六西格玛项目倡导者的作用
随着六西格玛项目的推进实施，我们又增添了一个新的角色——倡导者。那么谁是倡导者呢？倡导者是干什么的呢？
倡导者，是六西格玛管理中十分关键的角色，他是六西格玛管理的直接负责人，是六西格玛项目的发起人，也是支持六西格玛项目顺利完成的人。东北特钢集团为顺应管理需要，将倡导者分三个层次，第一层为集团公司总的执行倡导者，第二层为各基地执行倡导者，前两层倡导者分别由集团及基地六西格玛推进委员会中一名领导担任。而第三层则是项目倡导者，通常由各二级单位领导或者业务的主要负责人承担，是具体项目的总协调人。项目倡导者负责提出与业务方向一致的项目建议，对确定实施的黑带、绿带项目提供相关资源支持，项目实施过程中进行协调，确保项目实施过程中提出的各项改进措施能够得到落实，保持改进效果，在项目的实施过程中倡导者将对项目的成功与否起到最为直接的作用。
下面，让我们来看一个反面案例，并引以为戒。
有一家电子设备制造企业，总部位于加拿大多伦多，在全世界拥有30 多家分公司，员工超过1万1千名。该工厂的状况是：一，设计研发周期过长，设计变更时常发生，总是不能及时将产品推入市场; 二，产品生产周期过长，经常延迟交货，客户抱怨很大 ;三，因产品故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。四，为了确保高品质，就会发生检查、返工和废弃等损失。这家制造商的总裁决定推行同行业领先企业已经推行的六西格玛管理方法。由于是公司总裁的提议，下级执行的速度相当的快。在很短的时间里就聘请到了适合他们的顾问来给他们进行培训，考察现场并立项。一切都照着总裁预想的目标有条不紊地实施着。基层的员工们看到公司改变现状做出了很大的决心和动作也十分地高兴，可是那些公司里的中层却并不怎么乐意去做。他们的原因也很简单：这项工作又是一个流于形式的“东西”；并且自己本职工作很忙，又要兼职担当项目的倡导者，实在是很“浪费”自己的时间和精力。
皮特是这家公司的技术研发部主任，这次推行六西格玛的项目主要集中在他所管辖的部门，因此他也被选为项目的倡导者。由于公司里要设计的品种较多，并且每个设计都不是一次设计完美的，在发现不合理的设计时又要进行更改，因此皮特日常的工作很繁忙。虽然领导安排他担当某些项目的倡导者，也参与了关于项目设立的讨论，但是皮特还是不相信六西格玛能帮他解决问题。在项目立项后就不再关心，把所有的工作都交给项目的绿带杰克。杰克是名对待工作非常认真的员工，但是由于进入公司的时间不长，对某些工作的细节方面还不是很了解。项目启动后杰克对项目根本摸不到头脑，因为他没有参与项目设立的讨论，不知道应该从哪下手，他就主动的找皮特，想从他那得到答案。但是皮特仅仅是说了些他自己关于项目的看法，对项目的指导并不是很有帮助。杰克又不好顶撞领导，只好回去找了些相关资料学习。在项目的开始阶段，由于杰克自学了很多关于六西格玛的知识，项目进展的非常顺利，并得到了表扬。随着项目的进行，由于没有倡导者的支持，许多问题得不到解决，进度就慢了下来。项目中期评估的时候，并未完成中期目标，为此领导批评了皮特。虽然对领导的批评表面上欣然接受，但是皮特并没有把批评放在心上，因为他觉得现在他所做的工作是正确的，如果他放下手头的工作去关心项目，后果也不会比现在好。他坚信人手少，设备需要更新才是他们应该解决的。他把所有的过错都归结在杰克身上，并对杰克进行严厉批评，之后仍不理睬项目。这使得杰克的工作热情大大折扣。本来杰克就对项目的实施非常吃力，工作又被领导“骂”，使得他也对项目失去了信心，之后的工作变得拖拉。项目截止日期到了，不用我说，结果大家都能猜到了，皮特的项目不但没有完成任务，达到预期的效果；反倒是影响了其他并不是瓶颈的环节，使得现在的工作与推行六西格玛之前相比更加的繁琐和拖沓。对公司造成很大的负面影响。
这是一个项目倡导者没有履行职责的案例，也是导致项目最终失败的直接原因。这个例子反映的问题决不是偶然，它充分体现出项目倡导者在项目进行中的作用是多么的重要。如果项目倡导者在项目中起到了应该起到的作用，就像例子中的皮特，如果在一开始他就对项目很上心，并对杰克进行一系列的指导和交流，项目的结果就会好很多。
我们这次推行六西格玛项目也是如此，如果有的项目倡导者也有皮特的想法和做法，那这个项目必定会走向失败。我们要以皮特为戒，摒弃那些错误的思想和做法，在顾问老师的指导下学习正确的方法，顺利地完成我们一期项目，使公司早日成为真正的六西格玛企业。