公司财务战略规划

中国铁路物资总公司 财务战略规划

新华信管理顾问有限公司

二〇〇四年七月

目 录

第一部分 中铁物资总体财务现状及财务管理状况 ......... 3

一、中铁物资总体财务状况 .............................................................. 3

二、财务管理现状 .............................................................................. 4

第二部分 财务战略规划 ............................... 6

一、财务战略....................................................................................... 7

（一）第一阶段混合型财务战略 ...................................................... 7

（二）第二阶段积极扩张型财务战略 ............................................ 10

二、财务目标..................................................................................... 11

（一）第一阶段 ................................................................................ 12

（二）第二阶段 ................................................................................ 15

三、财务职能规划 ............................................................................ 18

（一）财务机构的角色定位及功能界定 ........................................ 19

（二）机构设置、职能划分 ............................................................ 22

（三）财务管理的集分权模式 ........................................................ 30

（四）财务管理体系 ........................................................................ 34

第一部分 中铁物资总体财务现状及财务管理状况

一、中铁物资总体财务状况

中国铁路物资总公司（以下简称“中铁

物资”）在2004年正式划入国资委管理，成

为国资委下属的大型商贸企业之一，2003年

以营业收入203.9亿元名列中国500强企业

第66位。

在新华信项目组的大量访谈调研中发

现，中铁物资的总体财务状况仍存在以下问

题：

公司整体净资产收益率低，盈利能力不

高，不能持续稳定地为公司外部扩张贡献所

需的现金流；

公司净资产规模小，融资渠道单一，财

务结构不合理，以高负债方式进行的快速扩

张，加大了财务风险；

公司整体资产质量不断提高，但占资产

比重大的商贸板块、工业板块的盈利能力不

高，甚至亏损；

现有各业务板块之间盈利能力差异大，

发展速度不均衡，对公司实现三年既定目标

形成制约；

公司整体营运能力有所下降，存货周转

速度及预付帐款周转速度有所放慢。

二、财务管理现状

总公司的高层领导从2001年以来充分认

识到资金管理对中铁物资这样一个大型商贸

企业的重要性，成立清欠办公室，大力清理

应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶段

取得了显著的成效，累计收回欠款6.68亿元，

资产质量逐步提高。

然而，中铁物资长期在行政计划管理体

制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有的

战略管理能力，因此缺乏相应的财务战略能

力和管理能力，财务目标、规划，财务管理

模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前总

公司的财务机构仅停留在传统的会计记录、

核算和监督的职能，没有更好的发挥监控经

营、防范风险、支持决策的职能。

上述分析，是新华信为中铁物资制定财

务战略及规划的基点，据此，再根据外部环

境的分析和预测，将为中铁物资制定出一套

适合未来发展的财务战略及规划。

第二部分 财务战略规划

由资产、资金、财务信息以及财务人员

等构成的财务资源是中铁物资未来发展的重

要资源之一。因此，中铁物资的财务战略应

该是为了适应公司未来发展战略，在内外部

有效地配置、使用及管理财务资源，追求符

合集团公司价值最大化的一系列目标、规划

和措施。

对中铁物资的财务战略产生重大影响的

因素主要包括内外部环境因素：

根据外界的机会和挑战，以总体战略为

基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市

场环境、法律法规等政策环境；

根据公司内部发展需要及具备的各项资

源和财务管理能力进行财务规划选择，如：

企业自身的经营管理特点，各板块的业务发

展规划。

新华信再平衡这两方面的因素的基础

上，制定适应中铁物资发展要求的财务战略

及规划，促进公司整体战略的实现。

一、财务战略

（一）第一阶段混合型财务战略

中铁物资在2004－2006年应该采用混合

型的财务战略，即扩张型和混合型并行。

1、 本阶段中铁物资的特点适合采用混合型财务战略

中铁物资2004年与铁道部脱钩使得原有

的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗

铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要

中铁物资积极寻求在社会市场上开拓新业

务，要求采取积极扩张的财务战略；

长期在铁道部的行政计划体制下，各业

务板块之间发展不均衡，需要一段时间进行

业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此

