绩效考核之我见(工作总结和相关建议)

尊敬的各位领导：

从10月8日进厂以来，已有一月有余。期间我到各项目部共计7次，整理设计绩效考核表19个，涉及人员56人，聆听和参加总经理组织的大小会议两次，通过这段时间同一些管理人员及员工的沟通了解，现对公司的绩效考核情况及公司的管理运作情况已有个大概的掌握，具体汇报如下：

一、工作总结

1、在绩效考核方面，按照邓经理提出的“大框架不动”的要求，我对公司绩效考核实施办法进行了适当修订，对绩效考核领导组各成员的考核职能进行了明确分工，充实了副总经理（含总助）、企管部经理、品质部经理、绩效专员的考核职责；取消了原办法中耗时耗力的复议程序，改为由持不同异议人与考核人员直接沟通，无果后向人力资源部进行反馈的处理办法；新增了一些规范部门领导对下属认真公平考核的考核条款，形成了“以部门自主考核为主、以职能单位复核评审为辅”的绩效考核体系。在经过公司副总、总助及各部门/项目部经理审阅签字后，目前该办法已呈报总经理。

2、按照以上总体要求和思路，我集中对公司目前急需改善绩效的一些岗位，进行了绩效考核表修订，主要有工程主管、工程维修工、保安主管、环卫部项目经理、南站项目经理、南屯项目部垃圾清运工等岗位。

考核办法修订的具体操作程序为：先熟悉了解目前正执行的考核办法，仔细阅读其岗位说明书，现场了解岗位实际运作，征询主管领导对现行考核办法的意见和建议，以及对岗位工作的具体要求。

按照邓总提出的“抓住关键环节、实施量化考核”的总体要求，在设计修订各岗位绩效考核表时，管理人员着眼于“安全管理、计划落实、员工考核、制度执行、特殊贡献奖”五个方面展开，四个考核项、一个奖励项；职工包括“安全、计划、制度执行、品德与知识、特殊贡献奖”五个方面。

目前已修订的考核表共涉及岗位19个，涉及人员56人，其中有8人对考核办法已签字认可（环卫部经理1人、项目经理5人、广场人行保安主管1人、桥东宿舍保安负责人1人）；南站项目部5人、工程部经理1人、工程技术总工1人目前正择机进行进一步面谈（已同邓经理沟通，需组织相关领导参加）；南屯垃圾清运工3人、垃圾清运司机3人、装卸工2人已经项目经理认可并正在签字；另有民生、晋商项目部的工程维修人员考核表（涉及10人）已经工程部经理、工程技术总工、项目经理、工程维修人员认可，待同工程部经理、工程技术总工面谈确定一些相关事项后，同交警支队工程维修工14人、中医院工程维修工9人统一格式做修改完善。

二、存在问题

1、由于目前执行的绩效考核办法对各项目部经理自身的工资发放和职位升降影响较小，大部分人员对公司实施绩效考核重视度不够，无论是在配合人力资源部修订绩效考核办法上还是在落实执行上有不少是处于应付状态；职能部门作为监督和复核单位，只有在检查中发现问题时才能执行考核职能，具有滞后性和不能从根本上解决问题的缺陷；

2、目前各部门的基础性管理工作都存在细化不够或深入不到位现象，岗位标准不明确、操作规范没有具体落实到各个部位、各个动作以及每个时间段上，大部分管理人员由于受观念或素质的局限，忙于处理发生的具体问题，而对问题背后的深层次原因则考虑的较少，这容易使得不少部门对内部员工的岗位考核工作流于形式，真正对绩效提升作用有限；

3、目前公司各职能部门有不少承担着考核职能，但基本处于各自为战状态，部门间横向交流较少，没有从公司全局的高度将服务品质建设、工作督查、岗位操作规范修订及绩效管理等方面的事项作为一个整体进行规划和考虑。使的品质建设和绩效考核只是专注于一些细节，关注于一些发现的问题，不能将这些问题总结提炼，并以岗位标准、操作规范的形式予以固化，以从根本上解决问题。

