华为基本战略

一． 华为的战略定位是什么？ 华为战略有四个方面：（1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。在后面的章节我们还将进一步阐述这些命题对企业的意义。

二． 华为在同行业中优势是什么？如何利用？

华为公司的成功经验一直是大家关注的热点，许多媒体和专家认为华为的成功主要是依靠技术创新和市场营销。我们通过深入分析华为公司的经营管理经验，以及与华为公司部分员工的交流，发现华为公司非常重视人才队伍的建设，注重通过人力资源管理来构建强大的人才优势与技术优势，积极培育企业核心竞争力，获取竞争优势

1.抢占优秀人才资源

华为公司招聘员工主要通过社会招聘和校园招聘。由于人才竞争日益激烈，公司除了公开在社会上招聘优秀人才外，还特别重视通过校园招聘的方式招聘优秀的应届毕业生，抢占优秀人才资源。据调查，华为 1998 年一次性招聘了 800多名毕业生，1999 年一次性招聘了 2000 名大学毕业生，2000 年，共招聘了4000名毕业生，2001 年招聘了 5000 多人。按照公司总裁任正非的说法，华为平均每年

招聘大约 3000 人。华为公司在招聘、录用过程中，首先注重的是员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为的校园招聘非常专业，已经形成了自己的招聘模式。

2.强大的研发投入

华为公司为了保证在一定利润水平上的成长的最大化，达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，增强公司的活力，公司一直保持强大的研发投入，吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置，以确保公司产品的技术领先地位。目前，华为在职的研发队伍人数 13000 多人，其中，1 万余人在专门进行产品开发，1000 多人则在专攻专利技术。据悉，华为目前仅 3G 研发人员就有 6000 人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心，累计在 3G 上的研发投入超过 60 亿元人民币。高投入使华为在短短 3年内拥有 2700 多项 3G 专利，其中 94%为发明专利。

华为多年来一直不断扩大技术资金投入，每年的技术研发资金投入不少于销售额的 10%，强化技术创新的资金支持，从而形成了独特的技术创新的资金支持体制。技术创新是资金密集型投资活动，离开资金投入就谈不到技术创新，许多企业往往以资金短缺而减少研发投入，而华为公司为了技术创新而经常勒紧裤带过日子。例如华为在一开始的初创时期，就将自己以代理方式所获得的微薄利润，都点点滴滴地投入到技术开发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得利润，而后又把利润投向新的技术研发上，如此周而复始，始终保持充足的

研发资金。

3.自主技术创新

华为公司意识到企业核心竞争力最终是靠技术优势实现，因而将核心技术创新当作企业的生命线。当我国不少企业因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候，华为却已经成为我国出口自主品牌的高新技术企业。为什么华为能在技术创新上成功，而有些同样认识到技术创新重要的企业却没有取得成功?这是因为华为公司已经形成了一整套科学而可行的自主技术创新战略。

高度重视技术创新。华为把技术创新看作是决定企业生死存亡的生命线，具有根植于心灵深处的“技术救国论”。华为一直有着以技术求生存的意识，因而虽然技术创新背后是巨大的风险，大量的技术创新投入有可能会血本无归，但是华为还是选择了挑战风险，一直将技术创新作为企业发展的中心环节。正是由于华为始终坚持自主研发来降低成本，保证了华为在全球市场的低成本优势。例如，在美国，华为网络接入产品的价格不到思科同等性能产品价格的一半；而在日本，华为的价格要比日本本土厂商低百分之十。

科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为所从事的是高新技术产业，因而华为一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的创新上，例如华为明白在 WCDMA 产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术就会受制于人，因而冒着很大的风险启动自己的 ASIC 项目，并成功地实现了技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。不断进行企业体

制改革，寻找最有利于技术创新的企业制度。在这方面，华为大刀阔斧进行企业制度改革，敢于打破已有的利益格局，为了技术创新而勇于调节利益格局。华为善于组织技术创新能力，构建起良好的技术创新体系。华为认为产品质量和产品价格是企业开拓国际市场制胜的两大决定性因素。从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 IBM 公司、Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，以高性能、高质量的产品进一步巩固了在业界的核心竞争力。华为始终坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与 TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。在无线网络方面，2002 年底，华为发布面向国内及海外的全套WCDMA 商用版本 G 方案支持软交换架构，支持系列网关、综合承载、多种 QOS 运营要求；在数据通信网络方面，华为作为第五代路由器的倡导者，已经在 IP 新技术、新应用领域达到领先水平。据了解，华为公司作为国内数据通信领域的重量级企业，经过长期稳健的发展，其自主研究开发的产品已涵盖交换、接入、传 输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，并形成了自主核心技术体系。

三、你如何理解任正非所说“中国没有创新土壤，不开放就是死亡”这句话的含义？

如果华为不用供应商的系统，就相当于建立了一个封闭的系统，而这必然会能量耗尽，要死亡的。中国创造不了价值是因为缺少土壤这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命地加班，说不定一夜暴富了。大家也知道Facebook这个东西，它能出现并没有什么了不起的，这个东西要是在中国出现的话，它有可能被拷贝抄袭多遍，不要说原创人会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡。在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人。实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段，如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。但是科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。对未来的投资，不能手软华为在创新问题上有几点共识，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，我们要更多地宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败。高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。高端研究是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此你们(华为高端领域的研究员工)在思想上要放得更开，将来你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领

一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社会其他领域的人也看到你了，那没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢。不开放就会死，华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光，就不能走到今天。如果不用供应商的系统，就可能为华为建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。挣小钱的力量 华为在价值平衡上，即使某个项目做成功了暂时没有用，还要继续做下去。但是如果个人感到没希望了，可以通过循环流动，流动到其他部门，换新人再来上。可能坚持某个项目做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，华为不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。华为今天积累了这么多的财富，可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。所以，可能几十年还得在这个地方奋斗。这个岗位、这个项目是不能撤掉的，但是人员可以流动的。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，华为没有慌，还在改革。至少这些年还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。为什么能稳定，就是长期挣小钱。在创新的过程中强调只做有优势的部分，别的部分我们应该更多的加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。非常支持异军突起的，但要在公司的主航道上才好。一定要避免建立封闭系统。一定要建立一个开放的体系，特别

是硬件体系更要开放。不开放就是死亡，如果不向美国人民学习他们的伟大，就永远战胜不了美国。当前人类社会知识的发展程度，远远超越了任何一个过往的时代，因此只有依靠集体力量才会有未。