品管部主管跟我学
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三资企业现场管理经验丛书 李广泰 编著
A supervisor of quality control learns with me
Three Property experience a book of the business enterprise spot managements Li guang tai writing
课程目录
第一章:做品管部主管并不难 第二章:进料品管是第一关 第三章:制程品管是关键 第四章:品管稽核保品质 第五章:出货品管保放心 第六章:解析品管工程(QE) 第七章:神秘的实验室 第八章:建立适宜的品管体系
第一章:第一章:做品管部主管并不难
1.管理者的阶层类别与职能分配比重图
高层 中层 基层 管理者
计划
组织
领导
控制
管理技能: 1.技术技能:指业务技术能力,包括专业知识等 2.人际技能:指对人员管理的能力,包括人,沟通,交往,训导 和处事等 3.概念技能:指思维、判断、和决策的能力，属于抽象的 智能运用表现形态
实施管理活动最重要的是效果，要知道同样 的事由不同的人按相同的方法去做其结果是会 不一样。所以，以效果为最终结果而判断和检 讨管理过程的有效性是主管人员进行自我检查 惯用的手法。
下属的支持 影响管理者的因素：
管理者 的素质
管理者 的行为
管理工 作的效果
环境的特点
上司的支持
1.认识品管部
品管部的组成构架:(适用于大企业)
品管部 办公室
I Q C
I P Q C
F Q C
Q A
O Q C
实 验 室
Q S T
2.图中缩写代表以下含义：
IQC： In come quality control进料品质管理 IPQC：In process quailty control 制程品质管理 FQC： Fial quailty control 最终（成品）品质管理 QA： Quailty audit 品质稽核 OQC：Out quailty contorl 出货品质管理 QST： Quailty system team 品质体系小组
方案二：适合规模较小企业的品管部组织构架图
品管部
I Q C
Q C
Q A
备注：左图中的QC包含了IPQC、FQC、 的职能QA包含了OQC、QST、实验室 的职能，一些特殊的实验项目发注于外 部机构执行。
3.品管部工作流程图：
IN IQC IPQC 制造过程 干、湿度试验 FQC 高低温试验 振动试验 QA 实验 跌落试验 安全性试验 信赖性试验
OQC
破坏性试验
寿命试验
4.品管部工作实际业绩:
产品合格率 产品返修率 工作 业绩 部门运 作水准 产品直通力 顾客满意度 出货达成率
5.品管总结性会议程序图：
工作总结会议 主持人宣布会议 各班组负责人或担当做工作汇报 与会人员评价 特殊事项发言
检讨工作计划
主持人评价并提出要求
6.品管链就是我的“关系网”
生产过程中的品管链示意图:
工程 技术 供应商 不发出不良材料不把产品放坏 品 管 工 作 市场部 顾客 售后 服务 顾客永远都是对的 有档次的产品和有档次 的服务,我享用不够 顾客是
我的朋友 用好材料才可能做出好产品
物料部
生产部 检验 不接收不良,不制造不良 不传递不良,不出货不良
我坚持外圆内方的原则,方 的工作目准,圆的工作态度
品管部与生产部的关系示意图：
前后工序关系 品管部
顾客关系
生产部
朋友关系
品质改进效果图
材料 制造过程 产品
推动质量管理体系持续改进
能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做 法。 能推动质量管理的各项活动有序开展。 能主导持续改进的方向。
上司，我是你的左右臂，左右臂的作用图
上 级 左 臂
右 臂
业 务
技 术
管 理
素 质
业 务
技 术
管 理
素 质
品
管
工
作
品质管理要项控制图：
进料合格率 工程符合性 生产直通率
首件确认 品质 管理 末件对比
性能试验
过程能力
交期达成率
出货合格率
PPM值
品管部主管的职责图：
品管工作
部门 主管
合作
纠纷
下属
问题
改善
会善待下属，主管对待下属有以 下几个特点：
1.工作留面子 2.学习出点子 3.遇事有胆子 4.说话不拐弯子 5.从不耍架子
拍板非儿戏
拍板:一般指对机时或品质争议时作出 当机立断的决定.拍板是有授权限制的, 并非官大就能拍板.拍板的注意事项如 下: 拍板是一种作出的决定,它绝对不是调解;
拍要拍得响亮,不要吞吞吐吐; 预测拍板可能产生的结果,以防止失误; 既然是拍板,就不要有留有余地的想法. 拍板后迅速离开现场,有什么问题事再说.
