医院职能部门三大管理工具plus

王炳花（中国水电十三局医院）

点进标题你的第一问就是：作者不识数吗？标题说三大管理工具，咋整出来六个工具呢？看清了是三大工具+额，加几项是我的权利吧，请给我这个权利吧。

上学时，有医生、护理、医技的专业书籍及“三基三严”，走上岗位后有各种指南及SOP，但医院职能部门如何做好管理工作呢？既没有白皮书蓝皮书指导，更没有什么三基训练。作为资深的医院管理人员，传授下职能部门工作三板斧，让职能部门手中有长物而杜绝裸奔，对后来人或许有所助益与启迪。

一会开会

说到会议，很多人的感受与评价莫衷一是，甚至有些人对无效率的会议深恶痛绝，但会议一定是传达指令、部署任务、统一认识的最佳、最有效途径及方式。

那么，职能部门就必须真的要“会开会”，看官又要说了，开会谁不会额？但如何把会议开得有效果、有效率一定是有学问的。

会议分为部署工作的会议，宣贯政策制度分享信息的会议 ，协调解决问题的会议，总结汇报的会议等多种目的。

如何把会议开好呢？这里简要介绍罗伯特议事规则（也有人称南塘十三条），会议主持人的职责是：分配发言权，提请表决，维持秩序，执行程序。但主持人在主持期不得发表意见，也不能总结别人的发言。主持人的控场能力较大程度的决定了会议质量，会不会跑偏等等。

个人对于开好会议的经验分享是：

1.会前准备是否充分很关键，决定了会议的效率与质量。首先做到五定：定议题，定主持人，定参会人员，定会议召开时间，限定会议时间。

会前精细化准备包括对拟解决议题的调研，会议资料的准备（或纸质资料或PPT根据需要选择），会场布置（圆桌座谈式还是讲堂式，对会议受众有不同影响），参会人员的通知方式及保证出席会议，重要会议需事先发布议题，必要时要有会前个别沟通。确定会议主持人，并保证会议主持人能够透彻把握会议主旨与目的。

2.会议牵头部门的统合能力，决定了会议的结果。牵头部门是否具有较好的资源整合能力，是否会借势于领导力，议题的选择是否具有重要的管理意义，本次会议对于解决当前的管理问题将发挥多大作用？是否有解决问题的预定方案或措施？这些都决定了会议是不是会取得既定效果，实现既定目的。

3.会议中的把控。会议中包括时间总控，对参会者的时间分配，讨论的合规不跑偏等。根据不同的会议，采取不同的把控方法，比如协调解决问题的会议，既要把控氛围避免冲突又要解决问题，涉及利益及资源分配的，平衡整体利益与局部利益，考虑医院的整体管理导向及大局，公正无偏私的进行主控。

4.会议后形成会议记录或会议纪要。在一定范围内发布分享，贯彻会议的决议及精神。

一个把能会议组织到炉火纯青的管理者，一定是管理高手，一定可以利用会议面对及解决棘手的管理问题。

二会布置工作

职能部门的职能之一就是要经常部署与布置工作，比如迎接大型检查，迎接等级评审给临床布置工作，给本部门员工布置工作等等。

同样是部署工作，不同人布置工作后产生的效果会大相径庭。为什么呢？

关键在于是否掌握了布置工作的要领，布置工作的要领一是要有具体标准，二是要有完成时限，三是要有具体的责任人，四是言明该任务的重要性与意义。

但如果很多工作标准不具体，又该如何呢？

比如以写年度总结为例，总结中要展示哪些数据、指标、效率，总结至少有哪几大部分组成，需要参考哪些文献，完成的具体时间等，这就给出了大致框架，比泛泛的一句“某某，你来负责今年的总结”要具体多了。比如以迎接大型检查为例，如果你只是说“这次检查很重要，大家做好准备”，或说“大家认真对照文件去准备”，那么准备的状况也一定会是五花八门，落实参差不齐。我每次是把文件用123的形式进行分解，总结出迎接检查需落实的“基础工作123+重点（特殊）措施123”，临床逐条对照落实，工作变得有序、简单、易于评价。

三会检查

PDCA戴明循环在国内第二轮医院等级评审中，已经火的一塌糊涂，也已经更加在管理中不可或缺。边计划边提高，边执行边提高，边检查边提高，边整改边提高，这个持续不断的循环中，职能部门易于忽视的就是C环节，制定计划部署工作要求落实，是传统工作的常态，但布置工作后落实的咋样，以及落实到什么成色，职能部门人员以发文代管，布置即等同于完成工作的心态还大大有之，所以必须强调的是检查再检查，会检查及善于检查，且检查后必须有反馈，这样不折不挠的持续推进，管理的效果才能产生。

反馈的技巧与范围也是有学问的额，口头反馈、书面反馈实现的效果不同，是下发整改通知还是公示形式都将产生不同效果，麦肯锡管理咨询公司语“管理并不神秘，PDCA铸就传奇”。只布置不检查等于零，只检查不反馈效果必打折扣，既反馈又公示检查效应放大。

