海尔和格兰仕营销战略比较

海尔vs 格兰仕

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： 营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

(一) 、海尔营销渠道简介

在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。

在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级：

一级：省会城市 二级：一般城市 三级：县级市、地区 四、五级：乡镇、农村地区

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和二级市场建专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。

(三) 、海尔营销渠道战略

1、营销渠道都是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略：

垂直营销系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。他们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益。

海尔的垂直营销系统是以管理式和合同式两种类型的垂直营销系统：

A 管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。海尔在一、二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。从1995年开始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、海尔电器园建设。

由于海尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就可以从这些商家获得强有力的支持：一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竟不收一分钱租金，而且均将商场中迎门、迎电梯口等黄金的地角拱手送给了海尔家电。在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。传统的那种顾客问、售货员答的销售形式，被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台帐，给顾客发放“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会买一套海尔电器。

B 海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点，但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，二者也采用多渠道营销。多渠道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道(如电话直销) ；3更顾客定制化。举例来说，他们都利用大的连锁家电商场来增加市场覆盖面，如在北京市场，二者都选择了象国美电器商城、大中电器商城等作他们的经销商。

2、采用直供分销制销售模式

直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。对于每一种销售渠道方案来讲，都将产生不同水平的销售量和成本。

海尔专卖店采用的也是这种销售模式：海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。专卖店直接向地区中心定货，待资金流入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。

3、由于产品定位，在选择渠道的中间机构的数目上的策略。

专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。海尔专卖店是典型的专营性分销。海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值，提高顾客满意度，所以其产品需要良好的市场形象，更好的客户服务和较高的售价。而专营性分销使得制造商和再售商之间形成一种紧密的合伙人关系，有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价。所以海尔专卖店非常适用于海尔产品的市场定位。在海尔发展到一定时期，希望提高其市场覆盖面，并维持原有的控制和服务水平时，它就又增加了一种渠道策略：选择性分销。如大量的海尔店中店、海尔专柜的设立，以及进入大型家电连锁商城等。虽然中间商的数目增加了，但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持了五星级服务，不但维持了企业形象和产品售价，也极大的提高了市场销售额和利润水平。

关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B 、B2C 等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。

海尔营销战略的演变

“海尔”的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这种变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。

一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”

海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，对外观、噪音等指标还作出特别要求。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把他们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。

但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品的日趋多元化，消费者需求的变化和成熟，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠纯技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，他们开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题：一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念(OEC)。所谓OEC 理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。二是率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E 最新版国际认证，欧共体CE 、德国GS 等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。

此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施：服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑

色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披糜。 1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。

二、品牌策略：从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”

虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征的。

但是，随着企业规模的扩张，产品的多元化，产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场。经过几次变更，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。

应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸多不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此，1993年5月，经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体——企业品牌识别系统作根本改造：第一，将企业名称简化为“海尔集团”；第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志；第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的：第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目标，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆；第二，由于品牌设计上简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆；第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影；第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。

在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品，65个系列，2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超百亿元。而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施，即把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier海尔”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使二者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。

围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三

个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体个性。

在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔——高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为

三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众”

最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。

从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5，000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。

1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其它地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。

近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

格兰仕

〖模式三：国内生产，大进大出〗

格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，这200多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也

主要是外销。2002年，微波炉外销的比例占总产量的70%以上，占全球40%左右的市场份额，空调外销占总产量的60%以上。

在这里我要特别提到格兰仕模式。与国外建厂相比，格兰仕不仅没有将国内的资金拿到国外去建厂，不仅将工厂建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的做法，使自己的生产能力迅速扩张。通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司建立了这种合作关系。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到了中国。

肯定格兰仕模式，也不是完全否认在国外办厂的必要性。从产业转移的规律看，某些比中国更弱的国家，将会成为中国过剩生产能力的转移地。格兰仕不仅是产业集中的典范，长期以来专心做微波炉（很久以后才进入冰箱、空调等行业），而且是环节集中的典范，只做微波炉的生产，一心一意把产品规模做大，把成本降下来，微波炉的销售让别人去做。格兰仕的这一战略选择，正好符合WTO 的本质。在我看来，WTO 的本质，就是国际间的深度分工。

