人才继任计划
人才盘点会：继任规划的内在引擎
当世界著名管理学家吉姆·克林斯向富国银行（Well s Fargo）的前CEO迪克·库利请教基业常青的秘密时，他说：“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”富国银行在过去二十多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在GE，公司的运营体系除了包括那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的Session C，用于人才盘点，也正是基于这一机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任CEO伊梅尔特自己。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续五年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数全球财富500强企业而言，继任规划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养人才。
继任规划与人才盘点
从继任规划的成熟度来看，可以分为四个发展阶段（如图1所示），每个阶段的特点及工作侧重点都不相同。
从继任规划的工作流程及内容来看，一个完整的继任规划由四个核心部分组成，包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升。能力评价的目的是识别个人能力的优势和待发展的维度，而人才盘点阶段则是把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。
人才盘点的模式有两种，即封闭式盘点和开放式盘点。所谓封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。而对于开放式盘点模式来说，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会（Talent Review Meeting, TRM）的形式，分层分级进行，公开讨论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工也愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。那些卓越的企业在解决人才继任的问题时，都使用了这种模式，但国内大多数企业对人才盘点会还非常陌生。
人才继任，尤其是高层的继任比想象中的还要困难。国际著名人力资源咨询机构企业领导力委员会（Corpor ate Leadership Council, CLC）2004年的调查发现，仅有2 0%的企业对高管继任流程感到满意。在GE，杰克·韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己的接班人时，你的脑海中可能会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，能够源源不断地产生新的候选人，并推动他们持续成长。这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；这一过程需要CEO的亲自参与，并愿意耗费大量的时间；这一过程不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至会涉及每一名员工；这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的每年必须完成的战略工作；这一过程的核心就是人才盘点会，一个有效的人才盘点会能够成为人才培养的发动机。这个会议背后可以列出所有优秀公司的名字——GE、戴尔、陶氏化学、汤姆逊、德事隆、高露洁、美洲银行、富国银行、联想集团、李宁公司……
明晰五个前提条件
并不是任何一家企业都适用以人才盘点会的方式选拔和培养人才，需要有一定的前提条件，这里列出了五个核心问题，如果对这些问题的回答是肯定的，那么后面的内容对你来说就是有价值的。
1. CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人。
2. 组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣势和发展。
3. 人力资源团队是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话。
4. 各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展。
5. 组织是否有承诺的文化，能够说到做到。
继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，而对组织中所有富有潜力的员工的盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以人才盘点的第一责任人CEO责无旁贷。
但并不是一把手愿意负责就能够采取人才盘点会的形式，还要看组织是否有公开谈论个人能力发展的文化。在笔者为其提供过人才盘点服务的知名组织中，有的CEO明确表示，其目的就是要把人才盘点作为选拔干部的尺子，而究竟谁符合要求，不需要告诉别人，只需要他自己知道；但也有老总会跟管理团队坦言项目的目的就是要选拔和培养他的继任者，并希望大家能在项目中有好的表现。这是两种完全不同的文化，笔者更欣赏后者。
人力资源管理部门的能力同样非常重要。在人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展，能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习最佳实践。在联想集团，每个业务单元的HR都会作为非常核心的角色参与到人才盘点会的整个流程中，为副总裁们提供人才潜力评价的建议。
