内部控制方式变革

信息化环境内部控制方式变革

摘要 本文认为内部控制将由传统的基于科层等级制度的权力制衡体系．转向以信息及信息责任为基础的强调协调合作和自我管理行为优化系统。以此为基础。结合中兴通讯企业实践案例．探讨了信息化环境下内部控制方式的变革：包括由嵌入式控制转向内生性控制；由场所内控制转向远程控制：由刚性控制转向柔性控制：由单向控制转向互动式控制；由单一企业控制转向联盟控制。信息化环境权力制衡内部控制方式柔性控制

管理学大师德鲁克(1988)曾经预测未来的组织是以信息为基础的组织。他认为由部门和分厂所构成的命令一控制式组织将转变为以信息为基础的组织。在以信息为基础的组织中，组织结构发生了重大变化。传统环境下的科层等级制度正变得越来越难以适应组织的发展需要．组织结构趋于扁平化和网络化正成为一种世界性的趋势。传统内部控制本质可以理解成是基于科层等级制的权力制衡体系，而在信息化环境下．企业内部控制已经由对权力的制衡．转移到了权力的源头即对信息的影响和控制上．内部控制成为了以信息为基础的控制基于信息的内部控制要求企业中的每个成员承担起自己的信息责任．它不同于权力的制衡，是一种以协调合作、自我管理和约束为特征的行为优化系统：当然这种行为优化也是以信息化环境下的信息透明和信息共享为前提条件的。伴随着内部控制本质从权力制衡观转向以信息为基础的内部控制信息观．内部控制的具体方式也将发生变化。

本文的研究案例来自于中兴通讯股份有限公司。

作为中国最大的通讯设备制造业上市公司．根据国家信息化测评中心(CECA) 的评测结果。其企业信息化水平在全国处于领先地位。

在企业信息化快速发展和组织结构发生重大变化的同时．中兴通讯内部控制方式也经历了重要的变革。笔者曾在中兴通讯财务体系任职多年．在实际工作中积累了丰富的企业知识和极其宝贵的经验。下文将结合中兴通讯企业实践．就信息化环境下内部控制方式的变革做一些探讨

一

从嵌入式控制转向内生性控制

1998年之前中兴通讯内部控制方式主要体现为一整套公司内部规章制度约束。职能部门之问及部门内部各岗位之间相互牵制和监督．以及内部审计部门按照制度进行的定期和不定期的审计工作等。例如，审计部会定期抽查材料采购合同、产品销售合同以及一些特殊费用报销凭据等等这套传统内部控制体系是依赖于企业业务流程而存在的。企业业务流程建立在前，然后通过对业务流程详细的分解和分析来设计内部控制要点如果要使内部控制发挥应有的作用．这样一套内部控制制度必须要有效地嵌入到业务流程中去．以业务流程的运转来带动内部控制的实施。但是，嵌入式内部控制从来没有真正融入到业务信息流中去．它只是相当于业务信息流之外的一个寄存性信息体系，其控制效率其实也并不高。而在信息化环境下．内部控制信息系统将和业务信息系统合而为一．业务流程运转的过程本身就是内部控制系统实施的过程。内部控制方式变成了内生性控制。内生性控制直接作用于业务信息．通过自动反馈系统来不断纠正和调整业务信息以自适应系统环境。中兴通讯当年实施的准事业部制及其新业务流程基本上于1999年成形并运行正常．而ERP及其它相关信息化系统则是在此之后才规划和实施的．因此信息化的过程就是将新业务流程在新组织结构框架下进行固化的过程。同时信息系统的规划设计和实施也是内部控制思想融人并发挥作用的过程。此时的内部控制已经内生于公司信息系统之中。例如，中兴通讯财务在线系统中预算控制模块将对业务发生过程中的每一笔费用支出形成实时的监督和控制过程。这种内生性控制方式大