以格兰仕为例分析，我们可以发现格兰仕聚焦低成本价格战战略（战略）之所以能够成功，主要是基于以下几个基本条件：一， 微波炉当时尚属新兴市场，市场领导者没有产生，市场竞争尚处于起步阶段； 二， 微波炉市场的目标消费群体随着世界城市化进程，逐年有所增长，市场有较大成长空间，允许格兰仕玩规模经营以达到低成本目标； 三， 世界产业结构转移，中国正沾上了天然制造中心各种条件的光； 四， 格兰仕进入微波炉市场时做了足够的准备，有足够的资源快速扩张，将主要竞争对手远远抛在后面；五， 在成长的具体策略上，格兰仕也巧妙地采用了租赁式收购国外设备的超限手法进行了产能和业务扩张； 六， 格兰仕在发展初期注意了保密和保持低调，导致无人意识到其战略目标是成为世界微波炉制造工厂； 七， 在具体营销策略上，主要采取自己精心策划好的价格战，营销成本很低，但效果却很震憾，利用的基本上是终端和公共媒体来传播品牌和形象，没有在电视、报纸等高成本的推广渠道上浪费钱。八，幸运的是，格兰仕在微波炉市场上始终没有遇到实力相当、强有力的阻击对手，如果在格兰仕成长过程中，存在着这样一个可怕的对手，低成本价格战战略很可能杀死自己或至少也两败俱伤。其实，市场上不能有强有力的对手才是影响格兰仕前途命运的致命伤。

世界冠军企业格兰仕价格尖刀战略

价格尖刀战略： 指企业通过优惠的原料供应、提高组织效率、采用新技术、新工艺、生产的规模经济性等手段，使自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在最低可接受度的水平上保持用户满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时，提高自身的市场份额。

价格尖刀战略是一种先发制人式的竞争性手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。

不过，价格尖刀战略也是一把双刃剑，关键在于企业如何运用。价格战的胜负往往取决于企业源于其价值活动的成本行为。这些成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，战略大师迈克尔. 波特称之为成本驱动因素。他认为，有十种成本驱动因素决定了价值活动的成本行为：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。没有一种成本驱动因素会成为企业成本地位的惟一决定因素，驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为。价格尖刀战略正是在各项成本驱动因素的综合作用下达成的。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的40％，结果，必然是两败俱伤。这就是格兰仕 “ 价格战 ” 所产生的 “ 恐吓 ” 效应。 格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格、引导市场的实力。正是在这样的背景下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。

新格兰仕·新战略：从" 世界工厂" 到" 世界品牌"

一、战略转移：从“世界工厂”到“世界品牌”

自从十四年前，格兰仕成功地从纺织制造业向家电产业转型以来，定位于“世界工厂”，无论是企业的生产规模，还是产品销售所覆盖的地区，都取得了惊人的发展。2006年，3万6千多名格兰仕人致力于推动微波炉、空调和小家电及相关配套产业的全球发展，与世界100多个国家和地区进行广泛的经贸往来，集团年总产值约为180亿元人民币，进出口总额约为10亿美元。从销售总值、出口创汇到纳税总额、利润净值等各项经营数据都创造了15%以上的增长，全部创格兰仕历史新高。

在去年100届广交会前夕，格兰仕决策层在反复思考和充分论证的基础上，决定在当今新的形势下和在未来相当的发展时期里，将企业的发展战略定位于“百年企业 世界品牌”。这一新战略定位是对原来“世界工厂”的战略地位在新形势下的延伸和扩展，是当前国内外宏观经济环境和企业微观的变革基础所决定的。

二、战略支持：组织变革，创新管理

为了实施从“世界工厂”到“世界品牌”这一重大的战略转移，企业在过去近两年的时间里，对自身内部的组织结构、治理架构、管控模式、绩效管理、人力资源和管理信息系统进行了一系列大刀阔斧的自我变革和自我革命，从集团的供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链中分裂出13个具有独立法人地位的子公司，建立起了以资本为纽带的母子公司治理结构，在一定程度上实现了经营权和所有权的分离，决策权和执行权的分离。意在提高集团内部运作的市场化水平，提高子公司经营的专业化水平，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

与此同时，在集团层面，格兰仕成立了营运中心、财务中心和审计监察中心，在集团董事会的直接领导下，对整个集团的运作实施服务协调、战略管控和风险管理，初步实现了决策权、执行权和监督权的有效配置和制衡。

格兰仕在实施发展战略转移过程中所进行的一系列改革，无论是对格兰仕今天的生存和未来的发展，都具有深远的历史意义和重大的现实意义，它对整个集团包括各个子公司在内在经营管理上都提出了更要的要求：

首先，要改变经济增长的方式，不仅要追求经济增长的数量，更重要的是要关注经济增长的质量，通过化小核算单位，推进精细化管理和企业内部的市场化交易，改变了整个组织看待质量和获取质量的方式；