5.2.3标准无戏言
标准:指的是品质规范、技术指标、限 度要求等有关产品外观、功能、结构 方面的特性和接收准则。应用标准时 需要注意如下的事项：
使用受控发行的有效标准文件； 密切留意有关更改和修订的状态，防止用错。 标准的值也包括公差范围，在范围内时即是合格； 可以进严出宽，但要杜绝二重标准； 要注意标准的适用周期。
让步有限度
让步：是指对使用或放行不符合规定 要求的产品的特许。采取让步时需要 注意如下的事项：
规定让步的时期，即起止日期限制； 规定让步的产品数量； 让步的情况不宜经常发生； 虽然让步放行了，但要树立对策防止再发 搞品管要慎重行事。
品管权责层层授
授权不到位 权责不明确 过于专权 过于放任 品质改进的基本方法：
稳定的 品质 QCC活动 想到更好 的方法 改善 工程 改进 品质
品管工作的特点：
不要偏
问 题
有问题能解决吗？
原 因 忙啊忙 不要乱 对 策 验 证
分析的原因准确吗？ 对策的目的是消除原因 确认对策的结果以负作用
追 踪
生产完了时还能追踪
充电是必须的，手机每年换一代，电脑每年换两代，衣服每年换三代， 季节每年换四代，如果它们不换
代，就一定会落后于时代。
进料品管是第一关IQC：
审核 现场 OK 品质 反馈
入库，投入生产
供应商
材料
I Q C
NG 拒收，退供应商
补料 反馈
IQC批量材料检验必备用具：
受授发行的标准资料：作业指导书、 图纸、任样书、BOM、样板、产品规 格等 有效的工具：卡尺、量规、色卡等 合格的仪器：电压表、示波器、频率 计、厚度仪等。
IQC
检查结果
合格
不合格
入库
退货 NG
挑选
特采
合格批中 的不良品
供应 商选 OK
让步 接收
隔离入库 改善 供应商 纠正预防对策 限量限期使用
制程品管是关键IPQC 制程品管：指的是在产品制造过程中，为
了确保制造工程、工序品质、产品品质等符合 规定的要求而采取的一系列检查检验活动
IPQC处理制程异常的过程：
IPQC 制程异常 果断处理
先关机，再通报
杜绝继续制造不 良品，浪费资源
先纠正、再作业
先制止再操作 反馈 通报 先符合，再完成
FQC(fial quailty control)
FQC作业属于定点检验工位，设定的 点要利于方便检验。一般全检。 FQC表示产品合格的方法：
FQC检验合格的产品
在产品上贴 QCPASS贴纸
在产品上挂检 验合格的标志物
在包装盒检验 合格的标记
品质稽核保品质：
QA：用什么方法保证品质：
早期 近期 先进
品质检验
品质保证
品质经营
剔除不 良品放行 合格品，品 质成本高 手段
预防产生 不良品放行 合格品，品 质成本低 战略
把品质与市 场、顾客、 企业经营等 统筹配置 策略
CAR（Corrective Action Requirement）
纠正措施要求
ＱＡ
整批产品被抽检拒收 生产部 抽检中发现重要不良 发 行 Ｃ Ａ Ｒ 生产部工程技术部 末件对比中发现重要不良
首件确认中发现重要不良
ＱＡ管理的样板类别：
标准样板 组装样板 性能样板 限度样板 顾客样板 良品样板 不良品样板
OQC工作职责
库存定检 定检是以物料部的通知 为准进行。定检合格后3周 内出货的可免除出货检验 出货检验
OQC
DOCK检验
不合格
合格
物料 部处理
出货
QE管什么：
QE：quailty engineering 品质工程 Quailty engineer 品质工程师 对于品管来说，QE是作用相当于部门军师。凡在品 管方面需要出谋策划、解决分析、检讨修改以及设 置建立新项目等事务，都是由QE完成或指导完成的， QE管理的内容既抽象又具体。既普通又独特。
QC七大手法
