4M法则让"导师制"卓有成效

作者：徐朝霞

培训 2011年02期

　　如何让“导师制”卓有成效，是各大企业在实施“导师制”的过程中一直思考的关键问题。关注4M(Mentoring，Mentor，Mentee，Matchina)，将找到有效解决这一问题的答案。

　　企业培养人才的方式多种多样，而选择何种培养方式，则与行业的性质、企业所处的发展阶段、内部文化氛围、员工的能力素质水平等多种因素息息相关。

　　“导师制”有何不同

　　什么样的企业需要考虑使用“导师制”呢？回答这一问题之前，我们首先要清楚“导师制”与其他培养方式相比有何不同。

　　员工A，是5年前通过校园招聘吸引来的优秀人才。在为企业服务的5年中，他先经过一年的一线销售锻炼，业绩突出。又带过两年团队，实战管理技能得到提升。后派去印度做了为期半年的项目，积累了项目运作经验；又到亚太总部进行了半年的全方位培训，在系统地学习业务知识的同时，还拓展了人脉。现在，他的职务是运营部见习经理。

　　不久前，我们询问了他下一步发展的计划，并提供了一些需要承担P&L的岗位。面对这些需要承担沉甸甸业绩指标的职位，他头一回感到了困惑。于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这次培训并未让他找到答案。他又打电话给同学朋友，大家也未提供可行性的建议。想问现在的老板，但亲密感尚未建立，这时的老板并不是好的咨询对象。

　　通过与A的进一步沟通，我们发现他时常提及一位曾在中国区工作过，后被派往东南亚某国任职的高管，他对这位高管充满了敬意。那么，如果能让这位高管来做A的导师将是一个理想的选择。于是，我们这样安排了。

　　通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点。

　　第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。

　　此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊(Workshop)、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。

　　第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。

　　“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。

　　第三，导师言传身教的榜样作用。

　　导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样(Role Modeling)作用、言传身教的力量是独一无二的。

　　第四，隐性知识的传承。

　　大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。而“导师制”在施行的过程中，Mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。

　　Mentoring：需要鼓励并重视

　　虽然“导师制”在人才培养方面有其独特的作用，但是如果要把它作为一个实实在在的项目在企业里落地推行下去，还是会面临不少挑战。而“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。“导师制”的推行，首先会遇到的问题，就是企业对师徒关系(Mentoring)的态度。

　　“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。

　　人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培，而是全方位的人才培养观念，具体体现在：对前来本部门进行交叉培训(Rotation)人员的关心，对跨部门项目小组的支持，对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念，“导师制”的实施和推广才会有适宜的土壤。

　　我们三年前开始在中国区推行建立Coaching culture，在所有的领导力和管理课程中都会加入教练的概念，培养管理者“发展人”的意识。Mentoring与Coaching相似之处在于：都是鼓励Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告诉他该怎么做，同时Mentor在带Mentee的过程中，会运用到很多教练的技巧。

　　除了推行Coaching Culture以外，我们还推行名为“KFCI”(Know me，Focus me，Care about me，Inspire me)的项目，倡导所有管理者了解下属的个性，聚焦下属的发展，关心下属的生活，激发下属的潜能。这些活动的推进，让管理者发展下属的热情被真正地激发起来。

　　我们还将交叉培养人才方面的量化指标列入绩效考核的内容里，规定管理者一年带几个国际毕业生或是本地毕业生，支持或参与几个跨部门项目小组，领导或参与几个社会责任项目等等。这些措施的施行，让企业逐渐形成了开放、积极的人才培养氛围。在这样的氛围下推行导师制就比较容易：一是因为经过前期的铺垫，大家的接受度比较高；二是管理者的热情已被激发，报名担任导师比较积极。

　　Mentor：挑选最合适的人

　　愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。那么，什么样的人适合做导师呢？

　　条件一：本身是资深管理者或专家。

　　导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为Mentee指明方向，进行有效指导。

　　条件二：是企业价值观的代言人和践行者。

　　满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。不然，很容易在企业里集结游离于核心价值观外的小团体，这对企业和人才来说，都不是好事。