以上三个方面的条件是最为核心的，最后两个条件虽然重要，但并非不可或缺，可以逐步弥补。有不少事业部的一把手关注业务多于关注人，但在CEO的影响下可以逐步改善；有的组织担心后备人才因为组织变化不大而无法“转正”成为继任者，因此不愿采用开放式的人才盘点，这在国有企业中比较普遍，但事实上，这都有赖于一把手理念的改变。比如，国有大型企业中粮集团除了最高层的几位老总需要国资委任命外，下面的干部全部由企业自己决定任用，而中粮爆发式的增长其实已经为众多的管理者提供了成长的空间。
做好三项充分准备
不论做任何工作，前期的准备必不可少，准备越充分，开展起来就会越顺利。实施人才盘点会之前需要做好三个方面的准备工作。
1．确认评价标准并收集评价结果
每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。比如，中英人寿继承其母公司Aviva的衣钵，采用了长期绩效与学习敏捷性组合的方式评价管理者。而在阿迪达斯，则使用潜力和绩效两个维度评价管理者。在联想集团，则通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。不同的公司选择的评价维度有所不同。
凯洛格提出了人才评价的3P模型，包括潜力（Potential），业绩（ Performance）和岗位经验（Position）。其中，潜力为领导风格（Leadership style）、学习能力（Learning ability）、动机（Motive）、价值观（Value）和情商（EQ）等五个方面的评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地判断一个人是否拥有成为CEO的特质。岗位经验是另外一个非常重要的因素，它决定了这个人什么时候才能成为CEO。只有那些尽早且较多经受过实践历练的管理者才有可能成为CEO。比如，联想集团2009年遍访了公司内约20位全球高级副总裁，把这些人的成长经验归纳为9类，如新市场的开拓、对某个产品或业务承担最终损益的责任、国际外派、多职能轮岗等，这些经验已经成为一个联想人从基层成长为高层必须具备的历练，并纳入到每个人的发展计划之中。
2．设计一套非常简单有效的表格用于盘点会
这套表格应该足够简洁、直观且便于讨论。Dell最早使用的表格颇为复杂，但在实施中却发现过多的信息会导致最终不能聚焦于关键问题上，后来对表格作了大幅削减，最终剩下不到10页的PPT。Dell在人才盘点会上具体使用的表格包括：目前的组织结构、未来6—12个月的组织结构、对高级副总裁直接汇报的盘点图、每个直接汇报的个人评价数据表、高潜力人员列表、继任计划树图、未来6—12个月的行动计划等。
汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月该企业都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的高级副总 裁组成3人小组，会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都要有实例支撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，需说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。
对于HR来说，表格设计并不难，难的是填写内容，大多数的内容需要由各级管理者提供，并需跟他们的上级确认。
3．做好沟通说明会
上述准备工作做起来要比听上去难，对HR的能力也颇有挑战。但很多时候这些挑战并不是因为这些表格本身造成的，而是因为信息传递不畅所致。人才盘点的意义和必要性往往停留在高层的脑子里，而忽略了往下传递，或者传递不畅。这一点笔者颇有感触。几年前笔者在联想集团作为职能部门的HR Partner推进该系统的组织与人才盘点工作，尽管公司具有高执行力的特点，但第一次实施这么大的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理认为该项工作仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高等问题，需要不断地检查和反复地修改。
所以，为了避免信息传递不畅问题，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。在联想，这项工作也由HR Partner主导完成，他们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通和说明，优秀的Partner会根据每个部门的现状提供操作建议，这正是体现HR价值之处。令人欣慰的是，经过几年的不断推进，联想集团的很多管理者目前已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到公司负责组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。
精心实施人才盘点
做好了前期准备就进入了实施阶段。人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业单元内部的盘点，后者则指由CEO参加的年度最终盘点。为了便于理解，我们从最终盘点阶段开始介绍（见图2）。
最终的人才盘点会通常每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁将带领其直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。这一最终汇报并不是由该业务单元的高级副总裁完成，而是由其下属副总裁们逐个完成，即每个副总裁需要向CEO当面陈述所负责团队的组织结构和人才梯队现状，并强调与组织战略的一致性。在此过程中，高级副总裁只在必要的地方给予辅助说明，整体上是副总裁与CEO之间的跨级对话。CEO会关注副总裁下属团队的组织结构合理性，人才队伍的建设情况，关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等等，并提出很多尖锐、敏感的话题，副总裁们要当场回答问题，并承诺改进计划。在此之后，该业务单元的所有副总裁们都离开，只剩下该业务单元的高级副总裁、CEO和HR高级副总裁在场，讨论刚才的副总裁们的发展潜力和工作安排。这是一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对这个组织更有洞察力和远见。如此每年一次的人才盘点，对于所有高管来说都是极其重要的，其正式程度足以让每个参与者把人才发展的观念深深地烙印在自己的思想中。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行动计划，作为当年人才培养的实施重点。