在一定程度上又需要根据战略调整和业务重

组的要求采用调整型的财务战略。

2、 扩张型财务战略的表现形式

1) 扩张目标

中铁物资力争在收入规模上3年内进入

中国企业500强的前50位。

2) 扩张方式

不能单纯依靠集团内部积累式发展，还

要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产

及净资产规模。

3) 扩张速度

为实现进军中国500强企业前50名的目

标，中铁物资应采用以3年内以年均17％的

速度扩大收入规模，高于2002－2003年中国

企业500强第50位的平均增长速度13.3％。

4) 关注的主要财务指标

收入规模及年均增长率、资产规模及年

均增长率。

3、 调整型财务战略的表现形式

1) 调整目标

通过调整集团公司战略布局和业务重

组，调整资产结构，提高资产质量，降低运

营风险；分散母公司投资的风险，追求母公

司资产的最佳组合。

2) 调整方式

各业务板块的调整方式、力度是不同的，

有侧重点的。目前物流、房地产作为新组建

的业务调整不大。工业、商贸、进出口板块

需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的

试点，将逐步采取战略性退出的策略，进行

不良资产清理、资产剥离，甚至出售；商贸、

进出口板块也将在业务重组同时，采取全面

预算管理控制经营风险、降低费用、加强内

部控制等。

3) 关注的主要财务指标

利润总额及年均增长率，销售利润率及

投资收益率、资产负债率及资产周转率等。

（二）第二阶段积极扩张型财务战略

在第二阶段，中铁物资应该采取积极扩

张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务战

略转变。

1. 本阶段中铁物资的特点适合积极扩张型财务战略

在2006年之后，各业务板块的业务重组

基本完成，内部管理体系建立完善，资产质

量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型

财务战略奠定了良好的基础。

中铁物资外部竞争环境加剧，如：2006

年成品油市场开放等。以及国资委对中央大

型企业的要求使得中铁物资仍要向着成为国

内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐

步进军国际市场的目标努力。

2. 扩张型财务战略的表现形式

1) 扩张目标

中铁物资力争3年内在收入规模上进入

中国企业500强的前40位。

2) 扩张方式

仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。

3) 扩张速度

为了达到进军前40位的目标，中铁物资在收入、资产规模上的增长速度应该分别快于第一个阶段的17％和5％，同时也快于2003年第40位12％的收入增长速度。

4) 关注的主要财务指标

收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率；利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。

二、财务目标

财务目标是中铁物资财务战略具体化、数字化的表现形式。

（一）第一阶段

1. 经营规模

2006年主营业务收入突破420亿元，年均增长率不低于17％，进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5％；

2. 盈利能力

在保证以上收入实现的前提下，2006年利润总额突破2.7亿元，销售利润率达到0.64％；3年平均增长率为57％，3年平均销售利润率达到0.48％；

3. 净资产规模及投资收益能力

在实现上述目标的前提下，实现2006年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到6％；3年平均净资产收益率达到4.6％；

4. 财务风险及经营风险

公司整体资产负债率逐年降低，2006年

降低到70％；整体的资产周转率逐年降低，2006年降低到35.7％；

5. 主营收入结构

2006年集采专供市场的业务收入比重下降为47％，社会市场的业务收入比重上升为53％；商贸、物流业务收入比例保持在97％，是公司的核心业务。

表：2004年－2006年中铁物资整体财务目标 金额单位：亿元

表：2004年－2006年中铁物资各业务板块经营目标 金额单位：亿元

表：2004年－2006年中铁物资商贸板块经营目标 金额单位：亿元

（二）第二阶段

1. 经营规模

2006年主营业务收入突破420亿元，年均增长率不低于17％，进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5％。

2. 盈利能力

在保证以上收入实现的前提下，2006年利润总额突破2.7亿元，销售利润率达到

0.64％；3年平均增长率为57％，3年平均销售利润率达到0.48％。

3. 净资产及投资收益能力

在实现上述目标的前提下，实现2006年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到6％；3年平均净资产收益率达到4.6％。

4. 财务风险及经营风险

公司整体资产负债率逐年降低，2006年降低到70％；整体的资产周转率逐年降低，2006年降低到35.7％。

5. 主营收入结构

2006年集采专供市场的业务收入比重下降为47％，社会市场的业务收入比重上升为53％；商贸、物流业务收入比例保持在97％，是公司的核心业务。

表：2007年－2009年中铁物资整体财务目标 金额单位：亿元

表：2004年－2006年中铁物资各业务板块经营目标 金额单位：亿元

表：2007年－2009年中铁物资商贸板块经营目标 金额单位：亿元

三、财务职能规划

对中铁物资来说，集团公司的财务职能战略是在财务战略、目标、规划的前提下，确定集团公司对财务机构进行角色定位、功

能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目标、模式及体系。

（一）财务机构的角色定位及功能界定

中铁物资财务机构在长期的计划行政体制下，功能定位更多的是基于行政管理基础上的，而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求，需要进行调整。

