精益生产方式的技术体系课件

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用最少的人数、用最低的成本生产市场需 要的产品数量。

省力化

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

61

通过机械化和工序改善， 减少操作者体力消耗。 通过多工序作业，减少操作人员。 省力化+省人化+消除动作浪费， 用最少的人仅生产市场需要的数量。

省人化 少人化

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多能工

一个操作者能够负责两个以上的工序作业

劳 动 生产

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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效 率

问题点：1个工序1个操作者，减员不可能 着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念

实行多岗位操作、非定员制观念

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将工序分得过细，人员需 求大，生产量变动时人员必须 增减，人员调配难度大，，很 难实现少人化作业。

2 1

3 4

多工序操作 为主的单件 流动生产

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

63

依产品类别设计垂直式布置，人员按 多工序操作要求安排，实现少人化作业。 多工序操作要求安排 实现少人化作业

1

2

3

4

一人一台的“手送”方式 为主的单件流动生产

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有弹性的生产线布置

3 2 1

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

64

4 5 6 2 1

3

4 5 6

Input

Output

需求1000件/天时 3人作业

Input

Output

需求600件/天时 2人作业

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作业简单 适当指导 标准作业

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

65

工序操作简单易掌握，包括更 换和调整。 重点培养作业顺序和内容，一 看就明白的作业标准书。 一人具备多个岗位的操作技能。 培养多能工意识，举办竞赛、 培养多能工意识 举办竞赛 表扬先进。 多能工技能统计，多能工培养 计划。 达到易操作、离人化、只需工 件取放作业。 即使操作者有疏忽也不会造成 伤害。

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整体推广 制定计划 改进设备 绝对安全

生产线员工技能评价表（目视管理）

姓名 张惠妹 徐小凤 金 庸 插件1 △ ● ○ ◎ ○ ◎ △ ● ○ ● 插件2 ● ○ △ 插件3 ○ ◎ ● ○ ◎ △ ● ◎ △ ● ● ● ○ ● ○ 自动 插件 ● ○ △ 焊接 ○ ◎ ◎ ○ ○ 组装1 ◎ 组装2 ◎ 检测 ● ○ ◎ ● ◎ ○ ◎ 包装 ● △

韦小宝

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

66

F4 拉 登

萨达姆 吕不韦

备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通

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2010/7/27

TPM的起源

1- BM事后保全

Break down Maintenance

1950年以前 ， 半自动、 手动操作设备多， 结构也简单 ， 1950 年以前， 半自动 、 手动操作设备多 ， 结构也简单， 常采用的方法。在设备出现故障后再维护。 常采用的方法。在设备出现故障后再维护。 1950年以后 ， 人们发现设备故障总在某部位出现， 1950 年以后， 人们发现设备故障总在某部位出现 ， 因 此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。 此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。 1955年前后 ， 1955 年前后， 人们发现设备的许多故障是周期性出现 的，于是对这类故障提出了维护方法。 于是对这类故障提出了维护方法。 1960年前后 ， 开始需要不发生故障的设备。 1960 年前后， 开始需要不发生故障的设备 。 维护从设 计、制作、安装开始，设备FMEA。 制作、安装开始，设备FMEA。 1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法， 1960年前后，美国 GE公司综合上述保全方法， 提出了 一套系统的保全方案。 TPM的前身PM。 一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。 1971年后 ， 日本企业提出了全员参加的保全方案。 1971 年后， 日本企业提出了全员参加的保全方案 。 即 TPM。 TPM。

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2- CM改良保全

Corrective Maintenance

3- PM预防保全

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

67

Preventive Maintenance

4- MP保全预防

Maintenance Prevention

5- PM生产保全

Productive maintenance

6-TPM全面生产保全

Total Productive maintenance

1.

把最大限度提高设备效率为目标(综合效率化)； 以生产设备的一生为对象，确立整个PM系统； 包括设备的计划、使用、保全等所有部门； 从总经理到第一线工作人员的全体人员参加； 赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进PM。

2. 3. 4. 5.

