组织行为学精要03
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诺(对组织的忠诚度及参与程度的指标)。毫无疑问,无论如何,工作满意度得到了较高的重视。
3.1.1 工作满意度
工作满意度(Job Satisfaction)指个人对他所从事工作的一般态度。一个人的工作满意度高,对工作就可能持积极的态度;对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。当人们谈论员工的态度时,更多的是指工作满意度。事实上,这两个名词经常交互使用。
什么决定工作满意度?哪些与工作有关的因素决定了工作的满意度?有证据表明,决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的奖酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系。
员工更喜欢选择这样的工作:这些工作能够为他们提供使用自己的技术和能力的机会,能够向他们提供各种各样的任务,有一定的自由度,并能就他们工作的好坏予以反馈。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦,但是挑战性太强的工作也会使人产生挫败感。在中度挑战性的条件下,大多数的员工将会体验到愉快和满意。
员工希望分配制度和晋升政策能使他们觉得公正、明确,并与他们的期望一致。当奖酬公平地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时,就会导致对工作的满意。同样,如果员工觉得晋升决策是在公正的基础上作出来的,他们更容易从工作中体验到满意感。
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员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适,也是为了更好地完成工作。员工希望工作的环境是安全的、舒适的、干净的和最小干扰的。
人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就,对于大多数员工来说,工作还满足了他们社会交往的需要。毫不奇怪,友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。
满意度和生产率没有比满意度和生产率关系的问题,更能吸引组织行为学的学生。问题一般这样提出:满意的工人其产量多于不满意的工人吗?
关于满意度和绩效关系的早期观点,基本上可以概括成一句话“快乐的工人是生产率高的工人”。在2 0世纪3 0年代至5 0年代,管理者表现出家长式工作作风,如成立公司保龄球队、建立信用合作社、公司集体外出野餐、训练主管对下属所关心问题的敏感等,努力使员工满意。但是以“快乐工人”为主题的信念主要是建立在美好愿望上,而不是确凿的证据上。
一项对有关研究进行的细致分析表明,如果满意度与生产率之间积极相关的话,这种相关度也是极低的。但是,引入中介变量后,这种关系就可能改善。例如,当员工的行为不受外在因素控制或限制时,这种相关度将会更高。举例来说,一个从事与机器同步调工作的员工,其生产率将更多地受到机器速度的影响,而不是他的工作满意度水平的影响。
目前,在综合研究一系列证据的基础上,发现更经得起推敲的结论是,生产率导致满意感而不是满意感导致生产率。如果你的工作做得很好,你会从内心感觉良好。另外,假设组织奖励生产率的话,那么较高的生产率会增加你被口头表扬的次数,提高你的收入水平,增加晋升的可能性。反过来,这些奖
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酬又会提高你对工作的满意度。
3.1.2 人们寻找减少失调的状态
与态度最相关的发现是个体寻求一致性的事实。当个体的两个或多个态度之间或者其行为与态度之间不和谐时,发生认知失调(Cognitive dissonance)。认知失调理论认为,个体将试图去减少这种不协调及由此产生的不适。
诚然,没有人能够完全避免不协调状态。例如,你虽然知道“诚实是最好的”,但当书店服务员多找给你零钱时,你并未指出。或者,你教育孩子每餐饭后要刷牙,但自己却不这么做。那么,人们是如何处理这样的事情呢?降低不协调的愿望由以下因素决定:导致不协调的因素的重要性;个体认为他对于这些因素的影响程度;不协调可能带来的后果。
