擦亮双眼做好组织的冲突管理

擦亮双眼做好组织的冲突管理

21世纪的工作场所充满了紧张和冲突，在压力和责任并重的医疗单位冲突更是司空见惯。冲突产生自各种因素，但许多专家认为主要有诸多工作场所变量的因变量所致，如个性、个人和工作关系、文化差异、工作环境以及市场需求，当然还少不了竞争。

一、回避冲突的结果

在如此压力之下，工作场所的暴力事件频频发生，绝大数领导都选择了回避冲突。回避冲突是企业文化最普遍的特征之一。与此同时，它也是在无意中导致组织生活复杂化的最有害、最危险的罪魁之一。回避冲突的倾向（尽管会造成不便）非常符合人类的天性。大多数人都希望自己能有个好人缘，因此他们在下意识中很害怕争论、分歧或负面信息，认为这会造成他们与日常打交道的人之间关系紧张。再加上尊重权威的环境压力、团队协作的组织压力，人们就更担心会惹麻烦了。在这些心理和文化力量的作用下，导致诸多的管理者（从CEO 到值班主任）都会避免冲突。不幸的是，这种回避的态度会造成各业务单元之间脱节，对项目计划进行不必要的修订，并降低绩效标准——所有这一切都使组织生活复杂化。

总部设在纽约的一家资产评估公司的一次系列调查发现，越来越多的人亲眼目睹过工作场所的暴力、辱骂及情绪崩溃等。这些研究把这种现象称为“桌面愤怒”，并且列出了一系列导致这种行为的缘由，包括办公室布局以及管理层对问题麻木不仁等。

根据另一项由南加利福尼亚大学管理学教授克里斯汀·波拉特最近所做的研究，工作场所的冲突会消耗组织的时间、精力和人才。被调查的近3000名员工中，90%声称他们经历过工作中的不文明行为。在这些人中，又有50%声称他们因为担心有事情发生而浪费了工作时间，50%的人考虑过换工作以避免事端，25%的员工丧失了工作的积极性。1/8的人说他们曾因粗暴事件而辞职。

二、正确面对冲突

其实不是所有组织中的冲突都是有害的，但是组织中人与人之间的冲突如果不妥善处理，就会导致生产率降低、人心涣散，从而对组织造成破坏。在一些最著名的高科技公司中，冲突作为创造力的催化剂而受到鼓励。在公司的内部网上

人们可以随意的发表自己的观点，然后其他员工仔细阅读以找出不足之处。最理想的结果是，将大家创造性及思辨性的思维融合在一起，一个好的想法就会变成一个伟大的想法。即便是最差的结果，这种冲突也能激励着电子丛林的掠夺者们通过电子邮件来“助燃”人们去思考，为产生最佳想法而争先恐后。

没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。冲突具有多种形式并且以各种方式表现出来——绝大多数显而易见，其他的则不然。每一个管理者都必须擦亮眼晴，承担起识别工作环境中的冲突的责任，包括潜在的和实际存在的，并且运用恰当的手段管理或解决不利于组织健康发展的分歧。

三、感知冲突

我们可以通过以下途径来感知工作场所的日常冲突：

(一) 想象：尝试设想和想象自己或他人的行为是如何可能导致或正在导致冲突的，要像新闻记者采访一样问自己：何时？何事？如何？为何？有时这些自我提问可以“假如”开始，如“假如我更改了工作时间，以有利于人员合理分配使用，那么我的同事会如何反应？”你不可能都有答案，但至少知道该问些什么样的问题，从而避免严重的冲突事件发生。

(二) 提供反馈：为员工提供充足、准确且及时的信息有助于理解他们的看法。首先，以平和的方式与他人分享想法和感受，往往会鼓励他人告知其真实的想法。员工或许并不能做到完全融入其中，但在了解了整个事情的来龙去脉后，起码能多一些理解。

(三) 获得反馈：花时间了解下属在想些什么及感受些什么。不要等到最后一刻才发觉自己做错了事情而无法挽回。通过提问来挖掘更多的信息：怎么会变成这样？在哪些方面？为什么？你能再告诉我一些吗？我们获取的反馈的质量，尤其是从下属和一些不归我们管的人员那里获得的反馈的质量，会直接影响到与他们建立相互信任的程度。哈佛大学教授琳达·希尔认为平衡说教与询问之间的关系至关重要。“管理者就是倡导者，”她说：

