项目责任成本管理

第8章 工程项目责任成本管理

本章学习目标

(1)熟悉项目责任成本的基本概念

(2)了解影响工程项目责任成本的因素

(3)掌握项目责任成本计划的编制方法及项目责任成本的控制与考核

8.1工程项目责任成本管理概要

工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效地加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法，导致项目连连亏损，企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。

8.1.1项目责任成本的概念

项目责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成了“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告，对于项目管理是非常必要的，也是加强工程项目成本管理的一种科学方法。

责任成本管理的概念从总体上讲，工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签订的经济承包合同规定的造价，再减去税金和项目的盈利指标：

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理，由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

为了更深入的理解责任成本的概念，下面介绍有关的几个概念。

1.责任会计

责任会计是把会计资料同有关责任中心紧密联系起来的信息系统，是为了适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任中心，并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制的一套专门制度。责任会计的内容，归纳起来主要有四个方面，即：划分责任中心；进行目标和任务分解；核算和业绩报告；总结分析和采取措施。

2.责任中心

企业管理通常都采用统一领导、分级管理的原则。至于分级管理的具体形式，则依企业组织机构不同而各异。但是，要实行责任会计制度，就必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格进行控制的活动范围，就称作“责任中心”。

3.可控成本与非可控成本

可控成本必须符合以下三个条件：

（1）责任中心有办法知道将发生什么样的耗费；

（2）责任中心有办法计量它的耗费；

（3）责任中心有办法控制它的耗费。

凡不符合上述三个条件的，称为不可控成本。某责任中心的各项可控成本之和，即为该责任中心的责任成本。

8.1.2工程项目责任成本的确定与划分

确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。

1.责任成本的确定

（1）对于可比工程项目

可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目，此时，可以根据以往的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。

（2）对于不可比工程项目

对于企业从未生产过的新结构、新工艺，可以通过历史成本分析确定责任成本。首先根据历史成本报表资料中各组产品总成本y和相应的产量x，利用直线回归法计算出固定成本总额a和单位变动成本b；其次，根据本次计划产量X按直线求得总成本Y的发展趋势。

2.责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同，包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：

（1）项目组织各职能部门的责任成本

①施工技术部门：制定的项目施工方案必须是在技术上先进、操作上切实可行，按其施工方案编制的预算不能大于项目的成本目标。

②材料部门：对项目所用材料的采购价格基本不超过项目的成本目标中的材料单价；材料的供应数量不能超过成本目标所列数量；材料质量必须保证工程质量的要求。即材料成本。

③机械设备部门：供应项目施工所用机械设备类型满足施工方案；机械组织施工做到充分发挥机械的效率；保证机械施工的“三率”指标（出勤率、完好率、利用率)，保证机械使用费不超过成本目标的规定。即机械使用成本。

④质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象，不出现列入成本的安全事故。也就是质量事故成本、安全事故成本。

⑤财务部门：负责项目成本目标中可控的间接费成本，负责制定项目分年、季度间接费计划开支，不得超过规定标准。

（2）施工队的责任成本：施工队是责任成本管理的基本责任主体，根据项目划分的责任中心，承担责任中心管理范围内的所承担的分项工程或者分部工程以及单位工程成本中的可控成本，即可控直接材料成本和可控直接工费成本以及项目拨给施工队的间接成本(即责任预算中的间接费)。

（3）施工队班(组)的责任成本：是施工队责任中心范围内的分部工程或者是分项工程的“责任预算”中的可控制直接人工费和材料费，也就是班组的人工费及材料费，组成施工队班(组)的责任成本。

8.1.3项目责任成本管理的特点和优点

责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点和优点。

1.责任成本管理的特点

与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为：

（1）传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；

（2）传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；

（3）传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。

2.责任成本管理的优点

由上述责任成本管理的模式及特点可以看出，责任成本管理具有如下的优点：

（1）可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我管，变成我要管，增产节约，不断提高经济效益；

（2）可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确处理成本与质量、进度、安全等的关系；

（3）可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。

8.2影响工程项目责任成本的因素

8.2.1施工方案与责任成本的关系

施工方案的优劣直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润，方案有多个，其中只有一个最优方案。按最优方案施工可降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入最少产出最大，提高经济效益。

1.施工方案制订的原则

（1）制订方案首先必须从实际出发，切实可行，符合现场的实际情况，有实现的可能性。

（2）满足合同要求的工期。

（3）确保工程质量和施工安全。

（4）在合同价控制下，尽量降低施工成本，使方案更加经济合理，增加施工生产的盈利。

以上几点是一个统一体，是不可分割的。

2.施工方案的内容及要求

施工方案包括的内容很多，主要有：施工方法的确定；施工机具、设备的选择；科学的施工组织；施工顺序的安排；现场的平面布置；各种技术组织措施。施工方案前两项属于施工技术问题，后四项属于科学施工组织和管理问题。施工技术是施工方案的基础，同时又要满足科学施工组织与管理方面的要求，科学施工组织与管理又必须保证施工技术的实现，两方面是相互联系、相互制约的关系。为了把各种关系更好地协调起来，互相创造条件，施工技术组织措施成为施工方案各项内容必不可少的延续和补充。

（1）施工方法的确定

施工方法是施工方案的核心内容，具有决定性作用。施工方法一经确定，机具设备的选择就只能以满足它的要求为基本依据，施工组织也在这个基础上进行，因此。确定施工方法应考虑以下四个方面：