如果导致不协调的因素相对而言不太重要,则改变这种不平衡的压力就比较低。相反,举例来说,假如一名公司管理者史密斯夫人(有一个丈夫、几个孩子)坚信任何公司都不应该污染空气和水。不幸的是,由于工作的需要,史密斯夫人处在一个矛盾的位置上:为了公司的利益所制定的决策违背了她对于污染的态度。她知道将公司的废弃物倒入当地的河流中(为了讨论方便,假设这种行为是合法的)能使她的公司获得最高的经济效益,她该怎么办?很显然,史密斯夫人面临着高度的认知失调。因为在这个例子中这些因素的重要性,我们不能期望史密斯夫人忽视这种不一致。她可以用以下几种途径来处理好所面临的困境:第一种是史密斯夫
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人可以改变她的行为(停止污染河流);第二种是她可以认为这种不协调的行为毕竟不太重要,以此来减少不协调程度(“我不得不考虑生存问题,处在公司决策者的位置上,我不得不经常将公司的利益放在环境和社会利益之上”);第三种途径是史密斯夫人改变她的态度(“污染河流并没有什么错”);最后一种选择是寻找出其他因素来平衡不协调因素(“我们生产的产品,其社会效益要大于河水污染给社会造成的损失”)。
个体认为他们对这些因素的影响程度,相应地影响到他们对不协调作出反应的方式。如果他们认为这种不协调是一种不可控制的结果,他们就不太可能去改变态度。例如,如果不协调产生的行为是老板指令的结果,这种减少不协调的压力就比由于个人自发的行为所带来的不协调要小。尽管失调存在,但它可以被合理化或被辩护。
奖酬也影响个体试图减少不协调的动机。当高度的不协调伴随着高奖酬时,可以减少不协调所产生的紧张程度。奖酬通过增加个体平衡的一致性,起到减少不协调的作用。在组织中,人们因为他们的服务而获得奖酬,与工作无关的不协调性相比,雇员更容易处理有关工作的不协调性。
这些中介因素表明,仅仅因为个体体验到不协调,并不一定使他们直接寻求一致性,也即,向减少不协调的方向努力。如果不协调带来的问题并不重要,如果个人认为这种不协调是外力强加的、并且他个人根本不能控制,或者如果奖酬足以补偿不协调的损失,个体不会有太大的压力去减小失调。认知失调理论对组织有什么意义呢?它有助于预测员工所
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持态度和行为改变的倾向性。例如,如果由于工作需要要求人们去说或做与他们的个人态度相冲突的事情,他们将努力改变他们的态度,以便使他们的态度与言行协调一致。而且,这种不协调程度越大,被重要性、选择和奖酬因素调整以后,减少不协调的压力也就越大。
3.1.3 态度-行为关系
关于态度-行为关系(The Attitude-Behavior Relationship)的早期研究,是假设它们之间是因果关系,也就是说,人们所持的态度决定了他们所做的事情。日常的实践也表明了这种关系。人们所看的电视节目都是他们喜欢的节目,员工们都在努力逃避自己厌恶的工作,这些现象不符合逻辑吗?
然而,6 0年代末期,一项研究结果对这种态度与行为之间的假设关系(A -B)提出了挑战。在对大量调查A -B关系的研究报告的评估基础上,研究者得出结论:态度与行为之间不相关,最多只是弱相关。最近更多的研究已经证明,通过考虑中介的权变变量,态度和行为关系确实存在适度的相关关系。
第一个中介变量是使用具体态度和具体行为,可以增加我们发现A -B间重要关系的可能性。谈论一个人的态度“对社会负责的”是一回事,但说到她“捐赠2 5美元给国家多发性硬化协会”又是另一回事。我们测量的态度越具体,确认的相关行为越具体,就越有可能表明态度和行为(A -B)之间的关系。
第二个中介变量是社会对行为的限制。态度和行为之间的不一致,可能是因为社会压力强迫个体按照一定的行为方式活
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动。例如,群体压力可以解释为什么一名持有强烈反对工会态度的员工会参加亲工会者组织的集会。
当然,态度和行为的差异可能还有其他的原因。我们注意到,尽管在一定的时间内存在一致性的压力,个体也可能持有自相矛盾的态度。另外,除态度之外还有其他因素影响行为。但是,公平地说,尽管有一些反对意见,大多数态度与行为的研究得出了相关的结果,换一句话说,态度的确影响行为。
3.2 人格
有些人安静而被动,有些人活跃而进取,当我们描述人们的性格时,采用诸如安静、被动、活跃、进取、雄心、忠诚与善于交际这样一些特征词,来描述人们的性格时,我们称之为人格特质(Personality)。个体人格是区分个体的心理特质的集合。
心理学家广泛研究了人格特质,最终确定出1 6种主要人格特质。它们在表3 -1中列出。注意,每种特质是相反的,即有两种极端(如孤独与外向)。研究发现这1 6种特质是个体行为稳定而持久的原因。通过权衡这些人格特质与情境的关系,可以预测具体情境中个人的行为。不幸的是,这些特质与组织行为之间的关系还非常不明确。
表3-1 16种主要特质
1. 孤独
2. 迟钝
3. 情绪激动