其次，要提高对国内外市场主流营销渠道的掌控能力，积极推进品牌支撑的生产和经营。

三、战略基础：优秀的企业文化，合赢的经营思想

在经济全球化高速发展的今天，推进自有品牌的建设和发展，已不是一个要不要做的问

题，而是一个应当如何做和怎样做的战略课题，必须承认一个企业的品牌发展战略是一个涉及面非常广的复杂系统工作。它不仅关系到一个企业的发展实力和经营管理水平，同时也关系到一个国家在世界经济发展的地位，因此，探索一条既符合中国的国情又符合企业发展现状的发展之路，是格兰仕作为一切工作的基础出发点，是创出一条具有格兰仕特色的品牌发展道路必不可少的务实精神。

1、弘扬格兰仕优秀的传统文化，把格兰仕打造成一个“有用，可信赖”的组织，是实施品牌战略的基础。

美国一位著名的经济学家曾经说过：公司管理团队和生产部门生产的产品与服务是不同的，管理者的产品就是组织本身。他告诫管理者，我们的重要产品就是建立“有用、可信赖”的组织，只有当一家公司成为“有用，可信赖”的组织时，这个公司才能在市场获得永续的成功。公司高层面临的最重大问题就是如何去创建这样一个组织。

“可信赖”意味着每一件日常工作都能在细节上被正确地完成，而“有用”则是指企业提供的任何产品和服务都令客户愿意为之付钱。

身处高速发展的经济环境，一方面，每个企业都有机会和全球几百个国家和地区的人去做生意。另一方面，每一个客户在决定准为自已服务时，也会有多种多样的选择，他们在选择潜在供应商时，考虑的是对方的声誉及以前对这家公司的认识，归根到底，他们要找的就是一个“有用、可信赖”的组织，而这样一种组织必定要建立在优秀的企业文化之上。为此，在向“百年企业 世界品牌”的战略转移过程中，格兰仕集团董事长梁庆德先生反复强调对格兰仕传统优秀文化的弘扬，并且高度地将格兰仕文化浓缩为忠（指每一个格兰仕人都要有一颗忠于社会主义而发展格兰仕事业的思想）、诚（指以诚待人，以诚心相见，用诚心工作）、信（指要遵守自己一切的承诺）、实（就是实实在在的努力，实实在在地做事，脚踏实地，一步一个脚印做出好业绩，在有业绩的环境中共同进步）四个字，意在通过把企业文化变成每个员工日常工作中的行为和习惯，并为格兰仕的品牌发展夯实文化基础。

2、让顾客成功，并努力与战略型客户在价值链的高端实现竞合和双赢，是品牌战略成功的条件。

一个品牌的成功与否是由市场决定的，而市场的成功又取决于客户的成功，因为，在一个企业经营的各种要素中，只有顾客，特别是忠诚顾客才能为企业创造价值，企业长远利益很大程度上取决于公司的客户关系价值和客户资产的管理能力。换言之，品牌建设必须建立在让顾客感动、让企业和顾客双赢的基础上。

一个满意的顾客不一定是回头客，但是，一个成功的顾客一定会回头。因此，为了推动品牌战略，近来，格兰仕在国内、国际市场都重组了营销组织，创建了一个以顾客为导向的组织体系，并根据每一个顾客对企业边际贡献率的大小进行分层管理，建立了企业的客户资源库，对不同的客户实行不同的服务政策、信用政策和价格政策，并从中去寻找与企业战略目标相一致的长期战略伙伴，以实现品牌战略的稳步推进。

四、战略实践：参与全球合作，多元化品牌经营

围绕新时期的战略定位，目前，格兰仕在全球市场的深度管理营销推进进程中，更侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产，在从传统的OEM 向ODM 、OBM 跃升的进程中实施多元化品牌战略：

1、通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。

格兰仕认为，世界品牌的缔造者，必须要有宽阔的国际胸怀和海纳百川的气魄，这是品牌战略成功的重要要素。

目前，在格兰仕致力于自有品牌建设的同时，许多国家和地区的著名品牌产品也是通过OEM 、ODM 在格兰仕制造。格兰仕理解，作为一个志在百年发展的企业，自有品牌非常重要，

但是，从全球经济一体化的范畴来看，众多世界著名品牌不仅仅是当地商界创造的经济成果，更是世界商业文明的重要组成部分，我们有责任共同去推动和促进这些商业文明的发展成果，寻找与这些著名公司在价值链的高端形成竞合。比如，最近，格兰仕与某著名跨国品牌在高能效电饭煲方面的合作，就是在OEM 的条件下，在研发、技术标准、营销方式等方面全面推进的一次合作。通过这样的合作，不仅扩大了我们战略客户在市场上的成功，同时也让我们掌握了一个现代企业从产品研发、质量控制到市场营销的一整套管理办法，这也为我们的自身品牌建设提供了不可替代的借鉴。