为了准备最终的人才盘点会，各副总裁们需要与他们各自的下属团队预先做一次小型人才盘点会，即每个总监要向副总裁汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展。德士隆是全球500强公司之一，它的事业单元内部盘点会被安排在每年的1—4月间，而在5—6月则举行最终盘点会。在GE，除了鼓励各个事业单元召开各自的预盘点之外，还要做一项被称作“多级评估（Tandem Assessment）”的工作，每年GE都会选出20 -25名可能的高层继任者，每个被挑选出来的候选人都需要与自己事业单元以外的两个人力资源总监面谈，时间长达3—4小时。人力资源总监们会了解到候选人在其成长每个阶段的主要经历，甚至包括父母对他们的影响。然后，人力资源总监们会展开详尽的调查，与他们的上级、下级、同级、客户进行360度的面谈，重点关注那些客观的可被衡量的绩效。最后形成一份几十页的详细报告，深入细致、客观公正地描述候选人的方方面面。这种方式有点类似国家考核干部的方式，对企业的文化颇有挑战，如果没有公开透明的文化，效果可能不佳。
在最终的盘点会上要产生两项重要的成果。第一项是形成关键人才库。究竟哪些人能够继任关键岗位是人才盘点会要回答的最主要的问题。会议上每个副总裁都会对自己的继任者给出分析，而CEO会与副总裁们确认他们每个可能的继任者的优劣势和发展潜力。HR将针对这些确认后的信息再提供一个供决策的盘点信息，通常可以用两种方法盘点，一种是九宫格，例如阿迪达斯的人才盘点图颇有新意（见图3）。另外一种是人岗匹配度模式（见图4）。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级：已经准备好、需要1—2年、需要3—5年。根据不同的人才准备度，则可进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，也可采用图5的模式来展现。
人才盘点会的第二项重要的成果是帮助每个组织形成未来6-12个月的行动计划。这项计划必须有详细且可衡量的目标，同时有关键的责任人落实此事。在下一年度的人才盘点时，首先的工作就是回顾每个组织上一个周期的行动计划是否已经落实，执行的情况如何。这些工作可能会包含晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容，它们是否能够落实也反映了公司是否重视承诺。更重要的是，前面所有的人才盘点的工作都是“纸上谈兵”，只有行动计划才会真正触及组织和个人的变化，究竟是“真盘点”还是“假盘点”，也由此而生。当管理者们发现这些盘点只不过是满足CEO的权力欲望而没有任何真正行动时，盘点将没有任何价值。
高度关注后续跟进
在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整等等。该结果的应用涉及到整个人力资源的方方面面，这里选取联想集团的两个典型案例对此作一介绍。
形成高潜人才库
在联想集团，每个业务单元在人才盘点会上汇报完后，都会形成一个高潜人才库，其中包含了这个业务单元最为关键的人才。公司会把两个相关性较强的业务单元的高管们安排到一起开会，各自展示自己的关键岗位和关键人才的现状，包括这些人才下一步的发展计划，然后这些高管们相互讨论关键人才是否有可能进行不同业务单元间的轮岗。例如，有可能对于台式电脑单元的一位高级总监来说，他所缺乏的管理经验正好是关于供应链的，而供应链业务相关关键岗位刚好有空缺。会议当场就会做出某些关键决策，并要求在未来12个月内必须实施这项决定。这样的交流，大大增加了人才的曝光率和发展空间。当某个关键人才的使用出现了多方争相需要的情况，则以公司整体最优的原则进行调配。
重在发展反馈
继任规划工作已经在联想集团持续了近三年，目前已与人才盘点的结果更加紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高潜能的人才（副总裁及以上），都需要完成一次由全球高管（高级副总裁及以上）的发展反馈。对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导，在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与该副总裁做面对面的交流，时间在一个半小时左右，交流主要以个人在工作中的困惑和个人未来职业发展为主题，小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确职业发展方向的有力工具。这些高级副总裁在进行反馈前会阅读该副总裁的各类资料，包括个人发展计划（IDP）、360度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位高级副总裁还将成为该副总裁的导师，为期半年。
除了以上应用以外，联想集团还有多种方式培养管理者。并且多以从实际中获得经验的培养方式为主。企业领导力委员会CLC曾经在2001年对全球8000名管理者做过一次调研，对最有效的领导力培养方式进行了分析（见上表）。虽然时间已经过去8年多，但其结果仍然有参考意义。在17种领导力发展项目中，那些被列在前面的多为实践性很强的项目或者是需要与人互动的项目，而排在最后的是传统的培训项目。这样的结果仍然说明了“70/20/10”原理的有效性。
人才盘点会是人才盘点的核心，而人才盘点又是继任规划的核心。有效的人才盘点会就像一台发动机一样，驱动整个人才管理体系的不断运转，一开始的时候推着体系跑，坚持两三年后，整个人才管理体系和发动机就合二为一，越转越快，效率越高。
凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的企业的人才培养与继任计划相关；而在美国，这一数字超过了60%。我们真心希望越来越多的中国企业视培养卓越人才为己任。