4. 顺从对对对对外向聪慧情绪稳定支配
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(续)
5. 严肃
6. 敷衍了事
7. 胆怯
8. 理智
9. 信赖
10. 现实
11. 直率
12. 自信
13. 保守
14. 随群
15. 不拘小节
16. 心平气和对对对对对对对对对对对对乐天谨慎负责冒险敏感怀疑幻想世故忧虑激进自立自律严谨紧张困扰
3.2.1 麦尔斯-布瑞格斯类型指标
麦尔斯-布瑞格斯类型指标(Myers-Briggs Type Indicator,M BTI)是最为普遍使用的人格框架之一。这一人格测验基本包括1 00道问题,用以了解个体在一些特定情境中会有怎样的感觉及如何活动。
根据不同个体的回答,可以把他们区分为外向的或是内向的(E或I)、领悟的或直觉的(S或N)、思维的或情感的(T或F)、感知的或判断的(P或J),并在此基础上组合成1 6种人格类型(注意这与表3 -1中的1 6种主要特质是不同的)。为了阐述得更为清楚,我们举几个例子来说明这一问题。I NTJ型人是幻想者,他们有创造性思想,并有极大的内驱力实现自己的想法和目标。他们的特点是怀疑、批判、独立、决断,
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甚至常常有些顽固。E STJ型人是组织者,他们很现实,很实际,实事求是,具有从事商业和制造业工作的天生头脑,善长组织和操纵活动。E NTP型人则为抽象思考者,他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性问题方面阅历丰富,但在处理常规工作方面则较为消极。最近出版的一本书中,描述了当代1 3位知名企业家,他们均是著名公司的创始人,包括苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司、价格俱乐部公司(Price Club)和索尼公司,调查发现这1 3位人物均为直觉思维型(N T)。这一结果十分有趣,因为直觉思维型人仅占总人数的5 %。
仅在美国本土每年就有2 0 0万人接受M B T I测验。使用M BTI的组织包括苹果电脑公司、美国电话电报公司、施乐公司、通用电气公司、3 M等公司,一些医院、教育机构,甚至美国空军也在使用这种测验。目前,尚无充分的证据表明M BTI是一项有效的人格测量工具。但是,这并未妨碍其在组织中广泛运用。
3.2.2 “大五”维度模型
M BTI缺少有效的支持证据,但5维度模型与之相反,人们通常称其为“大五”(Big Five)。近年来,一系列颇具影响力的研究证实,这5项人格维度是所有人格因素的最基础维度。它们是:
(1) 外倾性(e xtroversion)描述一个人善社交、善言谈、武断自信方面的人格维度。
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(2) 随和性(a greeableness)描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度。
(3) 责任心(c onscientiousness)描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。
(4) 情绪稳定性(emotional stability)描述一个人平和、热情、安全(积极方面)及紧张、压抑和不安全(消极方面)的人格维度。
(5) 经验的开放性(openness to experience)描述一个人的想象力、艺术的敏感性及智力方面的人格维度。
在5维度的研究中,除了提供总体的人格框架外,还发现这些人格维度与工作绩效之间有着重要关系。研究对以下5类人员进行了调查:专业人员(包括工程师、建筑师、会计师和律师)、警察、管理者、推销员、半熟练和熟练工人。工作绩效用3个指标来界定:绩效评估、培训效果(在培训项目中获得的成绩)以及人事资料(如薪金水平)。调查结果表明,对于所有人员来说,责任感可以预测工作表现。对于其他人格维度的可预测性取决于绩效标准和职业群两项因素。比如,外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效。这一点比较容易理解,因为此类职业需要较多的社会性交际活动。同样,研究发现经验的开放性,在预测培训效果方面也十分重要,这一点也是符合逻辑的。在这方面仍不清楚的问题是,为什么情绪的稳定性与工作表现无关。凭直觉人们认为平和而有安全感的人会比焦虑而无安全感的人工作做得更好。研究者是这样解释这一结果的:或许只有那些在情绪稳定性方面得分较高的人们才会保住自己的工作,而研究样本均选择的是受聘个体,因此,他们之间的差异非常小。
