建筑施工企业目前的分包模式及分类

建筑施工企业目前的分包模式及分类

合法的分包是国家法律、法规所允许的，合理的分包模式对总承包企业、专业化公司、劳务公司共同协调发展具有积极作用，因此，有必要对工程分包模式进行分析研究。

1、工程分包的意义

工程分包有利于大型施工企业做大做强。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑工程施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目部更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理，专业的项目管理，最终使项目变得更有效率；工程分包有利于先进企业文化的传播。在对分包工程的管理过程中，作为总承包商的大型施工企业，为了保证实现所承揽工程的质量、工期等刚性指标，维护其企业信誉，一定会将其成熟的先进管理理念等企业文化精髓传播到分包单位，分包单位在实施分包工程的过程中，潜移默化地学习借鉴发包单位的先进企业文化，使自身素质得以提升。

2、传统分包管理模式

（１）根据分包对象的差异，可分为专业分包和劳务分包。

专业分包，是指工程总承包人或勘察、设计、施工承包人与具有合格资质的分包队伍，以完成建设工程某一部分或若干部分为目的而进行的分包；劳务分包，是指工程施工单位与建筑劳务企业就提供劳务以满足工程建设的需要、完成建筑施工生产为目的而进行的分包。

二者的本质区别在于：专业分包是分包人要自己完成一部分工程或若干工程，其自身要具备完成该部分工程的技术力量、机械设备、管理能力及资质等条件；劳务分包只需提供一定数量和质量的劳务，以满足施工的劳务需求。

（２）根据材料供给方式的不同，工程分包可分为双包(包工包料，含主材、辅材)、简双包(包工包料，不含主材、含辅材)、半双包(包工包料，含部分主材、含辅材)、清包(包工不包料，即劳务分包)等。

传统模式的缺点是：劳务成本较高，总包效益流失；对分包单位的控制力度差，易形成垄断行为；劳务企业对总包的方案和措施执行力度不高，致使施工水平不高，总包的水平又不能充分发挥；劳务分包和专业分包都会采取再分包的措施，出现多层分包现象，导致施工质量下降、成本增高、分包纠纷频发。

随着公司规模的不断扩张、公司业务逐年增长，传统的分包模式逐渐突现出它的弊端，传统的大包管理模式下，大包协作队伍管理问题已成为项目作业层管理的主要问题，完全依靠大包协作队伍，致使企业管理难度加大，不可控因素增加。施工中，外协队伍会不择手段地追求利润最大化，经常会发生偷工减料、违规作业的现象，不但工程质量无法保证，其结果还直接影响到企业的市场声誉与信誉评价。当大包外协队伍发现自身经济目标无法达到时，便以种种方式和理由给企业制造麻烦，有的甚至用停工要挟，干扰企业的正常施工经营。

3、新型分包管理模式

（１）工序分包模式

工序分包，就是改变原来的双包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包过程中，将项目中部分工序（如开挖钻爆、运输、钢筋绑扎、混凝土浇注等）的施工任务直接发包给本企业外的施工班组进行施工，各工序由相应的班组来完成。此外，总承包方通过增加自己的管理力量，在各工序班组各司其职的施工中，由项目部现场施工主管和技术人员对各班组直接进行统一协调管理和技术交底工作，保证各工序合理衔接，按进度有条不紊的施工。在部分关键工序上，如结构构件定位放线和标高控制等由现场设立的项目部施工技术人员亲自把关、严格控制。我公司目前的大部分工程分包多采用工序分包的模式。

（2）架子队模式

架子队，架子队是施工企业的基层作业队伍，总承包企业使用以本施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层(即架子)，以劳务企业的劳务人员和与本施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员组成的施工队，架子队管理模式目前在我公司承建施工的铁路工程中较多采用。