　　条件三：具备辅导他人的意愿。

　　Mentee通常在什么情况下会萌发需要一个导师的想法呢？一般来说，一是在他们职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫；二是在

　　追求事业目标的过程中受阻；三是面临未来职业生涯的新选择，就像前面案例里提到的员工A；还有一种情况，就是Mentee仅希望借此探索发挥他们职业潜力的新途径。

　　可见，绝大多数情况都是Mentee面临自我职业生涯发展的问题。面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量。我们发现，这个意愿通常与导师所处的管理层级成正比例关系。

　　条件四：具备辅导他人的能力。

　　导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对Mentee在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给Mentee，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。

　　有些导师把Mentee当做推动自己工作进展的工具，没有从Mentee的需求出发，导致Mentoring关系破裂。有时，导师太想证明自己是个“好导师”，因而忽略了Mentee的感受，在还没建立起足够的信任关系时就急于推进，开始刨根问底，结果只能是适得其反。

　　Mentee：要有正确的心态

　　Mentee的心态准备是影响Mentoring关系能否成功的另一关键因素。坦白地说，有不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。好的辅导关系会在一定程度上帮助Mentee实现这样的目标，但是如果求胜心切，甚至认为这一切是顺理成章或理所当然，那就大错特错了。Mentee心态的不成熟会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。下面，让我们看一个较成功的案例：

　　员工B在后台部门做管理工作，工作的比较得心应手。随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折——即将去一线部门担任销售管理者。尽管各种测评结果和同事的反馈都表示她很适合带销售团队，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在这种情况下，我们鼓励她参与Mentoring项目，从“过来人”那里吸取经验。我们为她提供了几位导师候选人，这些人都拥有成功的职业转型经验。

　　B挑选了一位跟她有相似经历的资深管理者，遗憾的是，这位导师的工作地点在迪拜，但B很想利用这样一个难得的机会，帮助自己走出困境。她了解到导师的工作习惯，就是早上很早到办公室处理邮件，忙完后冲杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意选择在导师最方便的时间段打电话过去沟通交流。小细节却反映出B尊重导师、珍惜机会的心态，这种心态和准备也促成了双方建立起非常融洽的关系。所以导师在辅导的过程中非常尽力，没多久B就在导师的帮助下走出了职业选择的困惑，积极地投入到新角色中去了。

　　所以，健康持续的Mentoring关系离不开三个非常重要的相关者的共同努力，那就是企业、Mentor和Mentee。企业提供适宜的环境，并鼓励这种跨部门、跨区域老人带新人的做法；Mentor虽说未必是Mentee所在专业领域的前辈，但一定要有真诚帮助他人的意愿，并且掌握恰当的方法；Mentee则要具备良好的心态，所以Mentee的范围圈定在企业里那些有自我发展意愿、有潜力的人才，他们通常珍惜机会并愿意为此投入额外的努力。

　　Matching：事前培训提高匹配率

　　除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。

　　个性或工作习惯反差太大会破坏Mentoring关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的Mentee，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的Mentee，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。

　　我们通常会提供三个导师让Mentee选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。

　　“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题是：太强势，导致Mentee的过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让Mentee失去信任等等。Mentee方面常出现的问题是，把Mentor当字典，事无巨细都要问；不懂得与人沟通的技巧，导致Mentor反感等等。

　　为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。针对以上几个主要的问题，我们会要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；Mentee要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也是非常重要的。

　　不同的企业“导师制”应用的范围也不同。有的企业为每位新员工配备导师，而我们针对新员工采用的是Buddy System(伙伴关系)，只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。

　　正如我们一开始提到的，企业人才培养方式是多元、混合的。每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长也是靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。

作者介绍：徐朝霞，渣打银行零售业务部个人银行组织学习总监