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3.2.3 其他主要人格特质对组织行为的影响
另外还有5种人格因素的识别与解释和预测组织行为有更直接的联系,它们是:控制点、权力主义、马基雅维里主义、自我监控和冒险倾向。
一些人认为自己是命运的主人;另一些人则认为自己受命运的操纵,认为生活中所发生的一切靠的是运气和机遇。前者的控制点(Locus of control)是内控(i nternals),他们认为自己可以控制命运。后者认为自己被外界的力量所左右,被称为外控(e xternals)。大量有关内控与外控的比较研究均表明,外控分值高的个体比内控分值高的个体,对工作更不满意,对工作环境更为疏远,对工作的投入程度更低。管理者发现外控者将他们表现不好归于老板的偏见、合作者或超出他们控制的其他事件,而内控者则将工作表现归于他们自己的行为。
权力主义(A uthoritarianism)基于这样的信念:组织中存在不同地位和权力。极度权力人格表现为固化的思维、判断他人、与上级保持差异、剥削下属、不信任和拒绝改变。当然很少有人会具有极端权力主义人格。因此,这一结论受到质疑。假设看起来是有道理的,然而,对于需要对别人的感觉敏感、老练、适应复杂和变换的环境的工作,不适用高权力主义的人格。在另一方面,在工作是高度结构化、并需要严格遵守制度的地方,高权力主义的员工应该表现得非常好。
和权力主义紧密相连的马基雅维里主义(M ach),以尼科洛・马基雅维里(Niccolo Machiavelli)命名,马基雅维里(M achiavelli)在1 6世纪发表了有关如何获取权力和运用权力的观点。表现出较强马基雅维里主义倾向的人通常是高实效。
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在情感上保持距离,认为最终结果才有意义。“如果它有效,就充分利用它”符合高马基雅维里主义倾向的人的观点。高马基雅维里主义倾向的人是好员工吗?这要看工作的类型和是否你在评价绩效时考虑了种族因素、在需要谈判技巧(例如劳动谈判)的工作或对胜利者来说有看得见的奖酬的工作(例如有提成的销售)时,高马基雅维里主义的人将有高的生产效率,但如果最终结果不能被证实是有意义的,或如果没有绝对的评价标准,我们就不能较准确地预测马基雅维里主义的行为。
你是否注意到一些人比其他人更容易根据变换的环境调整他们的行为?这是因为他们自我监控(s elf-monitoring)的分数高。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面,表现出相当高的适应性,他们对环境十分敏感,能根据不同情境采取不同行为,并能够在公司的角色与私人的自我之间表现出极大差异;而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己,倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度,因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。有证据认为,高自我监控者比低自我监控者更倾向于关注他人的活动,行为更符合习俗。高自我监控者会在管理岗位上更为成功,因为它要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色;高自我监控者能够在不同的观众面前呈现不同的“面孔”。
人们的冒险倾向(risk propensity)各不相同。高冒险性的个体比低冒险的个体可以更快地作出决策,管理者必须使员工的冒险倾向与工作的具体要求相匹配。例如,对于一名股票经纪人来说,高冒险倾向可能会导致更高业绩,因为这类工作需要迅速决策;相反,这种人格特质则可能成为一名
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从事审计工作的财会人员的主要障碍,最好安排低冒险倾向的人从事这种工作。
3.2.4 人格与工作的匹配
显然,个体人格互不相同,工作也是这样。根据这种逻辑,应努力使人格与工作相匹配。研究最深的人格-工作适应性理论是6种人格类型模型。这个模型说明员工的满意度与离开工作的倾向依赖于个体人格与工作环境的匹配程度。6种主要的人格类型如表3 -2所示,同时列举了与它们匹配的职业范例。
表3-2 霍兰德的人格类型与职业范例
类型人格特性
害羞、真诚、持久稳
定、顺从、实际
分析、创造、好奇、
独立
社会、友好、合作、
理解
顺从、高效、实际、缺
乏想像力、缺乏灵活性
自信、进取、精力充
沛、盛气凌人
富于想像力、无序、
