当于监理)或业主代表会把最初的设计图纸和合同文件交给你,你需要最先需要了解设计图纸及BOQ(BILL OF QUANTITY,账单)和Specification(技术规格书).花一些时间在这上面吧,这对你以后工作的进展很有好处.把图纸上的项目和BOQ上的单价对上,如果有问题,做好标记.以后会用得着的....这项工作+下面的工作..你可以花上一个月来做,没关系的.

4.当你图纸和BOQ都熟悉了后.就可以做这一步了,那就是清理材料,把图纸上的,BOQ上提到的,体现的材料都列出来,分门别类,包括数量,都要写好.然后把你理出来的材料清单交给材料工程师,让他出去询价等.切记,这里一定要理清楚,不能出错.一个月的时间,够用了.

5.材料理好后,就是整个工程的施工计划了,这时候不需要你把各步骤都很详细的写出来,但要把这个工程的大体施工顺序及工序理出来,大概工序的施工时间要预测出来.由于你之前把图纸理解了,这一步还是很容易的,实在有问题,可以向总工或项目经理等领导请教.在这里推荐用微软的Micosoft Project来排计划,这个软件还是很方便的.

6.有了整体施工计划,下面就要把各种计划进行细分了,这一步也很重要,因为他直接影响你以后对工程进展的控制,你需要做的计划有:施工计划、技术准备计划、材料计划、设备计划、人员使用计划、资金使用计划资金回收计划等.我分别解释一下这些计划的作用和内容.

--------------------------计划部分-------------------------------

①施工计划:在这里,你要根据你原先的总计划进行调整,让他看上去更容易让人接受.而且你还要细化这些东西,如果能精确到天(即每天的工作是什么),那最好不过了.在这里,你要把分序也写出来,越详细,对以后的正式施工的帮助越大.但是请合理安排.什么叫合理安排呢?你需要安排一下一道工序将会有多少人员和设备,根据他们的工作效率来安排.比如:一个人负责开挖一条宽一米深三米的沟,你不可能让他一天挖一百米吧.反之,如果是一台挖掘机,你总不能安排他一天才挖十米吧!关于设备和人员的工作效率,请参见相关手册,这些不是本文要讲的重点.或者以后有机会再做相关介绍吧.

②技术准备计划:有了施工计划,可以做的事情就很多了,根据施工计划安排的工序,把相关工序方案完成时间确定,最好也是精确到哪天写哪个方案,没有完成的,加班完成,给自己一些压力.

③材料计划:根据总施工计划,你可以预计出某个工序需要哪些材料,比如某个月份需要多少木材、需要多少石料、需要多少砼、需要多少钢筋等等...把他们列成表,然后让材料工程师按照这个计划去采购.当然,这也许不是最终的计划,但至少,你心里已经有个底了.以后再改变,也只是局部改变而已.

④设备计划:同样的,也是参考总施工计划及分项施工计划(知道施工计划的作用了吧,所以说,总施工计划越详细,后面的工作就越顺利),下个月需要多少铲车,需要多少挖掘机什么时间进场,预计什么时候退场等等...好好安排他,不但可以节约你的成本,更重要的是,可以节约你的工期,合理的安排,真的会让你事半功倍.而且自己还会很轻松.

⑤人员使用计划:虽然现在很多工作可以交由设备去做,但每一台设备,还是需要一个人来指挥的,否则,设备司机可不知道怎么干.另外还有一些工作,设备是无法完成的,这个时候,也需要人来做,比如砼的浇筑等,你要根据上面的施工计划来安排你的人员,别浪费,但也不能少.还要根据施工进度进行调整,这是后话了,等下会提到.一个工序,如果只需要三个人就能够满足要求,我们绝对不能用四个或两个,用四个,资源浪费了,用两个人,进度达不到要求.所以,人员使用计划也是不能少的.特别要说明的一点是,这里不仅仅包括劳务工的使用计划,还有特殊工种的工人使用计划,比如焊工、木工、振捣工、钢筋工等.列成表,告诉自己什么时候需要引进

什么类型的工人,提前和领导打好招呼,让领导去安排,你到时候只需要问他要人就行了,一定要根据工序的需要对人员进行合理的安排.