①确定的施工方法必须具备实现的可能性；

②确定的施工方法考虑对工期的影响，也就是保证合同工期的要求；

③确定的施工方法应进行多种可能方案的经济比较，力求降低成本；

④确定的施工方法能够保证施工质量和安全。

对以上几点必须进行全面的衡量，确定施工方法。

（2）施工机械的选择

正确拟订施工方法和选择施工机械是合理地组织施工的关键，二者又有相互紧密的联系。施工方法在技术上必须满足保证施工质量、提高劳动生产率、加快施工进度及充分利用机械的要求，做到技术上先进，经济上合理；而正确地选择施工机械能使施工方法更为先进、合理，又经济。因此施工机械选择的好与否很大程度上决定了施工方案的优劣。所以，在选择机械时应按照以下原则：

①在现有的或可能争取获得到的机械中选择

尽管某种机械在各方面都很合适，对工期的缩短、人力的节省都很好，但不能得到，就不能作为可供选择的一个方案。

②从施工条件选择机械的类型

选择的机械类型必须符合施工现场的地质、地形条件，工程量及施工进度的要求等。这也是合理选择机械的重要依据。

③固定资产损耗费与运行费是否经济

固定资产损耗费与施工机械的投资成正比，机械运行费可视为与完成的工程量成正比的费用。这些费用是在机械运行中需重点考虑的因素，也是选择施工机械必须考虑的一项原则。 ④施工机械的合理组合

选择机械时要考虑到各种机械的合理组合，这是决定所选择的施工机械能否发挥效率的重要因素。

⑤从全局出发统筹考虑选择施工机械

从全局出发就是不仅考虑本项工程需要，也要考虑所承担的同一现场上其他项工程施工的需要。

⑥购置机械与租赁机械的选择

根据工程量的大小与企业资金情况，对施工需要的机械是购置还是租赁，必须要进行比较。为此，应采用定量分析，其计算原理是以设备的有效使用期为分析期，计算自有(购置)与租赁两者总费现值相等的利用率，求出企业购置该项设备所必须的利用率为经济界限。

（3）施工组织

施工组织是研究施工项目施工过程中各种资源合理组织的科学。施工项目是通过施工活动完成的，进行这种活动即施工，需要有大量的各种各样的建筑材料，施工机械、机具和具有一定生产经验和劳动技能的劳动者；并且要把这些资源按照施工技术规律与组织规律，以及设计文件的要求，在空间上按照一定的位置，在时间上按照先后顺序，在数量上按照不同的比例，将它们合理地组织起来，让劳动者在统一的指挥下行动，即由不同的劳动者运用不同的机具以不同的方式对不同的建筑材料进行加工。施工项目就是通过这种施工活动建造的。我们研究组织施工活动就是对施工作业、劳动者、材料、机械等资源及施工顺序和现场平面的组织。

（4）施工顺序的安排

施工顺序安排是编制施工方案的重要内容之一，施工顺序安排得好，可以加快施工进度，减少人工和机械的停歇时间，并能充分利用工作面，避免施工干扰，达到均衡的、连续的施工，实现科学组织施工，做到不增加资源，加快工期，降低施工成本。

（5）现场平面布置

科学的布置现场可使施工机械、材料减少工地二次搬运和频繁的移动施工机械产生的费用，可节省现场搬运的费用。

（6）技术组织措施

技术组织是保证选择的施工方案实施的措施。它包括加快施工进度，保证工程质量、施工安全，降低施工成本的各种技术措施。

3.施工方案与工程项目责任成本的关系

从施工方案制定的原则和内容可以看出：第一，施工方法确定的正确可反映施工技术水平，也可加快施工进度；第二，机械选择的合理可充分发挥机械的使用效率；第三，劳动组织合理可充分发挥工人的工作效率；第四，作业组织和施工顺序合理可组织立体交叉作业，充分利用工作面和空间及时间，在不增加资源的前提下，大大的缩短工期，这样可直接节省工费、机械使用费，从而达到降低成本的目的。因此，施工方案与工程项目责任成本二者之间存在着互相依赖和相互制约的统一整体的关系。

8.2.2施工进度与责任成本的关系

加快工程项目施工进度，缩短工期，早日竣工投产，可早发挥投资效益。但是，在规定的工程造价内，做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期，又减少成本费用支出的目的。否则，盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高工程项目的成本。工期和成本的关系可用图8-1来表示。

图8-1 工期-成本关系图

由图8-1可看出，加快施工进度，缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致了工程项目间接成本的增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出，以在A点附近为合适。在实际工作中，项目开工前，必须结合项目的具体情况和资源供给的可能性，采用先进合理的施工技术，施工工艺，采取各种技术组织措施。以优化配置施工生产的诸要素，达到既缩短工期，又不提高成本的目的；项目施工过程中，及时准确地进行经济核算，充分利用现代管理技术(如网络计划技术)对施工过程进行实时的控制，同时采取各种措施，调动广大职工的劳动积极性和主

动性，做到人尽其才、物尽其用，保证工期目标的实现。

因此，施工进度加快是在不增加资源(人力、机械等)的条件下越快越好，否则按着工期要求完成即可。但是，有时必须要通过增加资源加快施工进度时，要进行经济比较，比较后有价值和必须时，才能决策。增加施工成本加快工期有两种情况：第一，接受的施工项目，需要大量的人力、设备等，这时要比较去新项目创造效益大于在老项目为加快进度而增加的施工成本时，可决策加快施工进度；第二，业主(或甲方)要求早竣工早投产，愿意增加施工成本，加快施工进度，达到缩短工期，早投产、早发挥投资效益。另外，有时为某种要求，通过增加施工成本加快施工进度，如领导的要求、政治上的需要等。