三、问题分析和建议

1、针对业务单位管理人员对绩效考核重视度不高，存在应付的现象。

原因分析：不少管理人员把提升部门绩效与员工绩效考核当作不同的两件事来认识和处理，有的甚至认为绩效考核会影响到团队的团结，不利于管理。仔细剖析后，我们会发现：产生这种想法的主要原因其实在于内部岗位标准不明、责任不清，一些部门领导用人管人不是依据岗位职责、操作规范来要求、来运作，而是靠权威靠人情靠随性来进行内部管理，久而久之就会形成“以人情管人而非制度管人”的不正常现象，最终导致实施内部考核时，成了“烫手山芋”不好落实。我认为，目前每个月部门人员都评为满分的部门都存在“以人情管人而非制度管人”的现象，也就是说在岗位标准、岗位职责建设及贯彻上这些部门都存在不足。

建议：要考虑以季对各业务单位进行打分排序，依此来拉开业绩好的部门与业绩不好部门的工资差别，并引进淘汰机制，以进一步强化业务单位领导的主体责任，增强他们的绩效意识，使他们产生一种“部门绩效工作干不好就没法存身、没法立足”的压力和动力，使他们具有了一种主动改善绩效的强烈意愿。

2、针对业务单位基础性工作细化不够，考核对部门绩效触动提升有限现象。

原因分析和建议：不少业务单位管理人员由于受观念和素质的影响制约，很少能静下心来仔细关注各环节细节，很少能对日常发生的一些问题进行疏理和分析，从中找出一些规律性的东西及时在制度及规范中予以完善和充实。当然这和公司在此方面的关注度和支持度不足有关，在公司的统一组织规划下，品质部、企管部、人力资源部等单位应该有序下驻项目部各点进行技术指导，以帮助他们发现问题和解决问题。

另外当操作规范细化不够时，考核指标就很难触到岗位运作的关键点，因为绩效考核主要是抓过程、抓控制，当问题发生时，其实公司已经付出了代价，是属于“亡羊补牢”式的滞后举动。所以要想使考核方案贴近实际、产生实效，必须要有项目经理的大力支持，必须要改变他们被动参与考核的现状，要使他们认识到只有他们才是实施绩效考核的主体，其它部门都是协助单位。当然要想达到这个目标，光给他们培训和教育是远远不够的，必须要把他们部门的绩效与部门每个人的工资进行直接挂钩，且挂钩金额要能引起他们的重视，太少了不痛不痒，太大了会打击人们的积极性。

3、针对各职能考核单位横向交流少难以形成考核合力现象。

原因分析和建议：要按照日本丰田精益管理中提出的“碰到问题要多问几个为什么、以探究其根本原因，获得解决问题根本之道”的思路和理念，对目前各个职能部门的工作方法和工作质量重新进行一番回顾和审思。在考核工作中需打破以往存在的部门界限，设立公司考核例会，在考核制度制订、考核辅导、考核实施、考核总结中由各职能部门共同参与、协调联动，尽可能的发挥各部门专长，并形成合力。

另外在公司所制定的制度中，离员工最近最容易被执行的其实是岗位标准和操作规范，在品质建设方面如果只强调管理人员，而不能及时通过岗位标准和规范予以固化和体现的话，很可能会流于形式，因为一线员工才是品质的真正执行者和体现者。

四、考核构想

为彻底改变公司目前各业务单位对部门考核不够重视、对绩效提升意愿不够强烈的现象，特提出以下构想：

1、变岗位考核为部门考评。

将公司所有项目部以季从“部门绩效完成情况”、“员工纪律遵守情况”、“安全情况”三个方面进行综合评定，并予以打分，按打分结果依次将各项目部划分为“优”、“良”、“中”、“可”、“差”五类，“优”类占总项目数的10%，“良”类占20%，“中”类占40%，“可”类占20%，“差”类占10%。