TPM 生产 预防

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

68

保全 保全 ( 1 ) 追求经济性 (挣钱的PM) ( 2 ) 整个系统 ( MP-PM-CM ) ( 3 ) 员工的小组自主管理活动

⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙

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TPM的理念

改善 人的体质 我是制造的人 你是维修的人

自己的设备自己来保全

保全 运转 部门 部门

比设备 强的人

改善 企业体质

有组织的教育、培训

改善 设备体质 维持、改善设备

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

追求设备的正常状态 消灭设备浪费 主题改善活动 专业保全活动 自主管理活动 初期管理活动 品质保全活动

设备能力的 最大发挥

创 造 充 满 活 力 工 厂

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TPM的3大思想

TPM = PM+ZD+SG活动

•

预防哲学

(Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命

•

“0”目标

预防医学

三 、 日常 精 预防 益 生 防止故障 产 日常保全 的 清扫、注油、检查 支 撑 技 术

70 健康 检查 提前 治疗

(Zero Defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中 定会胜利 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化

•

全员参与经营(Small

测定故障 定期检查 诊断技术 预防保全 延长寿命

故障维修 提前对策 预防保全

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日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进 行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容 有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。 定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是 保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性 能，调整设备等。 计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报 告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复 机 检 等 修 修 性修理。 改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复 发生故障的设备。 故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修， 这种修理叫做故障修理。 维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均 故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。

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三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

TPM流程图

日常点检 发现缺陷 简单处理? 否 改善修理 定期检查 发现缺陷 简单处理? 否 立刻修理? 要 故障修理 严重故障? 可 实施简单 处理 可 实施简单 处理 维修记录

是 否

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

72

计划修理

计划修理 卡

备件等的 准备

故障修理

维修记录

实施简单 处理 突发故障 确认缺陷 维修联席 会议

事后修理 可 简单处理? 否 否 立刻修理? 要 故障修理

掌握实际 情况

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TPM使用的主要手段名为 OEE (OEE: Overall Equipment Effectiveness )

设备综合效率

与OEE关联的六大损失：

1．故障/停机损失 2．换装和调试损失 空闲和暂停损失 3．空闲和暂停损失 4．减速损失 5．质量缺陷和返工 6．启动损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses） （Setup and Adjustment） （ （Idling and Minor Stoppage Losses） g pp g ） （Reduced Speed Losses） （Quality Defects and Rework） （Startup Losses）

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

73

三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。 当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设 备或生产线的运行状况。 TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组 试图来消减差异，加强业绩。

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设备效率（Equipment Effectiveness）

——是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加 值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利 润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金 归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。

设备综合效率 （ Overall Equipment Effectiveness ）

设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率 时间开动率=净运行时间/运行时间 性能开动率=实际生产数量/理想生产数量 合格品率=合格品数/总投料数 时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素 的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障 率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很 低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。 OEE = 合格产品的理论加工总时间/负荷时间 这就是实际产量与负荷时间内理论产量的比值。

设备利用率=负荷时间/设备应开动时间

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Failure / Breakdown Losses） 故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因 偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性 的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多 企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难 的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到 零，因此，首先需要改变传统故障维修中认为故障是不可避免的观点。 and Adjustment） 因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失（Losses）一般发生在当一个 产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的 产品的生产完成后 因生产另一种产品进行换装和调试的时候 为了达到单一时间内的 换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和 外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间 损失。

故障/停机损失（Equipment

换装和调试损失（Setup

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

空闲和暂停损失（Idling and Minor Stoppage Losses） 空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生 短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导 致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。 很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新 启动设备即可恢复生产。

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减速损失（Reduced Speed Losses）

减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了 较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。 设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质 量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提 高操作者的速度有助于问题的解决。

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

76

质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework） 质量损失是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常， 偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加 或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的 缺陷发也属于慢性损失。