施工进度和责任成本的关系：在保证要求工期的前提下尽量降低施工成本；在项目目标成本控制下尽量加快施工进度，二者是相互联系，相互制约的统一整体，切不可孤立的对待。

8.2.3施工质量与责任成本的关系

项目质量成本是本世纪末在西方国家出现的一种保证和提高产品质量的一种方法，也是全面质量管理的经济基础。过去，人们认为，质量在成本方面无法计量，质量成本难以纳入到原有的会计体系中，把质量成本的概念仅仅理解为质量不好而造成浪费，并由此而引起的成本，或者令人满意的质量带来了资源的有效使用，从而实现了较低的成本。随着质量管理科学的发展，这一理解已被人们所摒弃，现在通过定量分析方法分析质量，使质量成本为企业及项目管理决策服务，且质量成本也成为一个先进会计系统中不可缺少的组成部分。

1.项目质量成本的概念和内容

质量成本，是指项目组织为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本(图8-2)。

图8-2质量成本的组成

（1）预防成本

预防成本是为了防止质量缺陷和偏差出现，保证产品质量而耗费的一切费用。通常包括： ①质量规划费，是指进行质量规划所需的费用。如可靠性研究、质量分析，为试验、检

验和工序控制编写规程或贯彻落实规程的耗费，制定质量规划等费用，这里所发生的费用主要是工时消耗费用。

②工序控制费，是指为了控制和改进现有工序生产能力，对现有工序进行调查、研究、评价，对有关工作人员进行技术指导、示范操作以及生产过程中工序质量控制所发生的费用。 ③新产品鉴定费，是指新产品、新施工工艺、技术革新项目的鉴定费用。

④质量培训费，是指培训职工提高其操作技能和提高工作质量所支出的费用。

⑤质量信息设备费，指收集、整理、分析；储存全部质量信息的活动费用，但不包括设备本身的购置费和折旧费。

⑥其他预防成本，如质量管理活动的行政费用、存量信息资料费用，有的项目为创优致使质量超标准而多消耗的工、料、机费用等。

（2）鉴定成本

鉴定成本是指在一次交验合格的情况下，为检验产品、工程质量而发生的一切费用的总和，通常包括：

①采购材料的试验和检验费；

②工序监测和其他计量服务费用；

③评价产品或零配件、施工用的构配件质量所支出的试验、检验费用；

④质量评审活动费，包括工程交工前的评审费等其他质量评审活动的费用；

⑤其他鉴定成本如约请外单位鉴定人员的酬金、破坏性试验所耗用的材料费用等。

（3）内部故障成本

内部故障成本是项目在施工生产过程中，由于产品、工程质量的缺陷而造成的损失，以及为处理质量缺陷而发生的费用总和，包括：

①废品损失，指在施工生产过程中，产品或工序在质量上达不到设计的规定和要求，必须“推倒”重建而发生的费用。废品损失从形成原因上可分为项目施工生产过程的责任和材料供应单位的责任。

②返修损失，指检测、修复不合格工程或次品，使之达到质量合格而支付的费用。 ③停工损失，指在施工生产过程中，因处理质量事故而导致停工和延误工期的损失。 ④材料采购的损失费，指采购人员在处理所采购的材料质量不合格时，所发生的申诉和处理损失的费用。

（4）外部故障成本指用户在使用过程中，发现工程质量缺陷而应由施工单位负责的一切费用总和，包括：

①保修费，指工程在保修期内对用户提供技术服务的费用。

②赔偿费，指由于工程质量原因，按合同规定应赔偿给用户的经济损失费用，以及由此而产生的诉讼费用。

③在施工生产过程中，因违反环境保护法所引起的罚款等。

2.质量成本与项目责任成本的关系

通过分析质量成本的构成，可以看出，项目成本与其产品质量水平存在着密切的相互依存关系。控制成本(即预防成本和鉴定成本)属于质量保证费用，和质量水平成正比，即工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大；故障成本属于损失性费用，和质量水平成反比，即工程质量越高，故障成本就越低。我们对工程质量进行控制，并不是要求质量越高越好，质量越高，必然会导致成本费用的增加；反之质量过低，也将会导致成本费用的增加。

质量成本中各项费用之间存在着一定的比例关系，根据国外资料介绍：

（1）当故障成本大于总成本的70％、预防成本小于总成本的10％时，工作的重点应放在研究提高质量的措施和预防性上：

（2）当故障成本接近总成本的50％时，工作的重点应放在维持现有的质量水平，它表明接近理想成本控制点；

（3）当故障成本小于总成本的40％、鉴定成本大于总成本的50％时，工作重点应放在巩固现有质量水平，减少检验程序；

（4）某些企业的经验表明，预防成本增加3％～5％，可使质量总成本降低30％左右。

8.2.4施工安全与责任成本的关系

安全施工是项目管理的重要目标之一。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不但给国家、集体和职工个人都带来重大损失，也影响施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响。从而会加大施工费用的支出。施工安全直接影响工程项目的责任成本，因此，加强安全工作与责任成本有着密切的关系，施工安全制约着责任成本，责任成本依赖着施工安全，二者是统一的。