架子队管理模式的特点：

Ⅰ、架子队的管理人员、技术人员、生产骨干都是施工企业的正式职工,有利于施工现场组织管理,有利于工程项目进度、安全、质量目标的控制。

Ⅱ、架子队一般不采用专业分包的方式,外包方只限于劳务分包，不存在违法分包和转包。

Ⅲ、如果作业人员采用直接与项目部签订劳动合同的方式,有利于加强对农民工工资的管理,从而降低了分包队伍拖欠农民工工资风险,该模式中对农民工工资的管理方法值得推广。

对于建设单位有明确要求的,或者公司战略性重大工程项目,可以采用架子队管理模式。对于一般性工程项目应灵活地采用专业分包、劳务分包或工序分包等方式,以便更好地配置资源,提高工程施工效率并降低工程成本。对于工程的重要工序,如混凝土浇筑、隧洞开挖等可根据自有人力资源的情况组建少量适当的“架子队”用于突击重点工程项目，对分包商可起到制衡作用。

架子队管理模式在我公司实践过程中显现出几个问题，主要表现在人员配置方面难以处理：一是公司架子队的骨干人员不能满足铁路工程发展的需要。一个架子队的管理人员最少按5～8人配置，而公司目前没有那么多满足这样配置的厂队骨干人员储备。二是除骨干管理人员，劳务公司难以提供那么多合适的劳务人员，若由公司与之签订劳动合同，公司的职工人数将翻番增长，与公司走管理型企业和工程总承包企业的发展目标相矛盾，该模式还需要在实践中不断探索适合我公司发展的解决之道。

4、工程内部承包和自营模式

内部承包模式，目前暂无法律条文规定，工程内部承包是指建筑企业与内部职能部门或内部职工之间通过签订协议，约定由企业负责财务、工程质量、技术、安全等的监督、管理、指导，并许可内部承包者在企业资质范围内组织人、财、物，完成一定项目施工，实行内部独立核算，自负盈亏，向企业缴纳一定管理费的经营方式。主要有以下两种方式：

（1）企业内部员工自营形式

企业内部员工自营形式是利用企业内部自有的人员进行作业，该人员属于内部管理，享受企业的福利政策，公司与劳务人员签订合同。一般此类用工便于管理，施工水平较高，但过多的内部劳务人员将造成企业人员负担，使企业整体效益降低，不利于企业核心竞争力的提高和长远发展，目前较少采用。

（2）企业自有专业承包公司

企业为降低自身负担，同时更多的参与市场竞争，大型施工总承包企业为投入更多的建筑市场竞争，采用偏平化、事业部制的组织结构，实现管理层与作业层“两层分离”，成立专业的分公司或事业部参与不同领域市场竞争项目的施工管理。专业化分公司实行经济独立核算、自负盈亏，总公司对其实行制度管控与

考核，并收取总部管理费。该形式在满足内部需求的同时也提高企业整体效益，我公司目前较多采用的是该种形式。

内部承包合同关系只能发生在企业内部，内部承包合同的主体的发包方必须是对建筑企业资产享有管理、使用经营权的企业自身，承包方也必须是建筑企业内部的，与企业有管理上的行政隶属关系的企业职能部门或职工个人。也就是说，一旦内部承包者并非企业职能部门或职工个人，就不能构成建筑企业内部承包，这也是区分于挂靠的关键。总承包企业可根据工程施工实际情况，由于分包单位设备等资源有限，一些无法采用对外分包的项目通过内部承包或自营的方式组织施工，从一定程度上降低施工成本，灵活进行项目管理。

5、分包工程的发包模式

施工总承包企业的分包发包总体上分为两种模式，即：集权的公司发包模式和授权的项目发包模式。集权的公司发包模式是指总承包商与分包商都以法人身份签署分包合同，由公司负责发包的职能部门选择分包商，签订分包合同，分包工程的管理交由总承包商设在现场的项目经理部负责；授权的项目发包模式是在公司充分授权的情况下，由项目部根据项目管理的具体需要，自行选择分包商，与分包商签订分包合同，并负责分包工程的管理。上述两种模式都有其局限性。统得过死，会造成工作被动；放得过开，又容易出现失控。我公司目前的工程分包发包模式为两者相结合的发包模式，在充分授权的同时，完善监督管理机制，“抓大放小”，优化管理，并形成了一套行之有效的管理制度和管理方法。