“管理者的职责就是解决问题——确定需要做的事、制定行动计划，并且影响他人来实施计划。相对而言，询问技巧，即提问能力未能得到很好的开发和认可。然而，随着管理者在组织中的地位越来越高，他们说面对的状况会越来越复杂并超出个人经验控制的范围，询问技巧就越发重要，管理者需要接受和采纳他人的经验和看法。他们需要平衡说教和询问之间的关系以促进共同学习。

(四) 明确期望：通过定期与下属交流来确定第二天或下周要优先做的事。任何我们的期望与他人的期望之间的分歧都会可能导致冲突。管理者经常会发觉，当他们向员工明确地表达了自己的期望时，他们就会获得有关团队成员和下属期望方面的信息。这种交流可能会出现在一些主管和下属的碰头会上，相互之间针对工作场所及手头的任务交流主客观观点和意见。

(五) 定期考核绩效：主管与员工开诚布公地就相互之间在工作上的合作情况进行沟通，有利于减少严重冲突事件发生的几率，同时也巩固了工作关系。单位对管理人员每年进行绩效考核，对普通员工进行半年度或季度绩效考核。有关专家指出当组织全体成员认识到这种考核的公平性、客观性及专业性时，员工的士气和工作场所的满意度就会相当高。

四、解决冲突

出现冲突并不可怕，冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？

(一) 着重于利益，而不是立场。基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。

(二) 保持自己的情绪中立。在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，

只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。冲突各方都应该把重点放在接下去做什么以解决困境上，这样可以缓解紧张局势。

(三) 认识并容忍个体的情感。纵然许多参与者不愿承认，但事实上，在争论过程中非理性情感时有产生，每个人都认为自己是在客观的看待问题。认识并容忍类似恐惧、嫉妒、愤怒或焦虑等情感可能会有助于参与者接受他们自己真实的感受。高效的管理者不会采用批评的态度说“你没有权利感到愤怒“，而是会从容对待那些情感，并且努力以换位思考的方式与这些人进行沟通。

(四) 寻找冲突原因。冲突可能是由管理者的个性或风格引起，也可能会由外部原因引起。威廉·邓克说：“也许一名员工住在佐治亚洲的父母生病了，或者他坐了两个小时的车赶来上班，一名有效的管理者无论职位高低，都必须认识到生产力的消耗和大量冲突来自于外部因素。”然后他说，在处理这些问题上你可以给员工一些帮助。

(五) 持续而坦诚地进行沟通。某公司的谈判过程中，过渡小组尽可能地与员工进行沟通，他们持续召开会议和发布时事通讯，即便没有太多值得告诉员工的内容。这种沟通使员工感觉到自己参与其中，从而帮助缓解了公司在最后一段日子里的压力。

(六) 引导人们关注。当分歧突然发生时，应首先集中谈判各方就大家同意的三或四个小措施展开讨论。有专家说，如果人们至少在一些事上达成共识，那么大的事情就不会有太大的困难。而且，如果你建立起一个和谐的谈判氛围，那么一个小小的善意就可能减少在大事情上对话的难度。

(七) 为共赢创造机会。这种方法要求管理者具有创造力。通过让大家共同认可的方案集思广益，使相互间的交流动态地从竞争性转变为合作性。这种努力可以向他人表明我们是善意的，并不在意谁胜谁败。另外，我们要提供的选择、备选方案和组合方案越多，找到一种使每个人都满意的解决方案的可能性就越大。

(八) 及时发现自己的问题。必须承认我们时常会受自己的情绪影响而做出一些愚蠢的决定。所以遇到问题时我们要承认我们在生气。如果不加管理，怨恨就会郁积。不要抱着它会自行消失而不予理睬，也不要因为它

看似不合情理而假装它不存在。不要认为被轻视，有时也许误解了别人；了解什么激怒了自己；不要受同事抱怨的感染；检查自己的怨恨信号，在怨恨爆发前学会解读这些信号；在怨恨消耗精力和时间之前，想办法让自己冷静下来，尝试深呼吸、轻松的散步，甚至忙于工作；向朋友吐露自己的想法和烦恼的事。

许多冲突可以在演变成办公场所两难困境前被解决。只要认识到其最大利益是与组织利益联系在一起的，大多数善良的人都会为了组织的利益愿意与他人共事。而且管理者是被雇用来倾听员工意见、收集有用的信息、解决争端和做出重要决策的。只要做得越多，就会获得越多。蒙特利尔禅宗中心主任及《禅宗和创造性管理》的作者说：“管理者总是在两个或更多都需要的方案中做选择，但这些方案相互之间都是冲突的。真正的管理者会利用反对势力的能量。当然，这需要一种具有创造力的行为。做出回应只是尽力赶上，而采取行动才能前途无量。”

2012-03-15