8.2.5施工现场平面管理与责任成本的关系

施工现场是建筑产品的施工场地，是确定项目生产要素(即人力、材料、机械设备、临时设施)的各自的空间位置，确保项目施工过程互不干扰、有序施工，达到各项资源与服务设施相互间的有效组合和安全运行，可提高劳动生产率，减少二次搬运费用，降低责任成本。

1.施工现场平面管理的内容

（1）施工所用的水、电、通信等；

（2）施工场内的道路，排水系统畅通；

（3）材料、机械设备停放位置(包括仓库及露天)；

（4）立体交叉作业施工场地的安排；

（5）土石方填挖平衡及调配(包括横向、纵向)；

（6）生活住房、生产房屋设置的位置及管理。

2.施工现场平面管理与责任成本的关系

我们从施工场地平面管理的内容看出，管理的好坏与责任成本有着直接的关系：统一指挥，科学管理，可节约施工成本中的措施费和人工费、机械使用费，否则产生的浪费也是不可忽视的。因此，施工现场的平面布置和管理也是制约责任成本的重要因素，二者也是相互制约和互相依赖的整体。

8.3项目责任成本计划的编制

在工程项目中标、项目组织开展工作之后，首先要做的重要工作之一就是确定该项目的责任成本，这是进行成本控制的起点，也是项目管理的起点之一。有了责任成本，就有了评价和判断工作完成的效率和尺度，从而在项目施工的全过程中，都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导；从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，及时发现和纠正脱离责任成本的偏差，总结经验，发扬成绩，以保证项目成本目标的顺利实现。

8.3.1项目责任成本计划的编制依据和程序

1.项目责任成本计划编制的依据

项目责任成本计划的编制依据为：

（1）项目经理与企业本部签订的内部承包合同及有关材料，包括企业下达给项目的降低成本指标、目标利润值等其他要求；

（2）与业主单位签订的工程承包合同；

（3）项目的实施性施工组织设计，如进度计划、施工方案、技术组织措施计划、施工机械的生产能力及利用情况等；

（4）项目所需材料的消耗及价格等，机械台班价格及租赁价格等；

（5）项目的劳动效率情况，如各工种的技术等级、劳动条件等；

（6）历史上同类项目的成本计划执行情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料等；

（7）项目的设计概算或施工图预算；

（8）其他有关的资料；

2.项目责任成本计划的编制程序

项目责任成本计划的编制程序如图8-3所示。

8.3.2项目责任成本计划的编制方法

编制项目责任成本计划的具体方法随项目不同而不完全相同。通常可以大致分成四个阶段：根据有关资料确定目标成本及目标成本降低率(额)；试算平衡和目标成本分解；编制成本计划表；成本目标风险分析。

1.确定目标成本及目标成本降低率(额)

项目目标成本是在对有关资料进行分析、预测，以及对项目用资源(劳动力、材料、机

械设备等)进行优化的基础上，经过努力可以实现的成本。它是项目成本管理工作奋斗的目标。确定目标成本及目标成本降低率(额)的具体步骤如下：

（1）依据项目的合同、预算资料，企业本部对项目的要求，施工组织设计，成本预测结果等，初步估算出项目降低成本的目标。这个目标值应大于或等于企业下达的降低成本目标。 （2）将项目合同价减去税金、目标利润和降低成本的目标值，即可得出项目的总目标成本。

（3）计算出项目的目标成本降低额和目标成本降低率。

图8-3 项目责任成本计划的编制程序

2.项目责任成本计划表

表8-1 某项目责任成本计划表

工程名称： 编制日期： 单位：元

3.项目责任成本计划的分解

项目成本计划，可以认为是在完成项目合同任务前提下的全面费用预算。为了保证成本计划的实现，必须按照经济责任制的要求，将成本计划，或全面预算的内容在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成所谓的“责任预算”。然后对责任预算的执行情况进行计量与记录定期做出业绩报告，以便于进行评价和考核；同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。这些在管理会计中被称之为责任会计制度。虽然在项目管理中，并不需要去套用企业的责任会计制度(这是由项目管理的特点决定的)，但是，划清项目中各种经济责任，对于项目管理来说却是非常必要的。

项目责任成本在分解时可按年度进行，也可按整个项目完成期来进行。项目内可按各个责任层次进行分解，项目组织系统各职能部可按年度或整个项目完成期进行分解，施工队级可按承担项目的任务按年、季度分解，班组级按承担任务按月分解等。

（1）项目责任成本计划垂直分解

垂直分解，主要是指直接费用中可控成本按项目垂直组织系统进行分解，由于材料采购成本对工程队而言为不可控成本，故不能进行垂直分解。措施费的分解则视具体情况而定。

考虑到项目的特点，在分解时应将按工程实体结构和按责任中心分解结合起来。 表8-2作为示例表现了项目成本计划的垂直分解的大体思路。

表8-2 某项目成本计划垂直分解表

编制日期： 费用单位：

（2）项目责任成本计划横向分解

横向分解，主要是将成本中的部分间接费用(如管理费等)和材料采购成本等在项目的有关职能部门中进行分解，横向分解表如表8-3所示。

表8-3 部分间接费及材料采购成本分解表

单位：

4.项目年度、季度、月责任成本计划 （1）项目年度责任成本计划

因施工队年度责任成本计划中完成任务项目多，所以，要求按成本费用分类编制。完成的工程项目名称可根据工程概预算章节名称，列出计算直接工程费。措施费及间接费按确定措施费及间接费率计算。直接费用的计算按责任预算中确定的定额标准及工、料、机责任单价及工程计算，如表8-4所示。