四会培训

培训是职能部门对临床的重要服务措施，是职能部门管理水平的重要体现之一。培训能力个人认为应该是职能部门的第一本领，因为职能部门要通过培训来贯彻各种制度及要求，甚至要部署宣贯指令性任务都离不开培训能力，也是服务临床的第一利器。

在多年的医院管理工作中，发现同一医院内的不同职能部门的培训能力差别较大，管理水平也差距较大。同时发现这样一种现象，培训能力较好的职能部门管理能力也差不到哪里去，而培训能力低下的职能部门管理能力也好不到哪里去。在参加多家医院的等级评审中，同样也发现培训能力基本同管理能力成正比。如此看来，职能部门要不断提升培训能力，也就会同时提升管理水平。

窃以为，培训能力好的部门自然也是内部营销好的部门，培训能力强的部门，表达能力、沟通能力、学习能力自然也不会多糟，所以培训能力是多种能力的综合体现。

说到“会培训”，怎么样才叫会培训呢？咱就来说说培训做的好的部门，培训时会有哪些现象吧；培训受众的出勤率高，积极性高，培训现场的纪律好，培训后反响好等现象，反之就是培训效果不佳。

如果你还想深究下，那就用唐.柯克帕特里克（Donaidl Kirkpatrick）的培训评估体系评价吧，进行1~4级或5级的评估，即一级评估：反应层评估；二级评估：学习层评估；三级评估：行为层评估；四级评估结果层评估。

关于培训的经验暂且介绍一二。为了培训内容与专题有针对性、有吸引力，年初时可让临床科室点餐，职能部门进行菜单式培训，为了提升听课效果，同时检验培训能力，可以采取即培即考的方式（培训后现场考试）。至于如何更好的做培训，我的朴素认识是：积累综合管理知识，掌握前沿专业知识，流畅自然的表达形式，不太垃圾的PPT制作，充分的授课课前准备等，当然还必须有“勤培训不懒政”。当然，现在有所谓的“培训师”行当，亲有时间的可以去学习额。重视培训，提升培训能力，锻造培养提升管理的翅膀。

五善于总结

作为一名职能部门的人员，总结概括能力是必要的基本功。总结，工作中用到最多，甚至是处处可总结，日常小总结年度大总结，有年度总结，季度总结，重要事情的一事一议总结，进展总结，阶段总结......等等各种总结，随时等待着管理人员去使用与发挥。

善于总结，勤于总结，乐于总结，用心总结，久之则会得益于总结。通过做总结、概括，实现对事物的综合分析，分析后实现提升，提升后进入新的起点，其实每一次好的总结就是一个管理思维训练的PDCA循环。通过总结分析管理中的长短优劣，看到、捕捉到别人不曾发现的信息，找到管理盲点，找到工作的疏漏，发现问题是解决问题的前提，有了善于发现的眼睛，管理工作的改进才能有的放矢。

年度或重要时间节点中，漂亮的总结可成为部门的招牌，一份布局合理有数据有逻辑有思想又有料的总结，让领导及同仁可以看到你的成绩，看到你的闪光，认可你的工作。SIFIC上咱发的那篇《用心总结赢天下》的帖子，就是介个意思哦。

所以说好的总结不是素材的罗列，是管理思路的体现，是创新的体现，是系统思维的体现，是资源整合能力的体现。

六善于创新

关于创新，咱发表过一篇《优秀的医院管理者必须是创客》，既

然这个世界日新月异，不变的只有变化，那么职能部门的创新就必须是常态，创新必须成为核心管理工具。每位医院管理者要做创新先锋，甚至是创客。职能部门的管理人员要想变得更加优秀，要想领跑行业及医院内管理必须是创新先锋，才能驾驭医院管理这艘知识、科技、劳动高度密集的大船。

曹荣贵院长认为，医院领导应该具备九种新能力，核心竞争力、战略主导能力、动态决断能力、创新思维能力、人力资源能力等。其中医院领导的创新思维能力，决定了医院竞争力的强弱，决定了医院步伐的快慢。医院领导具备了创新思维能力才能够实现医院的品牌创新、服务创新、战略创新、知识化创新、发展趋势创新等。可见只有创新才能走新路。职能部门要实现从管理者向领导者的升华，创新能力是强效的催化剂。

医院是复杂的社会子系统，每个医生是患者的领导，是护士的领导，常常为患者决策，为护士决策，而医院管理者要做好“领导们的领导”，没有几招新招式，没有新理念新举措，只有庸常、中规中矩是打动不了触动不了，也管理不了医生队伍的。

创新不是与生俱来的，而是知识的积累，胆识的修炼过程。管理创新必须是基于科学，基于夯实管理基础理论，基于管理知识的丰厚积累，基于对新理念的学习再学习。管理已经成为一门专业，医院管理者大部分没有接受过管理知识的专业化培训，缺乏系统的管理理论，缺乏创新的源泉与基础。

所以，第一要系统化的恶补管理专业知识，第二要树立高度重视创新的管理思维与意识。职能部门从学习创新到走向善于创新，才能从平庸的职能部门中脱颖而出，成为优秀的管理人员。

如果说培训、开会、布置工作等是职能部门的基本管理工具的话，那么创新就是职能部门的腾飞之翼。

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图文编辑：独白

审稿：赵静 孙庆芬