1、财务机构角色定位的调整

原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录、核算与内部监控；

随着中铁物资改制工作的推进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。

图：财务机构目标、角色、功能转变

传统目标

提供信息、支持决策提供信息、支持决策监督运营、防范风险监督运营、防范风险参与经营、创造价值参与经营、创造价值企

业财富的进取者

角色定位

核心功能

2、财务机构功能界定的调整

1) 财务战略、规划及相关的政策、制度的制定

制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标；

2) 战略及经营决策支持

通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策

提供信息支持；

3) 监督、控制及协调

通过投融资管理等集团内部有限的财务

资源，监控战略的实施执行、控制经营风险；

4) 为经营管理服务

负责不同会计主体的基本核算，准确、

全面地记录。

3、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标

1) 在第一阶段（2004－2006年）

在集团公司内部明确财务机构的角色定

位和核心功能，在统一强化会计核算功能，

构建信息化处理平台的基础上，推行全面预

算管理，强化资金管理及资产管理；为从传

统的守护者向进取者转变奠定基础。

2) 在第二阶段（2007－2009年）

在全面预算管理顺利实施的基础上，强

化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐

步健全完善，全面参与公司的战略管理及经

营管理过程，提供信息，支持决策；监督运

营，防范风险；参与经营，创造价值。

（二）机构设置、职能划分

1、机构设置

图：

从集团公司内部产权关系看，中铁物资

的财务机构分为两个层次：总会计师和母公

司的财务部、资金管理中心是为集团公司及

作为出资人的母公司整体利益服务的；而业

务板块公司、下属经营单位的财务部门主要

是对各层经营者提供服务和监控的。由于服

务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、

职能、权限的差异。

1) 母公司的财务机构

集团母公司财务机构的目标是：形成对

子公司的财务激励与约束，确保母公司对子

公司所投资本的保全和增值。为母公司作为

出资者实现投资收益最大化，对其所投资金

或资产进行监控，调整存量资本结构、配置

财务资源，成为集团公司实现整体战略的重

要支持部门。

2) 业务经营公司的财务机构

作为经营者财务机构的业务板块财务部

门的目标是：在集团公司统一的战略框架和

管理模式下，追求业务板块企业价值最大化，

成为各业务板块实现其业务战略的重要支持

部门。

2、职能划分

财务机构职能划分是在既定的财务战

略、财务机构的角色定位和功能界定的前提

下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，

部分职能是配合其他职能部门共同完成。

表：财务机构职能划分

中铁物资在不同层次的财务机构的职能

划分如下：

1) 集团层面的财务机构

A. 总会计师

在集团的母公司设置总会计师1名，全

面负责集团公司财务机构的工作，直接向总

经理负责。

B. 财务部

C. 资金管理中心

2) 业务经营层面的财务机构

A. 业务板块二级公司的财务机构

在二级子公司一般仅设置财务部，不单

独设置资金部，将相应的职能并入财务部。

但对于资金管理工作繁重的商贸子公司，可

以根据需要设立资金部。

B. 下属运营单位的财务机构

下属运营单位一般是分公司或子公司的

形式。若是子公司，则设置财务部；若是分

公司，则由业务板块公司派驻财务人员。

3、组织结构设置的原则

根据集团战略赋予财务机构的角色定位

和核心功能为前提设置的；

立足目前企业所处的实际情况，着眼于

未来发展；

组织机构内外部边界清晰，明确职责，

分工合作；提高财务组织的工作效率；

岗位设置与职责设置符合内部控制的原

则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，

一岗多人。

4、在调整期间的过渡方案

在2004－2006年，组织结构处于调整期

间，商贸板块的业务调整较大，母公司的财

务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸

板块财务机构的职能，将原先集中在下属子

公司的部分重要的财务权限逐渐地集中在母

公司财务机构。

在调整2－3年后，随着财务管理体系、

规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再

将商贸板块的财务机构从母公司财务机构中

分离出来。作为商贸板块下的职能部门运作。

（三）财务管理的集分权模式

1、 对集团公司财务管理模式的认识

中铁物资长期处于两级法人相对独立的

管理模式，总部的战略管理和整合资源的能

力相对较弱，向集团公司的集分权模式转变

是未来财务管理的重点和难点。在设计中铁

物资财务管理集分权模式时应该以下原则：

一是强化母公司对财务战略、财务政策

以及其他重大财务事项的决策权，强调母公

司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预

算体系来推动集团公司整体战略的有效执

行；

二是在集权的框架下实施对子公司的分

权，必须明确子公司的责权利体系，健全有

效的激励约束机制，强化母公司对子公司的

监督与考核。在确保子公司追求自身利益最

大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整

体利益最大化的目标运行。

2、 考虑的关键因素

从产权角度考虑，对绝对控股、相对控

股以及参股的子公司采取不同的集分权管理

模式。

从符合战略发展的需要考虑，对公司战

略可能产生决定性影响的核心业务板块，采

用集权管理；对公司战略不会产生重大影响

的非核心业务板块采用分权管理；

考虑到集团对业务板块实施的不同的管

理控制模式：实施战略型管控模式的适合采

用相对集权；投资型管理控制模式适合采用

相对分权的模式。

考虑到内部的组织结构：直线职能型采

用集权，事业部制的一般采用相对集权。控

股子公司一般采用相对分权。

3、 未来阶段性方案

确定财务管理模式的基本思路是：

对于核心业务且收入比重较大的业务板

块实行集权模式；如：商贸板块；

对属于战略核心业务但收入规模不大的

业务板块实行相对集权的模式；如：物流板

块、进出口板块；

对于潜在行业的新业务和正在培育的新

业务实行相对分权的模式；

在未来3年内，集团公司进行战略统一、

业务重组过程中，需要通过财务集权来整合、

调整资源配置，强化集团公司的战略地位，

建立完善管理控制体系，使各业务板块在服

从集团公司统一利益的框架下追求各业务板

块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基

础上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板

块业务相对分权的阶段。

1) 第一阶段（2004－2006年）

对商贸板块的公司采取集权模式，对物

流、进出口板块以及投资板块下的公司采取

相对集权的模式；

2) 第二阶段（2007－2009年）

对商贸板块中面向铁路市场的集采专供

业务采取集权模式，对于社会市场业务以及

物流板块、进出口板块采用相对集权的模式，

对投资板块的业务采用相对分权的模式。

4、 主要财务权限划分

（四）财务管理体系

1、总体框架

集团公司的财务管理体系从管理对象的

角度分为：融资及资金管理、资产管理、会

计信息管理和财务人员管理。从内部控制的

角度分为：内部会计控制和内部管理控制。

下面主要按照第一种分类阐述中铁物资未来

财务管理体系的重点。

2、全面预算管理

1) 全面预算管理对战略实施的重要意义

全面预算管理对中铁物资总公司未来几

年内统一公司战略、整合优势资源、快速扩

张、高效运营来说是一个不可缺少管理利器，

它具有以下功能：

A. 规划功能

全面预算是搭起公司总战略和年度经营

计划之间桥梁；中铁物资3－5年的战略规划

是基于内外部分析及未来环境预测制定出来

的，而年度经营计划则是根据对下一经营年

度内外部环境预测制定出来的；预算通过内

部责任体系将年度经营计划层层分解落实，

使年度经营计划在总体目标和可实施性上符

合公司整体发展战略。

B. 控制功能

中铁物资在未来实施全面预算管理的过

程中，应强调集团公司作为出资者以及各业

务板块负责人作为经营者对经营过程事前、

事中、事后的控制，在控制的过程中将未知

的经营风险尽量可预测，将可预测的风险尽

量减小，这样才能体现出出资者监督经营者

以及经营者自身努力实现年度经营目标的过

程。

C. 沟通协调功能

在未来几年，中铁物资按照现代企业制

度调整下属投资控股子公司的法人治理结

构，母公司作为出资人不能随意干预子公司

的日常经营。预算实施过程则为母公司提供