表8-4 某施工队年度责任成本计划表

编制日期： 费用单位：

（2）项目季度责任成本计划

季度责任成本计划根据项目部下达的季度施工计划安排，要求完成的投资，工程量及施工进度要求和形象进度；设计图纸及要求，编制季度责任成本计划。季度责任成本计划不计算间接费，只计算措施费。根据具体情况重新测定费率。见表8-5。

表8-5 某施工队季度责任成本计划表

（3）项目月责任成本计划

施工队月责任成本计划只编制直接工程费，不考虑措施费。施工队责任成本计划要求工程划分要细，一般细到分部工程或分部分项工程。见表8-6。

表8-6 某施工队月责任成本计划表

编制日期： 费用单位：

5.项目责任成本计划的调整

由于项目施工责任成本在确定时条件的局限性，同时，由于客观条件的变化可能造成确定依据的变化，因此，项目施工责任成本在执行过程中有可能要进行调整。但是，施工过程中发生的项目施工责任成本的调整应以收入实现为原则。

（1）设计变更、政策性调整、施工方案修改或公司与业主签订的施工合同、劳务合同变更，按变更的规定计算。

（2）由于测算人员的失误而造成的少项、漏算应按时调整。

以上变更发生时或工程竣工后，由项目根据实际情况申报，经公司有关部门审核后，经合议组评议，按上述原则和方法如实调整项目施工责任成本。

8.4工程项目责任成本控制

8.4.1项目责任成本控制的概念

工程项目责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。

实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全过程、全工期、全项目的管理，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控制系统落到实处，以较少的物化劳动和活劳动耗费，取得较大的经济效益，不断降低工程成本，提高企业管理水平。

8.4.2项目责任成本控制系统

工程质量责任成本总的控制流程为：划分责任--确定成本费用的可控范围--编制责任预算--内部验工计价--责任成本核算--责任成本分析--责任成本考核。如图8-4所示。

图8-4 工程质量责任成本控制流程

8.4.3项目责任成本控制过程

1.划分责任

项目责任成本控制应以工班的制造成本为基础，以项目经理部为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予项目经理部相应的责、权、利，实行责任成本一次包干。公司既是本级的责任中心，又是项目经理部责任成本的汇总部门和管理部门，形成三级责任中心，即班组责任中心、项目经理部责任中心、公司责任中心。 2.确定成本费用的可控范围

项目责任成本控制需要按照责任单位的责权范围大小，确定可以衡量的责任目标和考核范围，形成各级责任成本中心。

班组—制造成本，即工料费、机械费，共计三项费用。

项目经理部—责任成本，即人工费、材料费、机械费、措施费，共计四项费用。 公司—目标责任成本，即人工费、材料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可控成本费用、上交公司费用，共计七项费用。 3.编制责任成本预算

根据以上两条作为依据，编制责任成本预算。注意责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标，以便利于基层操作。 4.内部验工计价

验工即为工程队当月的目标责任成本，计价即为项目经理部当月的制造成本。各项目经理部验工仍以验工报表的形式上报当月验工资料供公司审批；计价细分为大小临时工程计价、桥隧路工程计价(其中又分班组计价、民工计价)、大堆料计价、运杂费计价、机械队机械费计价、公司材料费计价。其中机械队机械费、公司材料费一般采取转账方式。细分计价方式有利于成本核算及实际成本费用的归集。 5.责任成本核算

通过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，为企业管理提供信息。通过对各项支出的严格控制，力求以最少的施工耗费取得最大的施工成果，并以此计算所属施工单位的经济效益。为分析考核、预测和计划工程成本提供科学依据。

6.责任成本分析

成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过成本分析，可以对成本计划的执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。成本分析的内容分为事前的成本预测分析、日常的成本分析、事后的成本监控。成本分析的范围分为工程成本预测分析、综合分析、单位工程成本分析、竣工工程成本分析。所采取的主要方式是项目经理部相关部门与公司指挥部相关部门每月共同审核分析，再据此进行季度、年度成本分析。

7.责任成本考核

成本考核需要每月对工程预算成本、计划成本及相关指标的完成情进行考核、评比。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益。为总结成功与失败，改善经营管理提供依据和动力。成本考核的方法有四个方面： （1）对降低成本任务的考核，主要是对成本降低率的考核。 （2）对项目经理部的考核，主要是对成本计划的完成情况进行考核。

（3）对班组成本的考核，主要是考核材料、机械、工时等消耗定额的完成情况。 （4）对施工管理费的考核，公司与项目经理部分别考核。

8.4.4项目责任成本控制的原则

1.节约的原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不应是消极的限制与监督，而是要积极创造条件；从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。在实际工作中，不少企业(或项目组织)只注重于严格执行成本开支范围和有关规章制度，强调事后的分析和检查。它实际上属于“亡羊补牢”的防护性控制。这种思想对具有一次性特点的项目组织来说，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，为了更好地贯彻节约原则，我们不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析，还要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，做到防患于未然，有效地发挥前馈控制的作用。 2.全面性原则

项目成本控制中要遵循的全面性原则，有两个涵义： （1）项目全员成本控制

成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中的所有部门、单位和每一个职工的工作业绩。要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门或单位(从项目经理部到工程队、班组)和每个职工(从项目经理到技术人员、管理人员和工人)控制成本、关心成本的积极性和主动性。在加强专业成本管理的基础上，要求在项目中，人人、处处、事事都要按照费用标准、定额、预算(或计划)来进行成本控制，做到专群结合控制成本。只有这样，才能有效地降低成本。 （2）项目全过程成本控制