⑥资金使用计划:其实有了上面的计划,资金使用计划自然就出来了,材料需要多少钱、设备需要多少钱、人员工资是多少……是不是很容易?你只需要把前面的做好,资金使用计划很快就可以出来,资金使用计划有什么用呢?这涉及到成本的问题,项目部不可以一下拿出来一千万给你使用,你也用不了那么多,把每个月的资金计划交给财会,财会会根据你的需要对资金流进行调整.提前准备好你这份钱,这样就不会出现资金短缺的现象了.

⑦资金回收计划:什么叫资金回收计划?资金回收计划就是你在上个月完成了多少工程量后,业主应该付给你多少钱!没错,你做的越多,回收的资金自然也多了.请根据施工计划来预测,你不可能在三月份就把九月份的钱要回来,那是不现实的.因为你三月份根本没有那么多工作量.请记住了!!!!!这里涉及一个工程量计算的问题,后面我会提到.

好了,上面的算是各种总计划了(从开工日期至竣工日期),下面就是月计划了,道理是一样的,不同的是,在每个月月初才把每个月的各种计划做出来,这里会有很多与原来计划相驳的地方,因为这个时候,工程已经开始动工了,你需要根据现场的实际进度来预测下个月的计划并进行调整,同时,也要调整你的总计划,很多时候,你可能为了赶进度或者施工方案有调整,而不得不增加设备和人员,这是正常的.及时调整就可以了.

有了月计划还不够,我们要根据本月的总计划来安排周计划,听起来有点麻烦,但真正执行有效的,就是周计划了,周计划是最小的单位,也是最为精确的单位,在每个周末,坐在你的电脑前,花半个小时做一下这些计划吧,会让你下周的工作得心应手.

周计划主要是施工进度计划、材料计划和设备计划,因为这些是保证你现场工作进展的基本元素.安排好了,你会很轻松的.

有了计划自然会有报表,如果说计划是对下个月的预测的话,那么报表就是对本月的一个总结,对于我们这种大型国有企业来说,每月月底(最好在25-28日之间完成)的报表是必不可少的,报表不只是为了应付,更多的是为了总结和检视本月计划的完成情况.是否完成了上月的计划,如果完成了最好,如果没有完成,找找原因在哪里,而且要想办法在下个月把他补回来,如果超额完成,那说明你的计划安排的不够满,下个月需要调整一下,增加其工作量,切不可以因为本月完成的多了,下月就安排的少了.工期肯定是越短越好,提前完成了,皆大欢喜嘛.其实节约工期就是节约了钱,控制了成本,工程的利润当然会更大!

--------------------------方案及交底部分-------------------------------

计划安排好了,该做施工方案和技术交底了.什么叫施工方案呢?施工方案就是承包商(即你自己)根据图纸和技术规格书来告诉咨工或业主代表,你将用什么样的方法来完成你的工程,你可以不必写得十分详细,但意思一定要表达清楚,另外,逻辑性要强,别告诉他们你还没有建地基就已经开始建第三层楼了.那些咨工或者业主代表会生气的把你的方案给撕成碎片,然后摔到你的脸上.还会叫你滚蛋----别小看咨工或业主代表,他们是有这个权力的.其实我的意思是:别惹他们生气,让他们相信你,以后你的工程量还得找他签名确认呢.那可就和钱有关系了!

技术交底呢?技术交底就是你告诉工人你对某工序的操作方法的说明,你打算怎么样去干某道工序,如何用最少的资源做最好最快的事.工人们如何去做,怎么样做,全看你的技术交底了.对于他们来说,你给他们的技术交底就是指导手册,每一步该怎么做,测量如何控制质量如何控制等等...有些工人可能会对你的方式方法有些意见,请认真听取他们的意见,并进行分析,如果你觉得他说的有道理,请别死磕,改变你自己的想法吧.如果你觉得他说的和你写的差不多,那请坚持自己的想法,总是听别人的,也不是好事.嗯哼..这里牵涉到一个与工人沟通和交往的问题,只要你懂得尊重他人,并虚心求教,我想一般的老工人是不会为难你的.而且会很热心的帮助粗心的你改正很多错误.老工人有很多好的经验,应该尽量向他们学习的.请记住:你也要有自己立场!!!