大减少了信息失真现象．降低了控制信息获取成本．并提高了制的效率和有效性

二、从场所内控制转向远程控制

传统环境下．受制于落后的信息传递手段和高昂的信息成本．信息流的空间活动范围非常有限。即使信息能够脱离产生场所而向外传递．但是由于严重的信息不对称性而使得其很难发挥应有的作用。而且．在同一场所内不同区域之间，可能也存在信息沟通障碍。因此．传统内部控制无法完全以信息为基础进行远程控制．其内部控制方式主要体现为场所内控制。中兴通讯公司在建立统一的信息系统以前．总部和外地之间的信息沟通和交流并不充分。原来审计部要去检查外地一个分支结构费用报销情况，就必须要出外勤进行实地检查，.. 因为所有相关的票据和信息都保存在当地而即使公司总部内部的信息沟通也不是十分通畅。例如，公司最初的费用报销流程都处于同一办公室，从票据接受、票据审核、制作凭证、登记入账、直到最后付款都被放置于一个大办公室．这样安排的一个很重要的原因是为了相互之间便于信息沟通。随着信息技术的迅速发展．信息流能够突破场所空间的限制而实时传递到世界任何一个角落。这就为内部控制方式的转变提供了一个重要的契机。内部控制得以摆脱场所的限制，转为以信息为基础的远程控制方式。远程控制方式能够发挥作用的必要条件就是信息传递成本的大幅度下降和信息共享机制的建立。远程控制方式大大促进了企业经营活动范围的拓展。中兴通讯信息化之后形成统一、集成的信息系统．为公司各部门和各层级之间信息沟通提供了可能。信息沟通变得及时有效、信息共享程度和信息透明度大大提高受益于信息化．中兴通讯经营地域范围也开始迅速扩张．截至目前已经在全球在160多个国家和地区设立分支结构．其海外销售收入已经占到全部销售收入60％以上．成为名副其实的跨国公司。对于这样一家大规模的跨国经营公司。场所内控制已经根本无法适应实际经营管理活动，远程内部控制成为必然的唯一选择。目前中兴通讯财务费用报销模式就是采用集中式远程管理模式。其国内报销业务共享服务中心(ssc) 统一设置在西安．而国际共享服务中心ssc) 则选择在印度的班加罗尔市。这两个共享服务中心将通过中兴财务在线系统和ERP 系统实施异地远程费用报销、控制和支付管理功能。

三、从刚性控制转向柔性控制

传统环境下的内部控制是以刚性控制为主要特征。它必须依靠完善的内控规章制度、合理的岗位设置、明确的职责分工、有效的授权体系、以及严明的奖罚机制。内部控制体系的主要职责就是合理保证公司一切经营活动处于预期的控制框架之内内部控制犹如一只尽心尽责的牧羊犬，～旦有羊只偏离了这种框架范围．它就会迅速行动以维持整个系统的秩序刚性控制方式适合于企业传统的科层等级组织结构。在科层等级制下．为保证信息收集准确性和决策命令的实施．要求信息产生及其处理处于严格的监控之下信息传递必须通过层级关系汇集并上报．而决策命令一旦下达．.. 则要确保各级无条件执行和实施。这种沿着权力等级链路线来收集和处理信息的方式。在信息化环境下已经变得不再适应。信息化环境下绝大部分信息来源于基层员工．信息量爆炸式增加而且变化飞快．信息传递只有呈网络化方向才能达到最佳效果企业管理者不再处于金字塔顶端等待信息的汇集并下传控制命令．而必须要参与到网络化信息传递过程中．及时获取最新信息并作民主决策。基于科层等级制的刚性控制方式最大弊端在于干预个人自由主义并忽视了员工的能动作用．员工被认为是完成生产过程的一个类似于物的组成要素在工业化时代．这或许是成立的，而在信息化环境下员工已经超越了作为劳动要素的功能作用．其所拥有的信息和知识已经越来越重要，.. 这客观上提出了员工对企业决策权力分享的要求此时的企业内部控制方式必须转向更软的柔性控制方式．更

大程度上依赖于员工的天资才能．为个人发挥最大效能创造一切必要的条件：甚至有学者提出“宗教式”的控制组织在公司信息化和新的组织结构驱动下．中兴通讯内部控制方式开始日渐趋于柔性化管理．形成和竞争对于明显不同的人性化的管理风格．倡导的是尊重、服务、忠诚和稳健的企业文化．并专门设立企业文化部以弘扬企业文化和公司经营理念近年来有人将中兴文化比喻为“牛文化”．应该就是其柔性化内部控制方式的一个很好的隐喻在柔性化内部控制方式下．中兴通讯非常注重通过各式各样培训活动来挖掘员工潜能．并通过各种企业文化活动培养员工对公司的精神忠诚．从而一定程度上降低了公司内部组织协调成本和管理成本