系统工程思想给成本控制工作的启迪之一就是成本控制工作的全过程，在工程项目确定之后，成本控制工作要从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，而不能等到“花钱”的时候才想到或进行成本控制；其次，成本控制工作要考虑项目整个寿命周期的总成本，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和技术规范施工，不但能充分利用项目组织现有的资源，减少施工过程

中的成本支出，而且，由于工程质量的提高，减少了工程竣工移交后的保修费用，进而，可能减少了用户在使用阶段的维修保养支出。可以说，这样的节约才是真正的节约。 3.责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正有效，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相等的原则。我们说过，要在项目中确定各成本中心，他们都负有控制成本的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是，责任同时也是一种权力。显然，如果没有这种权力，也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少，从而谈不上能够控制成本，也更谈不上负控制成本的责任。此外，为充分调动每个成本中心的主动性和积极性，还必须定期对人们的业绩进行考评，并同其工资分配紧密挂钩，做到奖惩分明。 4.目标管理原则

目标管理是一种贯彻执行计划的方法，它把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，检查目标执行结果，修正目标和评价目标。

成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理的原理。它必须以目标成本(标准成本)为根据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最少的成本支出，获得最佳的经济效益。 5.例外管理原则

在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例行的，如限额领料、使用机械的程序等，这些活动通常是通过制度来保证其顺利进行的。对于那些不经常出现的问题，我们称之为“例外问题”，乃是一些关键性的问题，它们对成本目标的顺利完成影响重大，必须予以高度重视。目前，例外管理方法被更多地用于成本指标的日常控制。

8.4.5工程项目责任成本日常控制

1.工程项目责任成本控制的对象 成本控制的对象可从下列几方面来考虑： （1）以项目成本形成过程作为控制对象

对工程项目成本的形成进行全过程、全面的控制，包括：工程投标阶段的工程成本预测控制；施工准备阶段，结合图纸的自审、会审和其他资料，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制成本计划，进行成本目标风险分析，对成本进行事前控制；在施工阶段，以施工预算、施工定额和费用标准对实际发生的费用进行控制；在竣工移交及保修期阶段，对验收过程发生的费用及保修费支出进行控制。

（2）以项目的职能部门、工程队和班组作为成本控制对象

成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。它们都发生在项目的各个部门、工程队和班组。因此，成本控制也应以部门、工程队和班组作为成本控制对象，将项目总的

成本责任进行分解，形成项目的成本责任系统，明确项目中每个成本中心所承担的责任，并据此进行控制和考核。

（3）以分部分项工程作为成本控制对象

为了把成本控制工作做得扎实、细致，落在实处，还应以分部分项工程作为成本控制对象，编制施工预算，分解成本计划，按分部分项工程分别计算工、料、机的数量及单价，以此作为成本控制标准，对分部分项工程进行成本控制。 2.工程项目责任成本控制的内容

工程项目的各责任中心从施工成本的形成看，包括直接成本和间接成本，即材料、燃料、采购储存成本、固定资产、动力购入成本。从施工全过程发生的费用看包括直接费用和间接费用，即人工费、材料费、机械费、措施费以及管理费用、销售费用和财务费用。不论是从成本构成的角度还是从成本费用构成的角度出发，对责任成本进行日常控制必须全员参加，根据各自的分工不同对各自成本控制的内容负责。 （1）施工技术和计划经营部门或职能人员

①根据实施性施工组织设计的进度安排及业主或发包单位的要求合理安排施工计划，合理的、科学的组织与动态的管理施工。及时组织验收计价、收回工程价款，保证施工所用资金的周转，避免建设单位不拨款的条件下要求加快施工进度，占用资金。

②根据业主或发包单位工程价款到位情况组织施工，避免垫付资金施工。 （2）材料、设备部门或职能人员

①严格控制材料、配件的储备量，处理超储积压的材料、配件。可盘活储备资金，加速流动资金的周转。

②控制材料、配件的采购成本。尽量就地取材；选择最经济的运输方式；选择最低费用的包装费；尽量做到采购的材料、配件直接进入施工现场，减少中间环节，减少业务提成。 ③控制采购材料配件的质量。坚持做到“三证”不全不入施工现场和仓库，确保材料、配件的质量，同时也减少了不合格产品的损失。

④坚持限额领发料、退料制度，达到控制材料超消耗的目的。 （3）财务部门或职能人员

①控制间接费用按着制定间接费使用计划执行。特别是财务费用及责任中心不可控的成本费用。如上交管理费，固定资产折旧费，税金，提取的工会会费，劳动保险费，待业保险费，固定资产大修理费，养路牌照费，机械退场费等。财务费用主要是控制资金的筹集和使用，调剂资金的余缺，减少利息的支出，增息收入。

②严格其他应收预付款的支付手续。如购买材料、配件、分包工程等预付款。手续完善，有支付依据，有预付款对方开户银行出具的资信证明，预付款不得超过合同价的80％，并经项目部领导集体研究确定。