我不是让你把所有的计划都做完了再来做方案和交底什么的.,这些个东西应该同步进行的才对,但方案你得提前报给咨工或业主代表,做方案的时候,记得按照前面技术准备里计划的时间来写,能够提前当然好了.方案里面应该包括:大概工程量(越多越好),涉及的设备,方式方法等(重点).你可以一次性写完交上去报批(有点

像家庭作业,呵呵),也可以"分期付款"-每次只写几道工序,本人的经验,你还是"分期付款"吧,压力不会那么大,被打回来也不至于全部重做.每道工序开始前一个月你就应该把方案做好交给他们,最迟别少于半个月,因为你要等他们批准才可以进行某道工序.别写得太过离谱,你做交底的时候,请以方案做参考,如果现场的施工与方案相差太大,咨工一样会反对的.他会说:你的方案里面不是这么做的,你应该按照你的方案来进行施工.....

--------------------------图纸篇-------------------------------

别指望设计图纸会完美,那是不可能的,你可能会需要根据现场的实际情况来对设计图纸进行调整或修改,修改图纸的时候,请注意以下事项:

①以省钱为第一目标

②要方便施工

③要节省材料

④要缩减施工工序、日期、设备、人员

⑤别让他觉得对质量有影响，给咨工们一个错觉，你这么改，是为了提高质量.缩短工期,你可别告诉他:我这样做是为了省钱.他们可不管你省不省钱.工程量别越改越小,工程量小了,钱也就少了.

⑥给他一个足够的理由,让他批准.

一般情况下,你能够说服咨工批准的时候,你起码成功了一半.接下来的事,就是按图纸施工了.结束后找他要钱就可以了.

--------------------------材料篇-------------------------------

请记住一条:你所有进场的工程材料(即永久性材料,比如钢筋/砼等),都需要给咨工或业主代表提供相关的技术文件以让他们批准,甚至需要该材料生产厂家的资质文件,否则,你进场的材料一点用也没有.

好了,你的材料生产商和你的材料都被批准了,下定单后,材料该进场了,送货进场的时候,你一定要在现场检查供应商提供的材料,从数量/质量/规格等入手,然后和他的送货单及你的LPO(订单,Local Purchase Order)进行比较,是否有出入,如果有出入,你可以拒签送货单,然后让车给他拉回去...

请注意:一定要自己亲自去检查,而且要非常仔细,别想着人家供货商就不会出问题,那太天真了,工程材料不可以出现任何差错,否则,等你需要用这个材料的时候才发现他是错的,已经太迟了.

工程材料进场后,咨工一般会要求抽样检查,砼等实时材料每车都要进行实验(每一罐车取150*150*150规格的试块若干,通常情况下需要做3、7、28天的强度试验,规格的大小根据咨工要求或技术规格书的要求来确定),钢筋的取样是按吨来算的,抽取的样品送专业的有资质的实验室进行抗压抗拉等物理力学方面的试验.其他材料类似.

--------------------------咨工篇-------------------------------

咨工(或业主代表),不可以否认的,在一个项目里有着不容怀疑的权力,你如果做的不好,他甚至可以让你停工,而咨工本身是不承担任何责任的.说咨工掌握了项目的生死大权可能有点夸张,但如果你把咨工惹毛了,估计你不会有一天好日子过.所以我把咨工单独分出来说几句.是希望各位可以搞清楚他们是干嘛的,我们做为施工单位,该如何与他们进行交往和沟通!

①在商量正事的时候,如果你的英语不好,还是准备一个翻译吧.英语好的可以无视!

②千万别小看他们,他们天天研究Specification(技术规格书)及图纸和BOQ等,他们对质量控制方面很明白.别指望忽悠他们.打消这个念头.

③和他争论的时候,请注意用词,要做到不卑不亢,凡事以技术规格书为准,在找他们理论之前,你最好看下技术规格书的相关条款,会事半功倍的.只要你说的有道理,一般的咨工是不会为难你的,反而会对你另眼相看,但你强词夺理的话,休想他们会认输.