开工损失（Startup Losses） 开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产） 产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、 夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。 这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加 鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。

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时间开动率（Operating

Rate / Availability）：

是用停机时间反映设备的运行状态。统计时间开动率主要是严格区分设备计划内停 机时间与设备计划外停机时间，并通过减少和控制设备计划停机时间来提高设备利用率， 通过减少和控制设备计划外停机时间来提高时间开动率。 ●计划停机时间 计划停机时间=日常维护保养时间+交接班时间+一级保养时间+换模试模时间+计划 维修时间+达产的停机时间+其它计划中规定的时间 ●计划外停机时间 计划外停机时间=故障时间+工装及模具故障时间+工艺调试时间+待料时间+其它计 划外停机时间 计算负荷时间需要做大量的基础工作，应对所有时间 做出明确的规定，并在生产计划中有所安排。在负荷时间 确定后，计算净运行时间的关键是要求准确记录各种原始 计划外停机时间和小故障停机时间。计划外停机时间可分 为五大类，主要是为便于查找停机原因和考核部门工作。

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性能开动率（Performance

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

Rate） 是以设备的性能和速度反映设备的运行状况。净开动率低，说明设备小故 障停机时间多，设备可靠性差；速度开动率低，或操作工水平差，没能全面掌 握设备的性能，发挥设备的潜力，或是设备经过较长时间的运行，性能劣化， 不能满负荷工作。 统计性能开动率应准确确定设备的理论周期时间和设备的实际周期时间， 理论周期时间是企业生产效率的一个重要标志。实际周期时间测算准确，生产 计划安排才能准确，才有零库存的生产框架。缩小理论周期时间与实际周期时 间的差 间的差距，才能提高设备性能开动率。 才能提高设备性能 动率

合格品率(Quality

Rate) 是用设备的生产精度反映设备的运行状况。合 格品率低，或是该设备不适合于该工序的生产，或 是设备经过较长时间的运行，造成设备精度劣化。 设备综合效率统计中的合格品率与质管部门统计的 合格品率有些不同，这里对合格品数规定如下： 合格品数 = 投料数 — (启动废品+过程废品+返修品+实验品)

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MTBF（Mean Time Between Failure） 一般以（工作日）为单位 ＠生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。

MTTR（Mean Time To Repair） 一般以（ 小时）为单位 ＠生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。

开始

故障 1

故障 2

故障 3

故障4

结束

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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计算方 法

MTBF= MTTR=

整体运转时间 整体故障件数

故障 1~4修理时间之和 4（整体故障件数）

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设备损失结构 休息时间 停 止 时 间 正 常 出 勤 时 间 管理事务时间

定 生产计划规定的休息时间

义

朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、培训、消防演习、健 康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备 之停止时间 计划的保全、改良保养时间。 TPM活动，每日下班之清扫 外加工件或其它零部件迟延交货所引起之待料 突发故障引起之停止时间 模具、工具之交换、调整、试加工之时间。 运转时间－(加工数×实际C.T) 基准加工速度与实际加工速度之差。加工数×(实际C.T-理论C.T) 正常生产时产出不良品之时间。选别、修理不良品而致设备停止 有效开动之时间 生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工 等制作不良品之时间 实际产生附加价值的时间 生产良品所花的时间 上海质量技术咨询事务所

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计划停止时间 无负荷时间 停机 时间 故障/停机损失 换装和调试损失 速度损 失时间 运 转 时 间 空闲和暂停损失 减速损失 不 质量缺陷和 良 返工 损 失 启动损失 价值运转时间

负 荷 时 间

实质运 转时间

80

设备应开动时间 利用率=负荷时间/ 设备应开动时间 负荷时间 计划利用率=运行 时间/负荷时间 实际利用率=净运行时间 建立机器时间 /负荷时间 运行时间 设 备 综 合 效 率 O E E 时间开动率=净运 行时间/运行时间 净 设 备 效 率 N E E 净运行时间 性能开动率=有效 运行时间/净运行 时间 有效时间 质量比=净有效时 间/有效时间 净有效时间 计划外 停机时间 计划停机时 间