③其他费用控制按着规定的标准、定额执行。

④对分包商，施工队支付工程价款时，应手续齐全。必须有技术部门及计划验工计价单，

项目部领导签字方可拨款。

（4）其他职能部门或职能人员

其他职能部门或职能人员，根据分工不同严格控制施工成本。如安全质量管理部门必须做到质量、安全不出大事故；劳资部门对临时工应严格管理控制发生的工费等等。

（5）施工队(含机械队)班(组)或职工

施工队(含机械队)的班组(含机组)主要是控制工费，料费和机械使用费。要求做到严格限额发料和退料手续，加强管理，避免窝工、返工，从而提高劳动效率。机组主要是控制燃料、动力费和经常修理费，坚持机械的维修保养制度，保持设备的完好率、利用率和出勤率，达到提高设备效率的目的。

（6）施工队(含机械队)

施工队(含机械队)主要控制人工费、材料费、机械使用费，可控的间接费。

3.项目责任成本控制的标准与分解

成本控制标准的具体表现形式，依成本控制对象不同而异。一般有成本计划指标、费用支出预算、费用支出限(定)额(如工、料、机消耗标准)等，确定项目成本控制标准的方法常用以下几种：

（1）计划指标分解法

将项目成本计划的各项指标，进行层层分解，落实到工程队、班组，甚至个人，作为成本控制的依据。

（2）预算法

在每一项单位工程开工之前，根据设计文件、施工定额和施工组织设计的要求编制责任预算，并分解落实到分部分项工程和承担施工的相应班组，以此作为成本控制的标准。

（3）定额法

定额法将工程成本中的直接费按标准(计划或定额规定)落实到施工任务单上，以施工任务单为标准控制生产费用中的直接费支出；将工程成本的间接费用，按费用支出的部门编制

间接费使用计划，以此来控制间接费用的支出。降低成本的技术组织措施分解表如表8-7。

表8-7 降低成本的技术组织措施分解表

4.工程项目施工过程责任成本控制

根据项目施工所处的阶段，其每一阶段的成本控制工作主要有：

（1）施工准备阶段

①进行成本预测，确定成本目标；

②优化施工方案，对施工方法、施工顺序、机械设备的选择、作业组织形式的确定、技术组织措施等方面进行认真研究分析，运用价值工程思想，制定出科学先进、经济合理的施工方案；

③编制成本计划并进行分解；

④在保证施工生产能顺利进行的条件下，尽量减少库存，合理组织物资供应；

⑤对施工队伍、机械的调迁、临时设施建设等其他间接费用的支出，做出预算，进行控制。

⑥划分成本中心，落实成本责任，制定成本控制工作制度。

（2）施工阶段

①进行标准成本的分解、落实；

②及时准确地记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本；

③经常进行成本差异分析，采取有效的纠偏措施，在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工的现象；

④注意质量成本；

⑤注意工程变更、项目设计及不可预计的外部条件(如交通突然中断)对成本控制的影响；

⑥经常检查各成本中心的成本控制情况，检查成本控制权、利的落实情况，分析成本目标。

（3）验收移交阶段

①工程移交后，要及时结算工程款，进行成本分析，总结经验，并将此反馈给在建工程的成本控制工作。

②控制保修期的保修费用支出，并将此问题反馈至有关责任者。

③进行成本控制考评，落实奖惩制度。

8.4.6工程变更与成本控制

1.工程变更的概念和内容

工程项目的建造要满足业主单位的要求，这一要求有时会发生变化。工程项目的施工和项目所在地的自然地理条件密切相关，如地形、地质、地表水、地下水、雨、雪、气温等。工程项目的设计，是依据历史上的水文地质资料和现场的勘察资料等进行的。因此，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。工程变更必然影响到施工组织、施工方法的改变，从而也必然影响到项目成本费用的支出。所以，正确做好工程变更内容的估价，合理组织工程变更部分的施工，准确确定费用的承担者，对项目的业主单位和承包单位都是非常有益的。

工程变更，一般是指施工条件和设计的变更，根据国际咨询工程师联合会(FIDIC)制定

的“土木工程施工合同条件”，变更工程通常有下列几种情况：

（1）增加或减少合同中所包括的任何工作的数量；

（2）省略任何这类工作(但被省略的工作由业主或其他承包商实施者除外)；

（3）改变任何这类工作的性质或质量或类型；

（4）改变工程任何部分的标高、基线、位置或尺寸；

（5）实施工程竣工所必需的任何种类的附加工作；

（6）改变工程任何部分的任何规定的施工顺序或时间安排。

2.工程变更的处理方法

当发生工程变更时，常常对项目的投资和工程成本产生很大影响，如果不能正确、及时地将费用和费用承担者予以合理确定，势必影响项目双方的和谐协作关系，直接影响项目的顺利完成。无论是发生设计变更，还是施工条件发生变化，对项目承包方既定的施工方法、机械设备使用、材料供应。劳动力调配，甚至工期目标的顺利达成都有不同程度的影响，况且，变更内容的实施，往往还要付以特别的资源使用。所以，当工程变更发生时，必须要适当处理，以明确工程项目双方的责任。工程变更的处理方法有：

（1）工程变更的内容有大小之分。关于工程建筑物的构造、位置等重大变更时，则需要先办理合同变更手续，然后再进行处理；关于很小的变更，工程中时有发生，则可在监理工程师的同意下先变更内容，到一定时期再统一办理合同变更手续。在变更合同时，应协商好费用增减的范围和程度，这有利于减少日后的麻烦，即使小的变更，次数一多费用也很可观，也会影响到工期，故需慎重处理，不能草率从事。我国目前工程设计变更分甲、乙、丙三类，其分工为：丙类变更设计由承包方提出设计，监理工程师和设计单位同意即可；乙类变更设计由设计单位提出设计，业主(或监理工程师)、承包方同意即可；甲类变更设计由设计单位提出，业主、监理工程师、承包方共同协商一致后方可实施。