④平时交往打交道的时候,可以给他们一些好处,比如送个手机或请他吃个饭什么的,这和国内的监理没什么不同,但别在"贿赂"他们的时候讲条件,你只抱着加深感情的姿态去就可以了.搞好关系,以后就好说话了.如果他有亲人在身边,那更好了,送点东西给他们,别太明显就OK了...小恩小惠有时候换来的可能是大笔的账单哦!

⑤最重要的一条,请尊重他们!

--------------------------现场篇-------------------------------

在一个项目中,现场的控制是最重要的,在现场你要干嘛呢?要怎么样做呢?

①.在某个新的工序开工前的24小时,你需要给咨工发”施工通知单”(详情请参见文件管理及传阅部分),然后新工序开工的时候,咨工会去你的施工现场监督你新工序的第一次施工,看是否符合他的要求.

②.你每天至少要去现场三遍到四遍,对于那些第一次施工的工序或非常重要的工序,你则需要全程待在现场,进行技术指导.发现有什么不对或与技术交底不相同的地方,一定制止工人继续做下去,并纠正他们.如果在现场施工的过程中,发现有比技术交底中更好的方法,那就采用那个更好的方法吧!

③.技术交底应该在工序开始前交给现场负责的工人,且工人不能有任何疑问,有疑问的话,就让他提出来,你应该给他解释清楚才对.别怕耐烦,因为到时候出事了,责任可能全在你.因为他只是按你的指令进行施工而已.

④.某项工序的工作结束后,你要亲自按照技术规格书和图纸尺寸的要求严格进行验收,对没有达到要求的部分要求整改并找出原因,当你确定完全符合技术规格书和图纸的要求后,就可以发验收通知单给咨工请求验收.(详情请参见文件管理及传阅部分)

---------------------------文件管理及传阅-------------------------

文件管理是一项复杂而庞大的的工程,在一个项目里面,可以从文件管理方面看出项目经理及其他相关的管理人员对项目的管理水平和控制情况及项目的运转情况进度情况等等,一个项目部的文件管理甚至关系到这个项目最终会不会赚到钱,能赚多少钱等问题，另外就是，当工程结束后，如果业主方面对工程或工期有所质疑，此时的文件就是我们的证据。所以说,文件管理方面极其重要,我在这里只能简单介绍一些必需的管理过程和必要的文件.其实每个成功的公司都有自己的一套或必需有一套成熟的文件管理系统来使公司正常运转,我们公司就有.但那太过复杂和庞大,我捡一些重要的部分来描述一下,同时也加上自己的一些看法.

1. 咨工方面

① 普通信函：与咨工的交流的主要手段是”信函”、RFA、RFI等，然后还有就是面对面的沟通了,信函是以某问题为主题，对咨工提出疑问或请求，对咨工发给施工单位的信函给于回复的手段，例如咨工某月某日给施工单位发出“关于XXX项目XXX部位的要求”的信函，你要立即做出回应，然后同样以信函的方式发过去，当然，在你收到对方的信函之后和回复信函之前，可以去找咨工面对面的谈信函的问题，并告诉对方你的解决方法，在咨工口头同意你的方法后，再回去写正式的信函请求批准。并附上相关的图纸或其他资料。（请保留咨工签收的复印件，这是他收到信函的证据，如果是传真件，请将传真结果保存）

② 报批信函：报批信函包括两部分，一部分为封面，另一部分为你要报咨工批准的内容。封面基本是千篇一律的，包含着项目名称及报批人的一些资料。报批内容可以是工程材料供应商资质、工程材料、工程施工计划、施工方法、工序工艺等任何内容。一式两份，交由本项目的项目经理签字后，交给咨工，咨工签收一份拿回来（复印件），原件留在咨工处，等他批准后，他会将批准后的文件再复印一份交由施工方（你自己）存档。