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

全 面 设 备 利 用 效 率 T E E U

缩短时间

次品

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实例

A B C D E G G1 H J K L M N OEE

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三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

工作时间 计划停机时间 负荷时间 非计划停机时间 运行时间 生产总数量 合格数量 实际周期 观察周期 理想生产数量 时间开动率 性能开动率 合格品率 设备综合效率

8×60mins= A-B C-D

E/G E/J (E/C)*100% (G/K)*100% (G1/G)*100% L×M×N

480 60 420 70 350 330 329 1.06 0.85 412 83% 80% 100% 67%

mins mins mins mins mins 件 件 min/件 min/件 件

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业绩无法提升

‧使用条件的检查 ‧日常点检 ‧定期点检 換模換线調整损失！ 不良损失！ 成品率损失！

劣化测定活动

防止劣化活动

‧清 扫 ‧给 油 ‧锁 紧 锁

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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预防保养

生产保养

ＴＰＭ

將劣化做复原之活动

美国式的PM

以保养部 门为中 心

日本式PM 全员参加 ‧小整备 ‧异常处理 ‧連 络

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【定义】 自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和 改善，从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。 作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故 障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故 障的发生。 障的发生 编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这 是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相 对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短 时间内能获得结果但其效果是局部的。

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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着眼点

1. 故障浪费 2. 准备调整浪费 3 空转暂停浪费 3.

改进方法

1. 铲除微缺陷 2. 追求最佳状态 3. 劣化的复原 4. 调整的调节化 5. 提高技能 6. 分析技法

展开程序

1ST 初期清扫 2ST 发生源困难 部位对策 3ST 制订基准书 4ST 总点检教育 5ST 自主点检 6ST 工程品质保证

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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4. 速度浪费 5. 工程不良浪费 6. 初期效率浪费

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自主管理TPM STEP活动事例

STEP 大整理 0阶段 5 S 活动 1阶段 初期清扫 2阶段 发生源困难 部位对策 3阶段 定义 全体把本区域没用的 彻底清除 把没有必要的清楚 有用的放在近处 通过感官彻底去除灰尘 污染 去除，改善发生源/ 困难场所 为有效地维持清扫、注 为有效地维持清扫 注 油活动而制定行动基准 点检设备的所有部位， 使之复原 随时实施清扫、注油、 点检、复原 活动的对象以设备为中 心向周边扩散保证品质 按已制定的基准及目标 自主维持管理 活动内容 .明确担当区域 .选定整理对象→大整理 .区分为必要/不必要 .不要品丢弃

.使之能够容易使用

目标 使用场所只放置有用 的物品 使用场所只留下有用的 必要物品容易找到 彻底去除粘在设备上的 污染 去除污染发生源 去除，改善清扫困难 部位 设定短期清洁度的目标 防止润滑（注油）不良 故障 实施短期点检 复原所有部位的不合理 短期内实施所有清扫， 注油，点检，复原 实现只生产良品的工程 和设备 落实品质保证的思考方式 切实明白并遵守PDCA 周期

备注

- 活动AREA MAP

.彻底去除灰尘、污染 .制定4个LIST（发生源，

困难部位，不合理，疑问点）

- 提出不合理LIST - 不合理对策书 （PM分析…） - 标准制、修订项目LIST - 各种标准书 - 要素作业Manual - 点检Manual - system flow chart - 自主点检check sheet - CPK管理表 - FMEA，... - 自主管理sheet - Mtbf，Mttr管理sheet - 设备综合效率管理sheet