四、从单向控制转向互动式控制

在金字塔型权力结构中．信息收集采取自下而上的模式．而控制是采取自上而上的模式。信息和控制在一定程度上被分离，控制所依据的大多数信息是滞后的信息或者是极有可能被扭曲了的信息基于初始信息来源的信息处理和知识创造主要是少数高层管理者完成．并且以此为基础做出自上而下的控制决策．因此存在着少数高层的命运和公司的命运连在一起的风险(万君康等，2002) 。这种传统环境之下的内部控制也是以单向控制为主要特征．最明显的特征表现为公司总部职能部门经常制定一些规章制度．这些制度往往没有经过充分调研和讨论．其制定和实施过程缺乏互动和沟通。例如．中兴通讯某部门为了增收减支目标的实现．便召集相关人员制定了一个强行缩减通讯费用的制度．很多部门和员工为了通讯费用不超标而限制或停用电话．结果日常工作沟通受到了严重的影响。而在信息化环境下．企业信息处理中心不再是处于金字塔顶端．而是分散于网络结构中各个区域．网络结构内的信息传递异常发达．呈多方向交叉式流通状态企业内部控制方式也由原先基于等级权力链的单向控制方式．转向了基于网络信息沟通机制的互动式控制方式。互动式控制方式是以信息反馈为基础的控制方式．它要求员工和管理者在信息沟通和控制过程中的信息处理中心．从而利广大员工的才能而不是少数高层管理者的才能来创造知识．并作出进一步控制决策。随着中兴通讯信息化水平的提高和信息系统的发展．首先在技术上保证了互动式内部控制方式的可行性。并且．在公司逐渐形成的矩阵式管理模式下，.. 无论是产品经营团队还是大项目管理团队．都已经不是由来自于单一职能体系的员工所构成。团队成员涵盖了公司所有职能体系．其目的就是通过这样一种矩阵团队的形式及时沟通交流各自的信息．从而使得控制不再由单一部门单独作出．而变成一个相互之间不断交流信息并及时反馈各职能体系的互动式控制过程。

五、从单企业控制转向联盟控制

传统内部控制是针对单一企业的控制行为．这是因为单体企业是经济活动的最基本的单元，也是信息系统的边界范围。独立企业之间的信息沟通机制并未建立．其控制目标也首先是合理保证本企业的信息可靠性、经营合性、经济效益性。信息化之前，中兴通讯内部控制更多的是关注自身经营活动问题．主要目标是合理保证公司相关的经营管理活动处于可控制范围之内．而基本上没有涉及到供应链或价值链上相关企业的内部控制问题．公司内部控制边界非常明显。在信息化环境下．企业的生存方式发生了本质的变化．企业与企业之间的利益联盟关系日益紧密。在一个企业联盟中。处于价值链最核心部分的企业显然是联盟的核心．整个企业联盟信息交流呈网络化状态．信息共享是其基本特征之一。因此，传统意义上的单个企业边界已经模糊化．企业之间的信息沟通和合作成为常态处于这样一个企业网络结构之中的利益结合体．其内部控制方式必将转向整个企业联盟的控制．控制的边界已经超越

单个企业范围。联盟控制方式是由价值链核心企业发起并组织．各成员企业在共同的控制价值观影响下自愿参与其中，并相互监督。控制信息在各个成员企业之间自由流动和共享。各成员业担负起相对应的信息责任．企业之间的利益冲突。通过沟通协调来处理．并以不损害整个价值链整体利益为原则导向。在信息化系统的支持之下．中兴通讯已经以其自身为核心环节形成了一个价值链系统。在这个价值链系统中．包括供应商、技术合作方、业务外包商、运营商等单位，这些单位事实上形成了一个企业联盟。在这个企业联盟中．任何其他一家企业的内部控制失败可能都会影响到中兴通讯本身的业务活动。因此．在信息化环境下中兴通讯内部控制必然是企业联盟控制方式．公司内部控制的外延和边界在扩大．同时其所面临的经营活动风险也相应增加