③ WORK NOTIFICATION、RFA、RFI：WORK NOTIFICATION 即施工通知单，在你首次进行某次工序的时候发给咨工（例如首次浇筑砼），他根据你填写的时间来现场监督检查本次工序的施工过程，RFA是Request for

approval/Inspection，即验收/检查通知单，请求咨工为你完成的工序验收，月末凭此结账，如果没有这份RFA或咨工没有批准的话，你的工作就相当于白干，RFI是Request for information，即当你在工程的施工过程中碰到现场情况脱离原始资料的情况时候发给咨工的（例如现场出现了原始资料里没有提到的岩石、电缆、水管等等所有的意外情况），咨工在收到RFI后会对原始资料和现场的实际情况进行调查，如果RFI所述属实，他们一般会以信函的形式告诉你该怎么处理这种意外的情况。你再根据咨工的要求进行施工，并把按咨工要求完成后

多出的工作量以RFA的形式给咨工验收。以上这几种都是请求咨工来现场进行监督检查和验收，这种信函一般要求在你请求的时间之前24小时以上给他们，以便让咨工有时间安排相关人员按时来现场进行处理。以上除RFA外，递交的时候都是一式两份，递交人签字（不是项目经理哦）后递交给咨工，咨工签收后我们拿回复印件存档，如果届时咨工没有去现场，可以拿咨工签收的复印件去找咨工理论。RFA比较特殊，是一式四份，由工程开工前承包商（施工单位）自行设计交由咨工批准后再并专门印刷（不同的咨工可能会有不同的要求，格式等也不尽相同，但不外乎RFA编号、递交的日期时间、需要检查验收的部位、请求验收的日期时间、工程量计算及签名同意栏等等），印刷出的空白RFA是复写纸类型的，即填写第一页时，下面三页会被同时复写上。四页分别交由不同的人员存档保管；一般分为四个颜色，白绿红蓝，在白色页面填写完后把蓝色自己留下备查，其他三份交给咨工，咨工签收后把红色交给商务部门，验收结束后把咨工同意（或拒绝等意见）的绿色再次交给商务部门，月末结账可用。工程量你可以先在RFA的工程量计算栏上填上（需要带计算式和简图）或者等咨工自己验收完毕后再填写（非常重要，一定要在RFA上反映出工程量，否则一样拿不到钱）。

2. 项目部内部方面

① 收：项目部会收到各式各样的信函：咨工发来的信函、公司发来的信函、其他下属分包商或工程材料供应商发来的信函，如何处理这些信函？首先，项目经理必需过目，然后通过信函的内容再做出安排，如果是公司下发的文件，那就要求项目部的每一个管理成员都要传阅，然后签上字，如果是关于本项目的一要求，项目经理要安排具体的人员来处理信函中提到的问题，最后再归档，如果有必要，传阅的过程可以由观阅自己保存一份，但原件必需放入相关类别的文件夹存档以备查。注意的是，需要解决的问题一定要落实到人来跟进，或者是由项目经理亲自主持会议来商讨解决方案，有了解决方案后再回复给对方，或澄清、或解决、或质问。总之一句话，要做到有函必回。

② 发：项目部根据需要，通常会要发各种各样的信函，给项目部内部的管理文件、给咨工、给公司、给下属的分包商或材料供应商。欲发的信函应该由该信函的负责人起草，交由项目经理过目，提出修改意见后再修改定稿并签字，项目经理签字后交由商务部进行翻译，项目经理再对翻译出的信函进行审定，确定无误后项目经理在翻译的信函上签字确认，再发出。部分信函需要附图纸或其他的附件的，在终稿前应该交给项目经理审查。发出的任何信函都要有复印件备查，传真件要有传真反馈记录，与信函一起存档备查。这个过程不能出任何差错或跳过任何步骤，如果项目经理不在，就由副经理或生产经理等负责人签字定稿。

③ 会议记录：与咨工的正式会议都要有会议记录，正式的会议记录一般由咨工给出，开会前会有“会议纪要“，即会议的内容和时间等。也是会议前24小时由咨工交给施工单位，施工单位的项目经理根据时间安排工作并预先讨论会议纪要的内容，同时可以把施工单位需要讨论的问题加进去。在会议开始的时候与咨

工进行讨论。会议的内容由咨工记录并整理，会后两到三天发给施工单位一份备查。如果咨工没有发，施工单位有权向咨工进行索取。