不实际职业范例机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会工作者、教师、议员、临床心理学家会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主画家、音乐家、作家、现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动研究型偏好需要思考、组织和理解的活动社会型偏好能够帮助和提高别人的活动传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动企业型偏好能够影响他人和获得权力的言语活动艺术型偏好需要创造性表达的、模糊且无规则可循的活动杂乱、理想化、情绪化、室内装饰家
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职业偏好测量表包括1 60个职业项目。让受试者回答自己是否喜爱这些职业,并以这些数据为基础,建构人格剖面图。研究结果有力地支持了图3 -1的六边形模型:在六边形中两个领域或取向越接近,则二者越趋于一致。临近的类型比较近似,而对角线上相对的类型则最不一致。
图3-1 职业人格之间的六边形关系
这到底说明了什么?这一理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。社会型的个体应该从事社会型的工作,传统型的个体应该从事传统型的工作,以此类推。一个现实型的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更为和谐,社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一模型的关键在于:(1)个体之间在人格方面存在着本质的差异;(2)工作具有不同的类型;(3)当工作环境与人格类型协调一致时,比不协调时会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。
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3.3 知觉
知觉(P erception)指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。知觉研究证明不同的个体对同一件事物理解不同。事实是我们没有一个人认知真实世界。世界是人们知觉到的世界。
3.3.1 影响知觉的因素
为什么不同的个体看到相同的事物却产生不同的知觉?很多因素影响到知觉的形成甚至有时歪曲知觉。这些因素可以归纳为知觉者、知觉目标或对象以及知觉发生的情境。
当个体看到一个目标物并试图对他所看到的东西进行解释时,这种解释受到了知觉者个人特点的明显影响。在影响知觉方面最相关的个人因素是态度、动机、兴趣、经验和期望。
观察对象的特点也能影响到知觉内容。在群体里,声音洪亮的人比安静的人更容易受到注意。很有吸引力的人和没有吸引力的人相比也是如此。我们并不是孤立看待目标的,因此目标与背景的关系也影响到知觉,并且,我们倾向于把关系密切和相似的事物组织在一起进行知觉。
我们在什么情境下认识和了解物体或事件也很重要,看见物体或事件的时间与周围的环境因素如位置、灯光、温度影响着我们的知觉。
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3.3.2 归因理论
多数有关知觉的研究是对于无生命的个体,但是组织行为学是关于人的行为的学科,因此,我们关于知觉的讨论应集中在人的知觉上。
对人的知觉不同于对无生命客体如桌椅、机器、建筑物的知觉,我们总是对人们的活动进行推断,但对无生命客体却不是这样。无生命的物体受到自然规律的支配,它们没有信仰、动机和意愿,而人类却有。当我们观察人时,总是试图对为什么他以某种方式行动进行解释,而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。
归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明,当我们观察某一个体的行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种判断取决于3个因素:(1)区别性(2)一致性(3)一贯性。我们先说明内因与外因的区别,然后再详细阐述三个决定因素。
内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为;外因行为则是由外部原因引起的,也就是说,个体因为情境因素而被迫行动。对于一名上班迟到的员工,你可能会把他的迟到归因于他在昨天的晚会上玩到凌晨因而睡过了点,这就是内部归因。但如果你认为他的迟到主要是由于他常走的路线交通阻塞造成的,那么你进行的就是外部归因。作为观察者我们通常将别人的行为归于内因,而将自己的行为归于外因。但这只是大概的总结,归因由于我们解释的区别性、一致性、一贯性仍然存在大量偏差。