“优”类项目部：每月项目经理可增加1000元绩效奖金（各层级领导在此基础上依次低200元），职工可增加200元绩效奖金；

“良”类项目部：每月项目经理可增加500元绩效奖金（各层级领导在此基础上依次低100元），职工可增加100元绩效奖金；

“中”类项目部：工资保持不动；

“可”类项目部：每月项目经理需扣除500元绩效工资（各层级领导在此基础上依次低100元），职工扣除100元绩效工资；

“差”类项目部：每月项目经理需扣除1000元绩效工资（各层级领导在此基础上依次低200元），职工扣除200元绩效工资。

各项目部按以上类别每季度考评一次，考评完后，按照“上一季度工作表现作为下一季度工资发放依据”的总要求，各类别人员在以后的三个月内分别按以上办法发放工资。“中”类项目部连续两季被评为“中”时，第三个季度按“可”类部门工资办法发放。“可”类项目部连续两季被评为“可”时，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。“差”类项目部连续两季被评为“差”时，更换项目经理，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。

2、变一刀切式岗位工资为由部门根据员工具体表现自主调整绩效工资。

在以上类别和总体工资框架内，每月由部门申报员工个人具体绩效工资分配数额，原则上员工最高绩效工资上限为绩效奖金的150%，下限为绩效奖金的50%；或上限为扣除金额的50%，下限为扣除金额的150%。特殊情况突破以上限额者需注明具体原因。

3、变品质、绩效管理为品质、绩效指导。

对于被评为“差”类、“可”类项目部，如有需要，可优先得到公司品质部、人力资源部等相关部门的帮助和指导，对这些项目部针对自身存在问题所提出的解决办法和措施，公司在人、财、物上要优先予以考虑并大力进行支持，以帮助其尽快改善和提升绩效。

五、其它建议

在管理运作方面，我早前在三佳公司的时候就一直有个设想，能不能设立一个“效率办”来专门负责公司出台的各种制度及公司召开的各种大小会议实效性的跟踪和督查，因为我发现在一些公司管理人员把好多的时间都浪费在了看似在做工作的虚假现象中。制定的制度长篇大论，不抓要点，不求实效；召开会议事先不说明议题，参会人员不提前准备，会议期间想到什说什，把开会变成了闲聊，致使一个问题需召开三四会议才能解决。

针对此，在咱们公司一个多月来，我也看到了诸如此类的影子，比如在11月26日下午的三合一会议上，总经理问到“谁能把公司案例库方案中的内容讲述出来”，我就在想：假如我是项目经理，这个方案和我有什么关系？它有什么地方值的我必须把它记住？部门有了问题告给品质部，你快过来吧，我这里有个问题你可以做作案例，谁会傻到这么做？或者说谁会高尚到这么做？再者：我这个部门有一些方面做的挺好，可以做标杆，又有几个人会站出来通知品质部，说你过来吧，我这可以做标杆。鉴于这种换位思考，我发现：邓总要求人们记住案例库方案，即便人们今天被强迫记住了，明天也会忘记，因为这些跟他关系不大，中国人的素质不能跟日本比，如此不结合实际只从制定者自身角度考虑出台的制度，你想它能达到我们想要的结果吗？这方面我就举这一个例子，再说开会，公司的会议确实不少，但每次会议是不是都能达到我们预定的目标？每个人参会是不是都能得到提高？这些事确实需要我们坐下来认真分析，因为浪费人们的时间其实就是在降低公司的效率，时间效率、时间效益观念作为管理人员是应该具有的。但这方面的问题我认为真正关注、真正研究的人不多。人们都习惯于听命、习惯于执行，不习惯于思考，所以开会效果如何那是你召集人的问题，和我无关，有这种想法的人大有人在。

鉴于以上考虑，我认为目前公司也有必要设立一个“效率办”来专门督导类似事项，制度越简单越好，要讲求实效；会议越短越好（在这方面我十分推崇日本人站着开会的习惯），要力求解决问题；参会人员关系较大的参加，关系小的内部宣贯即可。

以上内容谨供领导决策参考！

山西蓝泰物业公司

人力资源部

张之华

二〇一五年十二月一日