.树立发生源对策 .改善清扫困难部位，缩短

清扫时间

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

制定准基准书 4阶段 总点检 5阶段 自主点检 6阶段 工程品质保证 7阶段 自主管理

.润滑技能教育及总点检 润滑技能教育及总点检 .制定在规定的时间内切实

能够清扫，注油的基准

.进行点检技能教育 .总点检，改善点检方法，

设备，及制定基准

.自主保全基准，对设备进行 .日常保全 .以故障“0”为目标

.流出不良零化 .不良零化作为工程，设备 的目标以保证品质

.（现在TPM水平） . 继承维持/改善

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7STEP 6STEP 5STEP

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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4STEP 3STEP 2STEP 1STEP 5S （基础） 0STEP

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保全的基本——防止劣化的活动’是运转部门的保全活动。 但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的项目来设定好。 设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。 ⊙劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设 特别是人为的恶劣环境（锈 污垢 漏油 灰尘等）的强制劣化加速设 备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。 因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了 延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。 确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。

1. 2. 3. 4.

88

实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”； 防止漏油防止磨损的“注油”； 防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”； 为发现异常的“点检”。

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1阶段. 堵塞劣化的活动 ＝ 1~3 STEP

① ② ③ ④ 正确的操作(防止人为失误),正确调整 . 调节 (工程不良的防止) 基本条件的整备(清扫,锁紧,加油) 异常的预知,异常的早期发现 (故障,灾害的事前防止) 保全数据的记录 (防止再发,反馈到MP设计)

2阶段. 测定劣化的活动 ＝ 4~5 STEP

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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① 日常点检(运转中的五感点检,巡检) ② 定期点检 (停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换)

3阶段. 劣化复原的活动＝ 6~7 STEP

① 小修理 (异常时的应急措施,简单的部品更换) ② 故障 . 不合理的迅速而正确的联络 ③ 突发性故障修理的援助

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1. 导入教育………是否完整地理解TPM ? 2. 部门之间的协助……其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好 ? 3. 小组活动主体……… 重复的小组活动是否在进行 ? 4. 作业本身………“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化 ? 5. 实践主义………不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题 ?

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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6. 6

教育训练……… 按照每个阶段的目标 是否进行着教育训练 ？ 教育训练 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练

7. 实质性效果………按照每个阶段的目标,是否有实质性效果 ? 8. 自己制定应遵守的事项………是否拥有自己制定的能力 ? 9. 自主保全诊断………管理者的诊断与指导是否贴切 ? 10. 样板先行………样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ? 11. 迅速地工事处理………对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着 ? 12. 彻底地落实………是不是只追求STEP的形式性活动 ?

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4M × 6大浪费 = 24大LOSS 4 Machine M (Hour Loss)

①计划保全浪费

Material

(Kg loss)

①不良修理浪费 ②再加工浪费 ③降级浪费 ④废品浪费 ⑤能源浪费 ⑥库存浪费

Man (Hour loss)

①未充分用人浪费 ②人员过多浪费 ③管理者浪费 ④能力未开发浪费 ⑤技能的浪费 ⑥附加工时浪费

Method (Control loss)

①生产计划浪费 ②工程管理浪费 ③品质管理浪费 ④设计浪费 ⑤成本浪费 ⑥其他管理浪费

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

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6 大 浪 费

②生产调整浪费 ③设备故障浪费 ④准备调整浪费 ⑤速度低下浪费 ⑥空转暂停浪费

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工时

经过时间

经营生产16大损失

等待指示的Loss 等待材料Loss 阻 碍 人 的 效 率 的 5 大 L O S S 设备停止Loss 设备性能Loss 方法顺序Loss 技能/士气Loss 差错Loss 工时 (9) 管理Loss 作业Loss 工时

投入工时 负荷工时

纯工作工时

投入时间(日历)

计划停止 (8) SD Loss (1) 故障Loss (2) 准备调整Loss 阻 碍 设 备 效 率 的 8 大 L O S S

负荷时间

运转时间 纯运转 时间 价值运 转时间

停止Loss

(10) 动作Loss

编制Loss 工时

(3) 更换品种Loss (4) 初期效率Loss 其他停止Loss

清扫检查 等待指示 等待材料 等待工作 等待确认 质量 (调整测定)

