财务风险案例

摩托罗拉核心竞争力与市场迷失原因分析

在数字机上螳臂当车

以V3为代表的RAZR系列虽然在几年中为摩托罗拉带来了数十亿美元的利润，却同时也使摩托罗拉一叶障目，没有将所获利润用于新产品的研发，而是用于收购Symbol等公司和回购股票，战略的转移使得摩托罗拉空有2万多项专利技术却没有转化为产品和卖点 。 产品战略的失误直接导致危机与溃败 误入MOTO歧途

押宝于一款明星机型，并不能简单归结为是摩托罗拉战术的失误，错误的根源还在于其背离了当初赖以崛起的科技制胜战略，而改走了重营销轻技术的“MOTO”路线。从“Motorola”到“MOTO”，并不仅仅是一句简单的口号改变，这意味着在迎合市场，追逐潮流的同时，摩托罗拉也失去了对市场的主导权。因为时尚是可遇不可求的，而潮流更是只能追随的，没有谁能有十足的把握创造时尚或者主导潮流。

对产业利润区的预测不准

铱星计划虽然发现了通讯卫星产业链上存在问题，并针对通讯卫星产业链的缺陷制订了铱星计划，但是铱星计划还是没有充分分析潜在竞争的产业链：移动通讯产业链，对移动通讯发展潜力缺乏正确的判断，使铱星计划误入歧途。按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国和巴西。

对顾客需求的判断盲目乐观

虽然铱星计划来自于客户的需求，但是对于顾客的需求，必须进行客观的分析，不是所有的顾客需求都意味着商机，需求规模较小，或者需求得不到购买力的支撑，这样需求是不值得开发的。

铱星把它的市场目标锁定在跨国商务人士身上，因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。1998年，首席执行官斯坦阿诺就预言到1999年底，铱星将会有50万用户。而事实上，铱星的市场目标——商务旅行者的要求却日益被服务优越得多的手机所满足，手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。

市场运营构架问题

铱星的市场运营构架无法建立起一支整体的销售队伍，设计完整的行销计划，建立各地区的分销渠道，形成统一有效的行销攻势。很多合伙人严重缺乏电讯业经验，比如委内瑞拉的投资者除了从事手机业务之外，还经营着奶制品。

价格大战：价格跳水自毁品牌形象

近几年内，摩托罗拉除了推广高端产品之外，大力发展低端产品。但由于价格优势一直保持在国产手里，与摩托罗拉的低价产品相比，国产手机的功能更丰富。大批推出低价手机，虽然能很快提升市场份额，却不能带来相应利润的增加，反而给摩托罗拉带来沉重的压力和市场风险，让它们的品牌形象显得很尴尬。

以价取胜，在博取市场份额的同时也降低了顾客的品牌忠诚度，只要出现更具价格优势的竞争产品，就难以坚守市场了。然而整个行业加快了从产品迈向大众产品的步伐，其结果是消费者更不注重品牌，整个行业更趋于价格竞争、平均利润更趋于恶化——短期性的价格行为真是害人又害己。

帕玛拉特帝国“神话的终结”

一、内部环境方面

帕玛拉特是一家大型家族企业，存在一股独大缺陷。企业中的董事会、托管委员会未履行监督职责，在财务造假中董事会如同虚设。企业中人员的诚信存在问题。

高层管理当局可能带来对企业的深入了解而成为有效的董事会成员，但是必须有足够的独立外部董事，形成必要的牵制，破除被少数大股东说了算的局面。

二、目标设定方面

在经营目标方面，公司开始了在世界范围内进行跨行业跨地区的大规模扩张。这种跨地区的扩张需要大量资金支持。由于跨行业经营的困难等原因，其中一些公司由于经营不善和投资不利产生了巨额亏损，维持其经营也需巨额资金，在筹得资金后即转入了家族企业。

企业在进行扩张和多元化的时候必须慎重：只有具备相应的管理人才和资金才有成功的可能；且多元化的目的在于增强公司核心竞争力，盲目地投资高获利的行业只会降低公司的竞争实力。