事实上，在格兰仕的客户中，要求推广格兰仕自有品牌，或者要求在其营销渠道中推广格兰仕品牌产品的客户很多恰恰就是我们的OEM 、ODM 合作伙伴。这些成果的取得，是与格兰仕长期对外开放的胸怀和务实的精神是密不可分的。

2、实施战略联盟，以自主品牌影响实现对企业内外部资源的有效整合，在一些成熟市场及发展中国家通过品牌代理商进行品牌经营。

经济全球化的加速，人才、产品、技术等企业要素日益分散化，已经没有哪一家企业能够长期拥有生产和经营某种产品的全部优势，企业单纯依靠自已的能力已很难掌握竞争的主动权，企业要维系其持久的竞争力并稳定推进品牌战略，很大程度上取决于其对企业内外部资源的整合能力。因此，竞合已经成为竞争的最高阶段，以合赢为出发点，通过格兰仕在技术、资金、渠道上的优势，有选择的与一些中小企业结盟，建设强大的新平台，以战略联盟的方式去扩大我们现有经营的产品品种，以更多的产品去覆盖我们的客户的需求，同时也解决了中小型工厂产能过剩、产品同质化等日益严重的问题。2007年，格兰仕准备以小家电为突破口，选择一批中小型企业作为战略联盟组织成员，并以此作为扩大格兰仕品牌影响的重要途径之一。

此外，格兰仕在全球重点的国家和地区都已建立属地化的经营队伍，按“经营国际化，人才属地化”的方针，以有效提高国际化经营的层次。

新格兰仕·新营销：推行合资控股销售子公司

深度分销像春潮一样涌动到各大家电品牌的门前，势不可挡。

面对深度分销的需求，厂家是不是要直接做终端？传统的代理和批发商是否过时了？三四级市场开发是否应该优先于一二级市场的扩张？传统的厂商关系是否会因此而疏远？ “恰恰相反，我们与厂家的关系更紧密了。无论是厂家，还是商家，并不仅是在做一些转型，这对中国家电渠道而言是一场深层次的变革，称之为革命也不为过。”原格兰仕四川地区的总代理、成都先进厨具的总经理刘洪斌快人快语。

2006年10月，刘洪斌以一名代理商的身份走马上任成为格兰仕四川销售公司的总经理，全面管理格兰仕品牌在当地市场的开拓和发展工作。类似刘洪斌这样，由过去的“厂商关系”发展为“事业伙伴”的代理商，现在在格兰仕有20多个。

中国家电渠道在经历了多次剧烈变革后，2007年正把“和谐共赢”这个新主题推向一个新的高潮„„

合资控股销售子公司亮相中国市场

3月28日，在世界微波炉巨头格兰仕一年一度的中国市场年会上传来消息：2007年，格兰仕在中国市场将推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。

格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟透露，格兰仕于2006年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，到今年，传统的营销中心和办事处管理模式将彻底退出格兰仕的中国市场。

据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人能力，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营，自负盈亏。

与时俱进的家电渠道革命

具有10多年家电经营经验的浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱感叹：格兰仕出手不凡的大手笔营销变革，对引领行业良性发展作用巨大，势必会引发家电业的“第四次渠道革命”。格兰仕引领的这场渠道革命，将从以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，真正推进整个行业的精耕细作。

近年来，家电渠道革命风起云涌。

从上个世纪中后期兴起的企业自建专卖店风潮，到新世纪前夜以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战。这个阶段的渠道变革，被分别看做第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引发家电产业链（原材料采购、品牌营销、技术研发、渠道销售等）的剧烈振荡。

在经历了依赖连锁之后，05、06年的家电厂商在渠道布局上暗露回归之势。以一批综合家电厂家自建渠道为前奏，家电业第三次渠道革命席卷而来。

在众多厂家朝自建渠道的方向突围时，格兰仕06年开始另劈蹊径，开始了大规模的合资控股销售公司运作，寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。

合资控股的“合赢”力量

韩伟表示，由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。

据介绍，过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。现在，子公司模式强调各地的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限，这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。

格兰仕河北销售子公司总经理史泉，原来是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元；与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速放大到1亿多元。史泉表示，合资公司这种渠道模式，真正解决了厂商风险共担、利益共享的问题，无论是厂家还是商家，不是将对方作为利益获得的工具，而是同为格兰仕品牌组织中的一员，这对促进各地市场的深度分销尤为有效。