有效工时 价值工时

(生产量, 工时)

性能Loss

不良Loss

(5)空转瞬间停止Loss (6) 速度低下Loss

编制Loss 自动化转换 Loss (11) 编制Loss 每人(工时)的良品生产数 (12) 物流Loss (13) 测定调整Loss 投入ENERGY 初期效率Loss 超负荷Loss 散热Loss 良品重量 (16)模具/器工具Loss (15) Energy Loss 不良Loss 有效ENERGY 良品数量 材料投入(数量、重量) 每小时的良品生产数

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

(7) 不良修理Loss

初期效率Loss CUT Loss 收缩Loss 添加Loss (14) 效率Loss

[单位成本的效率]

阻碍单位成本效率的3大LOSS

92

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综合生产效率的计算公式

综合生产效率 = 人的效率 × 设备综合效率 × 材料效率 × Energy效率 人的效率 = 运转效率 × 编制效率 × 价值效率

运转效率 = (纯工作工时/ 负荷工时) ×100 编制效率 = (有效工时 / 纯工作工时) ×100 价值效率 = (价值工时 / 有效工时) ×100

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

93

设备综合效率 = 时间运转率 × 性能运转率 × 良品率

时间运转率 = { (负荷时间 - 停止时间) / 负荷时间 性能运转率 = { (理论 Cycle time × 加工数量 ) 良品率 = { (加工数量-不良数量 ) / 加工数量 } / } ×100 运转时间 }×100

×100

材料效率 = ( 良品数量(数量、重量)/(投入材料(数量、重量) ) × 100 Energy效率 = (有效Energy /投入Energy) × 100

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31

2010/7/27

TPM的全员参与系统

TOP（诊断 诊断）

成 果 发 表

在TPM活动里,经营者该做的最重要的是赋 予力量。包括称赞、激励、授权、尊重人格、 合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这 样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨 去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示TPM 的方向。 1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。 ) O 通过诊断，获得详细察看三现机会。 2)可以获得与现场员工直接对话的机会。 3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。

（创造条件 创造条件）推进者

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

94 根据TOP的指示，具体树立推进 战略，支援、指导现场，把活动过 程和结果情报报告给TOP，并向现场 反馈。 1)继续研究开发适合实际的工具。 2)推进TOP和现场持续的连接（诊断） 关系。 3)对于现场的新情况和课题进行指 导、支援。

激 励

员工（现场改善 现场改善）

对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并 把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。 1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。 2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。 3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。

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TPM小组活动活性化的措施

可视化看板管理 活动板（Activity Board） 以视觉冲击的形式,在工作现场展示我们需要的所有信息。 改善提案

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

95

TOP诊断 诊断 竞赛 发表会 定点照相法 红牌作战

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价值流定义:

——价值流是將生产物料改变到产品运交给客户之间全 面性需求措施。

价值流图定义:

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

96

一个目视化以描述整体价值流， 包含原材料产品及 信息流分析图。 信息流分析图

现状价值流图定义：

一个现状价值流图是为完整价值流目前存在的视觉描 述。包含物料，产品，即信息流。

虽然关注在生产制造，也可以用在描述非生产活动。

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32

2010/7/27

第一步： 评估现状价值流图分析第一步骤是评估现实状况以 制作现状图。

●选择一产品或产品系列； ●描述顾客需求； ●反向跟随产品从交货，生产作业，到原料入厂； ●反向跟随产品从交货 生产作业 到原料入厂； ●绘制产品加工的过程，移动与储存阶段程序；

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

97

第二步： 记入适当的程序与库存数据，绘制信息 流，绘制时间线描述前置时间，表示出有增 值与无增值时间。

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一个价值流图析是指归集一种产品在其生产过程中所有 的活动：包括哪些有增加附加价值及没有增加价值的活动。 价值流图析是包含有附加值作业与无附加值作业调查检 讨，用以改善制程提升整体生产力的一项系统手法。