在21世纪的中叶，以右川专磬博士为代 表的日本质量专家们总结出了QC7大手 法，它的内容包括： 日本新七大手法
层别法 柏拉图 特性要因图 散布图 直方图 控制图 查核表 1、关联图法 2、KJ（亲和图）法 3、系统图法 4、矩阵图法 5、矩阵数据分析法 6、PDPC（过程、决策、程序、图） 7、矢线
图法
1.层别法
层别法又叫分类法、分组法或分层法等。它是把混 杂在一起的不同类型的一组数据按一定的性质、范 围或目的进行分门别类，从而归纳成可以分析或具 有某种意义的数据表示的方法。层别法是一种最基 本的质量管理方法，它经常和其他手法联合在一起 使用。
区分 产品别
产量
性能不良数 外观不良数 产品A 1000 12 9 产品B 600 8
5
柏拉图法（pqreto)
柏拉图法又叫做重点管理法、排列图或主次分析图 法，它是针对众多方方面面的问题中占70%以上的 主题问题以及原因，通过排列次序把他们突出表现 出来而首先加以解决的方法。
特性要因图：
用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因的 关系，这个图就是特性要因图或者因果图，又根据 它的形状叫做鱼骨图或羽状图，也为日本的质量专 家石川磬博士首先使用之故而叫石川。其实，这种 图法的本身并没有数据统计的结果，而是一种原因 和趋势的分析、汇总。 从4M1E（Man 人 、Machine机、Material料、 Method方法、Environment环境等）的5大方面分 析原因，包括大原因、中原因、小原因和最直接细 小的根本原因； MATERIAL
MAN METHOD
杂音
MACHINE
ENVIRONMENT
4、散布图：
散布图又叫相关图，是用来表示对应的变量与变量 之间相互影响与相互作用范围的图表。这些变量之 间往往存在着某种关系，或相互关联制约，或在一 定条件下可以转化。通过对这种关联状况的分析， 总结其变化规律进而采取措施实施管理，就是散布 图法的目的。 散布图所反映的变量之间的关系可能在下列特性和 要因之间 特性 要因 特性 特性 要因 要因 散布图所反映的可能是一种趋势，对于定性的结果 还需要具体分析。
直方图
直方图也叫柱状图，这是因为它的图 里面有许多像柱子一样的矩形而言的。 在图中用这一系宽度相同、高度各异 的矩形的排列状态表示数据分布状况， 从而达到分析过程的质量和合格与否， 这种方法就是直方图法。
控制图：
将某过程中一些样本的特性值（数据） 描成点绘制于二维坐标中，用横坐标 表示样本的编号，纵坐标表示样本的 特性值，并在纵坐标上规定了数值的 上控制线（UCL）、下控制线（LCL） 和中心线（CL），然后依据特性值的 点位和变化趋势判断和控制过程是否 属于受控状态，进而实施质量改进。 我们把这种图叫做控制图。
查核表
查核表又叫检量表或调查表等,它是一 种按一定要求系统而实施检查的工具.
星期 项目
星期1 星期2 星期3 星期4 星期5
计划 产量 人员 机器 材料
神秘的实验室
实验资源的因素:
实验资源
实验设施
实验环境
实验人员
仪器 、设备
工具、器具、 治具
温度湿度屏 蔽稳定防尘
人员资格经验 责任纪律
不良事项纠正措施过程
问题：描述问题/不合格阐述问题的真相，从 “5W2H”的角度去考虑。 纠正：临时措施和生效日期。应急处理措施，目的防 止问题点的事态扩大。 分析：识别根本问题。针对问题彻底分析，查明根本 原因。 措施：永久性措施和生效日期。依据根本原因建立永 久对策措施。 验证：验证有效性。在一段时间（应该不是太长）后 验证对策的效果。 实施：控制。采取一定的控制方法、巩固效果。 预防：预防将来再出现的措施。 采取一定的方法，识别类似的潜在隐患，防止再出现。