流程再造理论

流程再造理论

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 BPR产生的背景

1．1970年代末客户需求的变化产生拉动性

资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显着的特点是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：①在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势；②对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；③观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。

2．1980年代萧条经济促使群体反思

进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。而要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。

3．1970～1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件 BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础：首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。

总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显着性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。 BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其它工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。

内容：1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人（Case manager）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。 在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。 根本性

根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性

彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。 戏剧性

戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。

业务流程

业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

影响：1.业务流程再造与ERP(企业资源规划系统)相结合。信息技术在企业管理中的应用主要是ERP系统。在ERP系统设计中考虑到仅靠企业自己的资源难以有效地参与市场竞争，有必要将经营过程中的有关各方，如供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中;同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，只有这样，才能有效地安排企业的供、产、销活动，满足企业利用全社会市场资源快速高效地进行生产经营的需求，提高生产经营的效率和取得竞争优势。由于ERP系统与企业业务流程紧密关联，实现了对企业全部资源的一体化管理。要想成功实施企业业务流程

再造，必须借助ERP作为技术手段和管理工具，使ERP与BPR完美结合，以达到企业管理业绩的彻底改善。

2.业务流程再造与Intranet的结合。Intranet是运用Internet技术于企业内部网络，它吸收了Internet先进网络技术的优点，同时针对企业出于安全性的需要把网络相对封闭在企业内部，由于Intranet采用的是Internet技术，因此很容易实现与Internet的互联，企业网络与公共网络相连接，方便利用Internet丰富的信息资源，真正实现了跨平台的应用。Intranet技术的应用为BPR的顺利实施奠定了基础。企业必须做好业务流程再造与Intranet相结合。

3.业务流程再造与TQC(全面质量管理)相结合。全面质量管理是为了达到使消费者完全满意而能在最经济的水平上进行生产、提供服务之目的，相应地使企业各部门在质量开发、质量保持及质量改善上所作的努力形成卓有成效的体系。它包括了关注顾客的满意程度，员工的参与度和持续的质量改进。通过其实施，对产品从设计、生产到使用的全过程都加强质量控制，参与人员由专业的质检人员扩大到生产工人。企业业务流程再造的核心、思想与全面质量管理不谋而合，都提倡使顾客满意，注重流程管理，两者相互促进。

4.业务流程再造与作业管理等先进技术相结合。作业管理是根据作业信息作出战略性和经营性决策，并对企业经营过程的增值作业进行评价的过程。通过对企业的生产经营过程进行分析，确定各类作业和作业的成本动因，并以此找出不增值的作业，决定对企业的经营过程是否进行流程再造，以达到消除不增值作业的目的。即对企业的经营流程进行全新的设计，例如以适时生产系统取代传统的生产系统，将原来分散的生产产品的不同工艺流程归集到同一个制造一单元中，以减少生产中的等待、搬运时间，这种方法不是通过设计环节的小修、小改来实现的，而是引入全新的思维方式，破旧立新，以企业整体的巨变来达成目标的实现，业务流程再造与作业管理等先进技术相辅相成。

5.业务流程再造与企业文化建设相结合。新流程的规划设计与实践、甚至再创新，成功的关键因素是人，人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，员工的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。因此，企业业务流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观念上，如此才能实现流程绩效的彻底改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则再造工作可能失败，即使成功，再造的成果也会因为不受组织成员的认同而无法维持。因此，业务流程再造必须与企业文化建设相结合。

6.业务流程再造与关键流程突破的结合。虽然BPR强调再造不是对流程的修修补补，但并不排斥选择关键流程(能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求)作为改造的突破口，以点带面。最后取得全部突破的效果。