如何成为做一名优秀的品质主管
如何成为做一名优秀的品质主管
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如何成为做一名优秀的品质主管
品质管理的五个误区 1、脱离客户要求，闭门造车
客户对产品或服务的品质要求究竟是如何的？作为品质管理人员，你是真的了解吗，是抓到了客户要求的重点了吗，还是根本就是在发生抱怨的时候才搞明白：原来客户的要求是这样的！？相对于主要品质特性，即功能性的要求，因为业务人员，开发工程人员，制造人员认识到他的重要性，以及各项检验标准是可量化，及可操作性的，一般不会给品质管理造成困扰。如果这样的重要特性都会造成困扰，反之品质部门还有什么存在的意义？真正的“杀手”是容易被人忽略的部分：辅助功能，外观，包装方式，运输交付过程等后段项目。这些是品质管控的难点所在，但确实直接影响客户对交货公司的品质保证概念的。产品的外部品质管控要较内部制程管控复杂的多，因为不可控制的因素增加，可利用资源少。客户对产品品质要求的范围不只限于入库到上线使用的品质保证，直至最终客户的满意才是对品质的要求达成，否则，所有突发的品质异常都是供应商的责任。只有这样的理解与认识，才能真正地保证客户的品质要求，对于非数值量化，文字表达的品质要求部分是最容易发生品质争议的，不同的人对同一句话会有不一样的理解，且如何准确的判定也是难题，更重要的对这样的要求是否已超出行业的标准，或已超出企业本身的品质水准，如果是，那么不良的概率又是多少。要怎样才能提升品质，降低成本，保证客户的要求能满足。这些都是品质管理者需要认真思考的问题，这也是“品质工程”
存在的真正意义！为客户设计品质，而非简单的统计分析。那么如何确保客户要求 呢？首先要明确定义客户品质要求的项目（产品前期的开发与设计阶段），其次将这些要求转成内部可执行的制造要求及判定依据（试产阶段），然后是确认达成状况，并持续改善（量产阶段）。客户品质要求如何取得？（针对生产型企业）标准明确统一，才能避免争议。只有面对面的沟通，将客户的进料标准转成内部的放行标准，在必要的时候还有予以加严！以确保客户要求的充分达成。任何脱离客户要求的标准都不可以称为“标准”，闭门造车式的工作方式与态度，只能带来更多的品质困扰！
2、错误理解“品质是制造出来，非检验出来的”
“品质是制造出来，非检验出来的”这句话本身在于强调品质产生的过程,是无可厚非的.但若片面强调"非检验出来的",用于推脱责任的借口,则是不可取的.品质检验的目的是什么? 品质检验的目的是什么？不是简单的发现不良，将不良区分，而要包括透视产品发展的趋势，及时矫正，从而避免不良产生。这里所谈的“透视”并不是复杂的SPC统计。也非短期制程能力的研究。而是在制程检验的过程中，从测试数据的分布趋势，第一时间作出判断，这对检验人员的能力，有了更高的要求，如何将检验员上升为检验工程师，是未来IPQC发展的方向，也是品质检验发展的趋势（检验的工作应充分强调自主检验能力的加强。将日常检验直接划分制造部门），任何品质异常的产生（针对批量），必然是由小到大的蔓延。首先要确认标准是否一致，并且是否正确。其次，检验人员是否确实按照标准执行检验：包括检验依据、频率，抽样计划的切实执行。然后，检验的规范设定是否合理。如果切实回答是肯定的，那么，批量的
异常又如何产生？细节决定成败，没有执行力的保证，任何的成绩都是表面不持续的。生产部门的责任不需要品质部门来说明，我们要做的是如何认识自己，可改善的部分是自己，强调个人担当！今天品质没有做好，就是我们品质部门的责任！！
3、脱离生产实际,狂热追求理论
理论是由生产实际的状况不断的积累成功失败的经验教训,经过人员的生产反馈,最终形成的对生产具有普遍指导性的系统知识.理论有很多种,目前流行的是6sigma,并且由MOTO GE,证实是有效的.那么是否科学性的理论对实践都有指导意义呢?回答是肯定的,但对于指导性而言,不同的内外条件,指导的效果必然存在差异:不同的人,因资质的差异,即使同样的练习同一武功秘箕,其成果必然不同.这也就是社会上对ISO 6sigma褒贬不一的主要原因.没有正确的心态,盲目跟风,不重基础的提升,企图短期高效达到高手的境界,表面的突飞猛进,待热度一过,必然元气大伤,甚至性命不保.那么,对于品质管理者而言,何谓基础"本"? 首先必须了解公司的产品定位,特性,包括从原材料的组成到整个制程关键因素的熟悉,甚至运营流程的详细了解,所以品质管理人员应该是企业的通才;其次具有做事的正确心态"没事不找事,有事不怕事"."事出必有因"的冷静心态,寻找事情的真因,才能够有效解决问题.8D是解决问题的科学步骤,其中更包含了众多的品质管理手法:收集整理资料的层别法,分析问题的散布图\脑力激荡\特性要因图,找出主要项目的柏拉图,改善效果确认的趋势图\IE相关,标准化的流程图,等等这些是品质管理的基础所在。如果脱离了本,"舍本逐末"盲目导入建立在这些基础之上的(高层次)科学理论:ERP 6sigma等,给企业的不只是失败的打击,更可怕的是失败后的一蹶不振.
4、孤立品质--个人主义
没有助手,都是对手;最后双拳不敌四手.品质的完成,是客户对你工作的肯定与的最终满意.如果孤立的将品质看作是某个部门的责任,那么导致失败也是无法避免的.如果现在还是在强调"品质是制造出来的,非检验出来的"那么,公司的品质能够做的满意吗?只能说是一半一般吧!制造是一个过程,那么品质的形成也是一个过程,如果单单将制造限定在流水线上,那么,品质的满意在原来的一半上又要折扣一半了.过程的定义是如何的呢?是输入到输出.从整个品质的设计到验证到测量分析.都是输入.这样的理解应该是每个品质管理者所必须的认识.也是所有的开发工程人员以及每一个企业成员所要认识到的.这不是对制造的扩大,也不是对过程的扩大,事实就是如此的.如何将事后的检验,转向事前的预防才是关键所在.孤立的将品质管理,看成是制造部门的主要责任,或者是品质部门的主要责任都是不完全的.那样将会无形中缺了很多的朋友.这世界上,除了朋友,就是敌人了.你如何选择呢?要与开发设计,制造生产,资材物流搞好关系,并懂得他们的工作内容,我们的品质工作才会一帆风顺!
优秀的品质主管要做到如下五点
首先，目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的，因此，必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻，个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。
其次，坚持原则。所谓原则，我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。 第三，协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。要做一个好的品
质主管，这一点非常重要，在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点：1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上，也就是尽量避免本位主义；3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。
第四，正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键是要以发展的眼光来看问题，把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。
第五，培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魅力。从而，最终达到一种不怒而威的效果。举个例子，我刚进公司时仅是一名质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管总是说很忙没时间，我就搬张椅子在他的办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到履行了该部门的纠正措施为止，就这样，一而再，再而三，技术部就能够到时间自动完成纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很厉害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。