了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此

外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预

算指标，达到资源的最优配置。

D. 激励约束功能

预算的过程不仅有目标的制定、实施，

还包括业绩的考评，是对各责任主体完成预

算情况的评价，达到激励约束各责任主体在

服从公司整体利益的前提下，追求各责任中

心的利益最大化。

2) 实施全面预算具备的保障机制

A. 高层领导高度重视并全力支持

中铁物资高层领导对推行全面预算管理

有深刻地认识，给予高度重视，并以积极的

态度给予支持，是全面预算管理体系顺利推

行、实施的前提。

B. 全体员工充分认识并积极参与

全面预算管理不仅是集团公司高层领导

以及几个职能部门的工作，而且需要全体员

工的参与。全面预算要划分到最小责任中心，

在责任中心的人员或多或少地会参与到预算

的编制、执行过程中。因此，全面预算只有

在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、

实施。

3) 预算管理的目标

A. 第一阶段（2004－2005年）

让集团公司绝大多数认识到推行预算管

理的重要性和紧迫性，对预算实施过程有一

个全面的了解，使大多数员工感受到自己的

工作与预算管理紧密相连；集团公司通过集

权的方式推行全面预算管理，使整个管理体

系结构完整、适合公司发展；

B. 第二阶段（2006－2009年）

预算体系在集团公司整体战略执行、资

源配置、激励约束子公司发展等方面发挥重

要作用。

4) 预算模式的选择

考虑到中铁物资当前的发展规模、管理

水平和外部市场环境，应选择适合中铁物资

的预算管理模式，具体如下：

由于中铁物资目前所处特殊的市场转

型、业务转型、管理机制转型的期间，建议

未来战略规划要求仍是以积极开拓铁路外的

大宗贸易为主，应该以销售为起点的预算管

理模式；这种模式主要通过对目标市场的充

分调研和预测制定销售计划，编制销售预算；

由于中铁物资长期以来的物资供应以满

足铁路市场需要为主，没有成本控制和风险

控制的意识，因此全面预算还需辅以成本、

风险控制的目标。由原来不做费用预算到事

前编制费用预算，进而做到比较科学地预测

费用；而预算编制的准确与否，就是企业控

制经营风险的过程，将原来不可控的风险转

为可控风险，将可控风险降低到最小。

5) 预算的组织机构

A. 计划预算委员会

计划预算委员会设在母公司，是预算管

理的权力机构，由集团公司领导班子成员、

母公司各职能部门部长、各业务板块的经营

负责人以及外聘专家构成；主要职责是：

审议确定集团公司全面预算管理的体

系、机制、政策和程序；

审定、下达年初预算，调整或修订年中

预算；

按照权限划分审批预算内重大事项和预

算外事项；

根据预算执行考评结果进行奖罚制度。

B. 预算执行与控制室

预算执行与控制室是预算的日常管理机

构，一般由各级的财务机构分别组成。主要

职责是：

预算实施过程中的组织、协调、沟通；

编制财务预算，审核汇总经营预算；在

授权范围内进行控制；

对预算的执行进行差异性分析并反馈，

为经营业绩评价提供数据支持。

C. 责任中心

责任中心是预算实施的主体，基本结构

如下图，主要职责是：

投资中心费用中心

按照集团的统一要求编制本责任中心的

年度预算；

按照集团审批下达的预算指标分解落实

到相关人员，并组织实施；

对预算执行的差异进行分析，提出解决

措施；

D. 审计监督机构

集团公司内部的审计部门是预算管理的

监督机构，主要职责是：

监督、审查预算管理体系、目标、政策

和程序的落实和实施；

审计已经审批下达的预算指标的真实、

完整性，以及预算考评数据的真实、完整性。

6) 预算编制的方法

目前预算制定的方法较多，传统预算一

般有固定预算和弹性预算、零基预算，而滚

动预算则是相对先进的预算方法。

固定预算也称为刚性预算，不随实际经

营业务活动的变化而变化的预算；

弹性预算是随着实际经营业务活动变化

而变化的预算；

零基预算是不考虑历史数据，以现有成

本、费用水平为基础编制当年的预算；

滚动预算是一种经常稳定保持一定期限

的预算，一般以12个月为滚动周期，凡预算

执行过后，根据前1个月的经营成果调整后

11个月的预算，并自动后续1个月。

中铁物资在推行预算的第一个阶段，考

虑到财务核算的复杂性以及会计信息化系统

的匹配性，建议采取固定预算和弹性预算两

种方法。在预算实施比较顺利，会计信息系

统有效运行的前提下，可以用滚动预算的方

法编制销售预算，用零基预算编制成本费用

预算。

7) 预算的过程