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区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。一名今天迟到的员工是否也常常被同事抱怨为“游手好闲之徒”?我们想了解的是这种行为是否不同于平常。如果是,则观察者可能会对行为作外部归因;如果否,则可能将活动归于内部原因。
如果每个人面对相似情境都有相同的反应,我们说该行为具有一致性。比如,所有走相同路线上班的员工都迟到了,则这一迟到行为就符合上述的标准。从归因的观点看,如果一致性高,我们很可能对迟到行为进行外部归因;如果走相同路线的其他员工都准点到达了,你会断定迟到的原因来自于内部。
最后,观察者需要考察一个人活动的一贯性。是否无论何时此人都有同样行为?如果一名员工并不是在所有情境下都上班迟到1 0分钟,则表明这是一个特例(比如,她有好几个月从未迟到过);而对于另一种情况(比如,她每周都迟到两三次),则说明迟到行为是固定模式的一部分。行为的一贯性越高,观察者越倾向于对其作内部归因。
知觉理论解释了多年来你所看见的现象。所有相似的行为并没有相似的知觉。我们判断一行为是根据其环境因素。如果你一直是一名好学生,偶尔在一次考试中失败,老师会忽视这一次失败。为什么呢?他会将原因归于由外部因素引起的发挥失常。这可能不是你的错误!但是老师不会忽视一名表现不好的学生的低分。同样,如果班上每一个学生都考得不好,老师会将原因归于外因而不是内因(他可能会将原因归于试题不清楚、屋子太热或者说学生没有具备必须的条件)。
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3.3.3 判断他人的捷径
组织中的人们一直在判断他人。例如,管理者常常评估员工的绩效,操作者判断他们的合作者是否全力以赴。但是,判断他人是非常困难的。为使这项工作容易一些,个体采用一些捷径。这些捷径有些是有价值的,可使我们迅速做出精确的知觉与为知觉提供有价值的数据,然而,有时也可能带来重大失真。
个体不可能接受所有观察到的信息,因此他们有选择性地知觉。他们接受零散的信息,但这些零散信息并不是随机选择的,而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度主动选择的。选择性知觉使我们能“快速了解”他人,但这同时也承担信息失真的风险。
如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人。假定相似(Assumed similarity)或称“像我”效果,是指观察者对他人的知觉受个体自身的影响远超过被观察者特点的影响。比如,如果你希望自己的工作富有挑战性并能够自己负责,则会假定别人也同样希望如此。当观察者与观察对象十分相像时,观察者会很准确,但只是在他们判断的人与他们十分相像时才准确,在其余时刻他们的判断是错误的。
当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时,我们使用的捷径称为刻板印象(s tereotyping)。“已婚雇员比未婚雇员刻板”、“团体中成员不希望发生事情”是刻板的例子。某种程度上刻板印象是事实的总结,它帮助人们做精确的判断。但是许多刻板印象没有事实的基础。在以下的例子中,刻板印象使判
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断失真。
当我们以个体的某一种特征,如智力、社会活动力或外貌为基础,而形成一个总体印象时,我们就受到晕轮效应(h aloe ffect)的影响。在选择面试者时,晕轮效应时常发生。一个申请市场调研位置的应征者身穿卡通图案的衣裙会给面试官以不负责任、不专业、能力有限的印象,而事实上,应征者可能是高度责任心、专业的及有能力的。面试者对个体的总体知觉是由单一因素—外表所决定的,而不是其他特质。
3.4 学习
本章介绍的最后一个概念是学习。纳入这一内容显而易见的原因在于,几乎所有的复杂行为都是学习所得的。如果我们想解释、预测和控制行为,就需要了解人们是如何学习的。
心理学家对学习的定义显然要比外行人所做的“学习就是我们在学校里所从事的活动”的定义要宽泛得多。事实上,我们每个人都不断地“学习”,学习发生于任何时刻。因此,学习(l earning)的更准确的定义是:由于经验而发生相对持久的行为改变。
我们如何学习?图3 -2总结了学习的过程。第一,学习帮助我们适应和控制我们的环境。通过改变我们的行为以适应变化的环境,我们成为有责任心的市民与高效率的雇员。但是学习建立在效果定律(law of effect)上,该定律指出行为受结果的影响。产生好结果的行为会重复,产生不好结果的行为不会