三、事项识别方面

帕玛拉特在扩张过程中没有考虑或没有周全考虑资金的可获得性及跨行业跨地区扩张中的竞争准入等事项的识别。

管理当局应识别对主体产生影响的潜在事项，确定是机会还是对企业的目标和战略产生负面影响，对产生负面影响的事项进行评估和应对。

四、风险评估方面

帕玛拉特在家族控制的公司中存在的治理结构和治理实务缺陷，诸多缺陷的共同作用导致帕玛拉特评级很差，审计实务通常会评价审计客户的风险。目前风险评价较多的集中在内部控制风险方面，对公司的经营风险评价不多，对公司治理问题所带来的风险更甚少涉及。 而事实上公司治理所带来的风险常常是致命的，根源性的。帕玛拉特的内部审计是失效的。审计委员会缺乏独立性。导致外部审计师的选聘和选聘到的外部审计师都缺乏独立性。外部审计师的强制轮换流于形式。外部审计缺乏职业谨慎。合并报表的相当比例的部分是由其他审计师审计，此时主审计师签发的合并报表的审计报告已经无法代表主审计师的审计结果。

五、风险应对方面

企业必须根据不同的情况，灵活地协调好筹资结构中自有资金和负债资金、短期资金和长期资金的比例关系，以便形成对自己最适合的资金成本和财务风险综合水平。

另外，公司风险包括经营风险和财务风险两个方面。帕玛拉特是意大利第八大企业、世界食品业巨头，经营的主业是奶制品等有良好实业基础的商品，无论从原料供应、产品成本、市场销路等角度看，经营风险都不大。在经营风险不大的情况下，企业本可以承担较大的财务风险，可以提高一些负债水平，但从现在知道的情况看，帕玛拉特为了维持“骄人”的公司成长业绩，实际负债水平实在太高了。

六、控制活动方面

公司被家族控制着，所有权集中在少数人手中，帕玛拉特的危机说明改善公司管理的努力还要继续下去。欧盟委员会的发言人称，欧洲需要更严密的监管，现在要做的是寻找问题的根源，研究如何改变规则。

（一）内部财务控制要做到财务分层管理： 首先要加强董事会的建设，发挥董事会的作用与潜能，使股东及其它利益团体的利益真正受到保护。而在帕玛拉特，公司为家族所控制，董事会与管理当局混为一同，监督与被监督不分明。帕玛拉特的财务控制人员非但没有履行控制的责任，反而成了管理当局造假的好帮手。企业的出资者，经营者和财务经理应分层对公司进行管理，在帕玛拉特企业的出资者和经营者都受其首席执行官的严格控制，不可能做到真正的分层管理。

（二）总部对分部的财务控制

企业集团的母子公司财务控制是建立在出资者所有者和企业法人财产权基础上的，为保证财务管理目标实现而进行的管理活动和手段。一定程度上母公司应给予子公司适度的自主权。母子公司之间实行分权管理，能够使企业总部将精力集中于战略规划和战略决策；能够

为子公司提供有效的激励。由于帕玛拉特是一个家族公司，所以它主要采用的是集权化的管理。虽然集权化的管理能够最大化协调企业资源利用，能保证公司经营目标和计划的落实，但压抑各业务部门的积极性、主动性，使组织失去活力，使资源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一个企业集团内部实行分权管理，做好总部对分部的财务控制是非常重要的。

七、信息与沟通方面

在坦齐的授意下，财务总监和一名外聘律师建立了基金，目的是向坦齐的家族企业转移资金。没有向投资者公告，甚至董事会的两名成员在接受采访时也称毫不知情

有效的沟通会出现在组织中向下、平行和向上的流动。沟通中最重要的是董事会和经理层的沟通。

八、监控方面

1、内部监控：

加强企业内部稽核制度，认为稽核部门不能创造效益,还占用人员编制,增加经营成本的观念应立即更新。将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来, 直接对董事会负责, 这样才能真正发挥内审人员的作用, 使企业朝着合理合法的良性方面发展。

2、外部监控：

独立审计方面：应加强对注册会计师行业的监管，促使注册会计师发挥监督作用。对注册会计师行业的监管应采取“法律规范、政府监管、行业自律”三位一体的监管模式。

银行方面：银行不得与客户走得太近，不能影响了银行的监控敏感性。银行得为客户的股东负责，不能唯利是图。银行作为第三方，应具有一定的职业道德，遵纪守法。对发放的贷款实行监控，当发现客户存在违法行为时，应积极采取措施。

秦池酒业的战略风险管理失误

投资决策上的失误，盲目扩大白酒生产规模(战略决策失误)