全面预算管理实施过程主要包括：预算

的准备、编制、审批、下达、执行、控制、

调整、反馈、差异分析等几个关键环节。

反馈

一般一个完整的预算管理周期，从所在

经营年度的10月份左右开始编制下一年度的

经营计划和预算，持续到下一年度结束。

在预算实施过程中，一些关键环节可能

出现以下难点和重点：

A. 预算的编制

预算的编制过程实际上是各个责任主体

对公司整体战略规划的认识和预测，对未来

外部环境的认识和预测，据此形成经营计划，

并以货币形式表示。预算的编制过程实际上

是母公司与各业务板块经营者之间就达成预

算目标进行充分沟通的过程，是一个自下而

上，自上而下的过程。

B. 预算的执行和控制

预算的执行、控制过程充分体现母公司

根据战略管理的需要对子公司进行集分权管

理模式的选择。在中铁物资推行全面预算管

理的3年内，对子公司预算的执行、控制过

程采用相对集权、甚至集权的模式，确保预

算执行的高效；在预算体系运行良好以后，

可以适当的分权。

C. 预算的反馈和差异分析

预算的反馈、差异分析在中铁物资未来

实施预算的过程也非常重要。但一般公司在

刚推行预算的2－3年内，会出现预算执行差

异大等现象，间接影响到预算的推行。因此

建议中铁物资总公司及各级领导首先对预算

执行的差异有一个正确的认识：尽管预算的

执行产生差异，但总是比原来不做预算有所

进步；预算的差异不在大小，关键在于是否

结合经营进行全面的分析，找出差异产生的

原因，并提出解决的措施进行改进。

D. 预算的业绩考评

预算的考评机制是对公司各级责任中心

预算执行结果进行考核评价的机制，包括对

各级责任中心经营业绩的评价，以及对各级

责任中心负责人工作业绩的评价。因此预算

的考评既是对公司总战略实施的评估，也是

对参与者工作的评价。考评机制应该遵循公

开、公平、公正的原则。

8) 预算管理体系的建立与实施

将预算管理的方法体系具体形成公司的

预算管理制度，并细化为一系列实施细则。

预算管理体系在第一年可以在管理基础

好的业务板块或子公司进行试点，推行一个

周期后总结经验教训，视情向集团内部推广。

做好培训、宣传工作，让各层领导、员

工予以高度重视、理解和配合，取得大多数

人的支持，保障顺利实施。

在进行会计信息化建设时，充分考虑到

预算实施中财务数据处理的重要性。

4、 融资规划及资金管理

1) 重要意义

中铁物资从2001年起开始清收应收帐

款，取得显著成效；此外，资金管理也有目

标、有步骤地开展起来。但总公司目前没有

形成能够支持战略发展需要的融资规划，表

现在中铁物资目前大规模扩张需要的巨大资

金完全是依赖银行负债，渠道单一，财务风

险巨大。因此融资规划将成为中铁物资未来

发展的工作重点和难点。

2) 阶段性目标

在第一阶段（2004－2006年）：根据公司

的战略发展要求制定合理的资本结构和融资

规划，并尝试寻找其他的融资渠道；根据集

团公司内部管理控制模式的要求调整、加强

资金管理职能。

在第二阶段（2007－2009年）：根据公司

本阶段的战略发展要求调整资本结构和融资

规划，寻求多元化的融资渠道；进一步加强

资金管理，在条件成熟时组建财务公司，为

在集团内部搭建金融板块，进入金融业打下

良好的基础。

3) 组织保障

集团公司的总会计师总体负责集团公司

的融资规划和资金管理工作；母公司的资金

管理中心及各业务板块的财务部承担资金管

理的职能；母公司的资金管理中心将配合投

资管理部进行集团公司的融资规划。

4) 融资规划

融资规划是母公司基于集团发展战略规

划，确保未来经营、投资目标、计划和政策

有效实施而进行资金融通的一系列目标、措

施和制度。主要包括融资目标（或资本结构）、

融资方式和渠道、融资质量标准及相关的政

策、制度。

在财务调整期间，融资规划是以不影响

业务发展的前提下适当地调整资本结构，逐

步降低财务风险和资金成本。在积极扩张的

第二阶段，融资规划应该以多元化的融资渠

道解决资本结构问题和市场开拓问题。

融资规划作为集团母公司的重要权力之

一，应该掌握在母公司，各业务板块公司应

该在集团统一的融资规划下进行融资计划。

从融资渠道来说，传统的银行负债性融

资仍由资金管理中心和子公司的财务部门负

责实施；而对于其他负债性融资和权益性融

资需要资金管理中心配合投资管理部共同合

作完成。

5) 资金管理

资金管理的模式要根据业务的重要程

度、管理模式的差异以及所处市场特点等进

行调整，主要表现在以下方面：

对于商贸板块的资金管理模式需要在逐

步实现业务集中、数据集中的前提下，实现

资金集中、贷款担保集中进而最终实现资金

的集中管理（见下图），达到资金使用效率高，

风险小的目标。