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重复。“结果( Consequence)”,这个术语是指人们做任何事都考虑奖酬(例如,钱、表扬、提升或微笑赞赏)。如果你的老板赞赏你的销售行为,你很可能会重复这种行为。但是学习过程的关键是解释我们如何学习的两个理论:一个是塑造,另一个是模仿。
图3-2 学习过程
当学习是逐步发生时,称为塑造( shaping)。管理通过系统强化、奖励来塑造员工的行为,使员工趋向于理想的行为。我们大多数学习是通过塑造来完成的。我们尝试,失败,再尝试。通过这一系列的尝试和错误,我们掌握了如骑自行车、基本数学运算、记课堂笔记、多项选择测验等技巧。
除了塑造之外,我们的学习是观察他人并模仿( modeling)他人。因为尝试—失败的学习过程通常很慢,模仿可以迅速改变复杂行为。例如,我们大多数有一次或两次的体验,当我们在学校或某一特定班里遇到困难时,我们观察周围以寻找在做同样事情的人。然后我们观察那人的行为与我们的行为的区别。如果我们找到一些差异,我们就会将这些差异纳入到我们的行为中。如果我们的表现进步了(产生好的结果),我们就会永久地改变行为。这个过程与在学校中学习是一样的。一名新雇员如果想在工作中取得成功,应该寻找组织中受人尊敬并成功的人,然后模仿他们的行为。
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这一章介绍了几个心理学概念。现在让我们把这些概念放在一起,并向那些努力理解组织行为学的管理者们介绍其重要性。
图3 -3总结了我们关于组织行为学的讨论。运用这些非常简单的概念,我们可以说个体进入组织时持有一定的态度及个性。尽管员工的态度和人格不是永久固定的,但必须在员工进入组织时“给定”。员工如何理解他们的工作环境(知觉)将影响到他们的积极性(下两章的内容),他们从工作中学到的内容逐渐影响到他们的个体工作行为。此外,我们把能力(a bility)也添加到我们的模型中,以说明个体行为受天分以及员工加入组织时所掌握技术的影响。
图3-3 影响个体行为的关键变量
态度经理对员工的态度感兴趣,因为态度影响行为,比如,满意度高的员工比满意度低的员工流动率和缺勤率要低,考虑到管理者要想达到人员流失和缺勤减少,尤其是对高绩效的员工,管理者应努力创造积极的工作氛围。
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满意度与绩效的关系,对管理者来说有重要的意义。使“员工快乐”的目标导致高生产率的假设可能是错误的。管理者应将注意力集中到如何帮助员工提高生产率上,这可能会得到更好的结果。成功的工作绩效可以产生成就感,增加收入、提升和其他奖励将会提高工作满意度。
管理者也应认识到员工将努力减少认知失调。最重要的是,不协调可以被管理。如果员工被要求参加与他们不一致的活动或与他们态度相悖的活动,当员工认为不协调是由于外部压力造成,并超出他们的控制时,如果有足够的报酬,足以消除不协调,不协调产生的压力也会随之减少。
人格管理者理解人格差异的主要价值在于选择。当人格特质与工作相匹配时,你将会得到高绩效和高满意的员工。此外,还有其他一些好处,例如,管理者能够预期受外在因素控制的个体比受内在因素控制的个体对工作程度满意度低,同时他们也可能更不愿意为自己的行为负责。
认知管理者需要明白他们的雇员是对认知而不是现实产生反应。因此尽管管理者对员工的评价事实上是公正的、无偏见的,组织的工资水平事实上在同行业中是最高的,但还是低于员工的认知。员工会根据认知状况,如偏见和低工资来行事,就好像这些情况真的存在一样。员工自然而然地根据他们所见到的进行组织和理解,在此过程中存在着潜在的认知失真。
这些信息对管理者而言,应该是清楚的:管理者需要密切关注员工对他们工作和管理方法是如何认知的。记住,一名称职的员工因为一个无根据的理由而离职,这同因真实理由而离职的情况是一样的。
学习不管员工是否在工作中持续学习,如果他们确实在
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学习,那么唯一的问题在于,管理者是否打算让员工随机地学习,抑或管理者们准备管理学习—通过分配奖酬或设立典型。如果勉强及格的员工的报酬得以提高或提升,他们几乎没有理由会去改变行为。如果管理者期望A行为,但却对B行为奖励时,不难发现员工们都模仿B行为。同样,管理者期望员工把他们作为模仿的榜样。但管理者经常迟到,或花上两个小时吃一顿午饭,或将办公室的东西挪为私用,可以预见员工们会根据管理者们所发出的信息,相应模仿他们的行为。