盲目追求广告效应，忽视产品结构调整，技术改造（缺乏核心竞争）

虚假经营，为弥补市场空缺，勾兑白酒销售（信用危机）

二 秦池战略管理失败带来的启示

1 企业战略目标应该以国家产业政策及市场需求变化为导向

2 重视产品结构调整、技术改造等基础性工作使企业拥有抗御市场风浪的能力

3 企业应该诚信经营，在产品质量上下功夫，加强创新，树立良好的企业形象

4 企业必须根据环境机会、资源条件这两个总的约束条件，确定未来一定时期能够实现的营销战略目标

5 企业必须保持对环境敏锐的反应，以及时调整和应对环境的变化对企业带来的负面影响 对秦池固有风险的分析

几年前，国家就已开始限制白酒生产。白酒行业萎缩是必然趋势 (固有风险）,部分酒厂转产、秦 池本该及时调整产业、产品结构，但他们急于在白酒市场的激烈竞争中冲出低谷，孤注一掷，把巨额资金和主要精力都投到了注定前景暗淡的“夕阳产业”上，虽然 1995 年秦池实现的利税只有3588 万元，但他们为了夺取1996年度中央电视台的广告“标王”，不惜斥资6600 多万元，成为“标王”之争中的 一匹“黑马”。当这一轰动效应换取了丰厚利润后，他们更顾不上对白酒市场的现状与前景做认真分析，又盲目地增加生产线。 管理者的过度（盲目）自信

曾在事后表示：我认为，1996年秦池夺标是完全正确的，在当时抓住有限的媒体资源，及时扩大品牌影响，对秦池的发展是巨大的推动，此举是超前的，1997年秦池如果不注重二次夺标，而是注重品牌美誉度的提升，结果或许会不同。

风险应对措施选择上分析

秦池酒厂没有以国家产业政策及市场需求变化为导向，白酒行业萎缩是必然趋势，部分酒厂转产。秦池本该及时调整产业、产品结构，但他们急于在白酒市场的激烈竞争中冲出低谷，孤注一掷。

在这个大的宏观风险上面没有采取任何风险规避，分担和减轻措施，而采取了最不明智的风险承受措施

三九帝国梦之原因分析

内部信息沟通分析

• 信息质量缺乏

1.信息取得不足

在三九快速扩张版图的进程中，由于赵新先太过心急，并未对投资的企业进行必要的信息收集，投资过程中对投资企业经营状况、债务情况了解不足，使得多元化投资耗费了三九很大的资源，投资战略的失误导致三九陷入财务危机。

2.信息处理不当

在其多元化投资的过程中，即使取得了相应的企业信息，但并未对这些信息进行必要的分析，没有避开必要的风险。

• 内部沟通失灵

1.授权机制空无

解放军总后勤部给赵新先充分放权，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，甚至连总裁办公室都没有，赵新先之下设五个秘书，分别处理相关具体事务。这种 “一人机制”导致赵新先一人独权，并未将权力有效的授予其他管理层。在进行战略投资、经济决策时仅凭赵新先一人决定，这势必会导致企决策失误，战略失败。

2.员工沟通微弱

员工在企业信息沟通中发挥着至关重要的作用。在三九一人机制的管理下，员工并不能很好的参与到沟通的环节，对沟通的不积极势必导致信息沟通不及时，信息处理不准确。可想而知，企业的危机在所难免。

外部信息沟通分析

缺乏与监管者的沟通

2001年8月28日，三九在猝不及防的情况下遭到证监会的警告。证监会公开通报批评三九医药，指称其在募集资本的使用上与招股说明书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司净资产96%，严重地侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁到上市公司的资产安全。通报还公开点名三九医药的董事长赵新先，称其“有重大失职行为，情节特别恶劣，应当予以谴责。”这是中国证券史上，证监会第一次用公开通报的方式，对一家上市公司董事长进行点名谴责批评。这对一向形象良好的三九而言，损害之大可以想见，三九顿时成为银广夏事件后又一个“股市巨骗”。

赵新先对这次事件毫无预知，在他的意识中，三九集团和三九医药本就是他的左口袋和右口袋，资金挪用应属正常之事。

缺乏与监管者的沟通

这显然说明赵新先对相关的监管法规根本不了解。企业是一个相对封闭的组织，缺乏与外部监管部门的有效沟通，致使企业在再猝不及防的情况下遭到到监管会警告，使其名声受损。 缺乏与被兼并企业的沟通

赵新先在开创三九王国的过程中，不断兼并其他企业，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。通过兼并，三九看上去变得兵多将广，势力遍及全

国，但是是没有关联度、缺乏整合的购并。

在进军资本市场和互联网的进程中，看上去既坚持了三九的中药路线，同时又嫁接了当今商业圈最炙手可热的两大产业——互联网和金融。但是在执行中，却缺乏整合和深耕。 缺乏与被兼并企业的沟通

企业在成功和并购企业实现沟通之前，并购的价值是潜在的。并购价值的实现依赖于二者管理、技术等方面的整合。若缺乏有效的整合措施，并购只会带来企业资本的流失，组织结构的失控和品牌影响力的降低。