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

98

价值流是为产品当前通过其基本生产过程所进 行的全部活动，可分成： 从原材料到产品交到顾客手中 ——“生产流” 从概念到投产 ——“设计流”

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价值流图析做法

从顾客到供应商跟随产品的生产反向路径将材 料流与信息流以代表图形仔细绘出每个过程以便于 了解掌握制程中的 ——(关键问题)

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

99

分析检讨，关键问题，提出改善对策后，再次 绘制一期望的，未来状态的价值流图，作为目标蓝 图及执行改善活动。

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2010/7/27

生产管理

协作厂商 采购 生产计划

不准确的顾 客订单

顾客

催料

交货单

物料? 人力? 优先顺序?

需要物料

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

100

库存

物料是 否足够

人员是否 足够

生产 部件 装配 部门

不及时、不 正确的库存 回报

时间 拖延

时间 拖延

库存

不具信赖的制程及供应商

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●价值流图析可以帮助你看到的不仅仅是单一的生产制 程而是整体的生产流程； ●价值流图析可以帮助你发现生产制程中的浪费的根源； ●价值流图可以为生产过程提供共同语言； ●价值流图可显示信息流与材料流的联系；

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

101

●没有其他工具能做到此项功能； ●价值流图是为实现精益生产的蓝图以作为改善实施计 划的基础； ●如果要设计一个新的生产制程或者要改变一个现有的 价值流就将精益生产理论概念与技术实务结合； ●进行价值流图分析检讨绘出精益的‘价值流未来图’。

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1.开始先从进料到出货观察了解制程的流动和顺序。 2.然后沿实际材料和信息流亲自收集与记录每个过程当时状态信息。 3.从最终出货区（此是与顾客最直接关联点）向前工程走,开始进行价 值流分析。 4.使用码表与实际观察，不要依赖文件资料，标准工时等数据，因为文 件资料常与实际事实不相符合。

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术 三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

102

5.价值流未来图的设想能力决定在于实际状况的了解与记录资料及时间 观测。 6.即使是多人共同参与价值流图析，仍必须是个人完成全部价值流图析， 否则无法完全了解掌握整体价值流状况。 7. 使用铅笔先做草图绘制：正试图绘制时还是使用铅笔。

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2010/7/27

(以空干器为例)

采购订单 合金 /钢 材 零配件 传真/电邮 周计划 生产计划

MRP

季度预测 周订单

移库

日发货计划

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

103

压铸

机械加工

清洗/氧化补漏

钻孔/攻丝

组装

I

1

I

5 87 sec CT 60 min c/o 100% U/T 2 shifts

I

2 2.5H CT 5 min c/o 100% U/T 2 shifts

I

加工周期 换模时间 使用率 两班生产

2 54 sec CT 10 min c/o 90% U/T 2 shifts

I

4 59 sec CT 5 min c/o 100% U/T 2 shifts

I

发货

Staging

原材料库存 60 sec CT 合金 180min c/o 10 days 80% U/T 钢材 2 shifts 6 days

产品生产周期

10 days? 60sec 6 days 3 days 2days 60Min+90Min+60Min 60 sec 2 days 120Sec 7 days

30 days

Value Added Time

59+83+87+71+55Sec

1815 sec.

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产品计划 移库 零件供 应商 材料件 供应商 每日订单 每日计划

20 20 20 20

1W store

三 、 精 益 生 产 的 支 撑 技 术

104

铝锭

1.5 Days

压铸

机械加工

组装线

2 0

F P

发运

C/O 10 min

Takt = 70 sec C/O =10min

Uptime= 100%

Takt = 70 sec C/O = 1Min

Handles 1.5 Days

Uptime= 100% 2 shifts Capacity 2 days 70Sec

Production lead time =

2 Shift Capacity 1.5 days 39 sec 1 day 70sec+60m+90m+60m

1 day

5.9 days 1369 sec

Value added = time

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105

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每 每天

35