（2）通常，工程变更由业主单位提出要求的，相应费用由业主承担；由于客观条件的影响(如施工条件、天气等)而产生的，在合同规定范围的，按合同规定处理，否则应由双方协商解决。

（3）在明确费用承担者的情况下，要尽可能准确地统计已造成的损失和变更后可能带来的损失。

（4）经双方协商同意的工程变更，应有书面材料作为正式文件；涉及设计变更的，还必须有设计单位的意见(如丙类设计变更)，以此作为工程价款结算的依据。

（5）如果工程变更部分费用的增减超过原合同价的一定百分数时，这对既定的施工方案、资源有效利用可能带来较多不利的影响，承包方可以据此要求调整合同价格。

目前，有的建设项目是采取投资包干的形式，一般不变更设计，若有变更设计则按上述方法处理。

8.5项目岗位责任成本考核

8.5.1项目岗位责任成本考核概要

1.项目岗位责任成本考核的重要性

项目岗位责任成本考核是项目施工成本考核的一个重要部分，是项目落实成本控制目标的关键，是将项目施工成本总计划支出，在结合项目施工方案、施工手段和施工工艺，讲究技术进步和成本控制的基础上提出的，是针对项目不同的管理岗位人员，而做出的成本耗费目标要求。公司将项目施工成本控制总额落实给项目，根据项目人员组成和岗位配备情况，按一定的方法分解给各个管理岗位或主要管理者。在此基础上按管理岗位分解指标，责任到人，实行风险抵押，按期考核。

确定项目施工成本责任总额，仅仅是项目施工成本控制的开始。项目施工成本只有把控制指标，通过一定的方法和手段分解到每个岗位和每个管理者，并通过风险抵押和严格的奖罚措施，使项目总的成本控制指标变成若干个分项指标，变项目经理一个人的压力为群体压力，才能实现项目施工成本的分层控制和把握。只有这样，项目施工成本管理和项目施工成本控制的目标才能实现。因此项目岗位责任成本考核是项目施工成本考核，特别是项目施工成本控制的基础。没有这个基础，项目施工成本控制就得不到落实，项目施工成本控制目标也就得不到实现。

2.项目岗位责任成本考核人员的基本要求

（1）项目管理人员的选配要满足项目管理的要求

项目管理很大部分是公司管理内容的浓缩，可谓是麻雀虽小，五脏俱全。不能因为要控制成本开支，就不加考虑地压缩人员，使项目实际运行过程中，大量工作无人做，或者由不懂本专业的人员去做，致使项目各项工作运行不好，甚至于不能很好地履行与业主的合约。因此，对于项目人员的选配，既要精干，又要保证施工生产和项目管理工作的日常进行。

（2）生产过程中项目经理对人员的管理要到位

针对每个管理岗位制定岗位责任制和项目管理程序和管理要求，以及相应的考评和奖罚规定。使项目整个管理工作按规定程序和规定时间，由规定人员去按质按量地完成所规定的工作内容。

（3）要正确认识项目施工成本核算

项目的成本核算是公司工程成本核算的一个部分。工程成本核算中所需的大量的第一手资料依赖于项目提供。项目施工成本核算和成本考核工作，需要向公司提供相关核算资料进行核算和计量工作；项目的成本核算和项目岗位成本考核也需要公司进行指导、把握和要求。所以项目的核算工作必须是，也只能是公司核算的一个部分，必须按公司的规定正确组织项目施工成本的岗位核算和考核。

3.项目岗位责任成本考核人员的责任

（1）项目经理

对项目施工成本计划总支出承担责任，并按合适的方法组织项目相关管理人员，在项目

施工成本责任总额基础上，测算项目施工成本计划总支出，并按管理岗位将项目施工成本计划总支出分解成若干个分项指标。与相关管理岗位的人员或者负责人商量、落实、签订项目的岗位成本费责任控制指标、考核方法和奖罚方法。

（2）成本会计或成本员

成本会计或成本员要对项目施工成本核算的准确性承担责任，对项目的开支承担责任。成本会计要按公司规定的方法，正确开展项目施工成本核算，按规定的程序收付款项，保证款项支付的合理规范和真实准确。在项目施工成本的现场施工费用的总额内，实施分清耗费对象的项目现场施工费用控制。另一方面，根据项目岗位责任成本考核对象，建立岗位成本的台账，按期组织项目岗位责任成本考核。岗位考核内容结束后，要立即组织汇总和反映，为兑现和奖罚及时提供其实际耗费数据。

（3）预算人员

预算人员要对项目的分包成本支出总额承担责任。项目预算人员除了在项目施工成本核算中要承担责任外，还要对项目的分包成本支出承但责任。一般情况下的较大分包行为，由公司组织洽谈其单价和合同价，但这个合同价公司在与项目的成本责任合同中，都给予了补偿，项目的主要工作是在其总量和总价范围内实施控制。这个责任往往是由项目的核算人员来完成。在专业分包越来越多的情况下，分包成本的控制又往往具体落实到施工员或工长的头上，预算人员的责任就是与各个施工员一起，把分包成本控制在公司给予的额度内，而且在保证质量的前提下，越低越好。由于项目施工员只能对其本责任范围内的分包成本进行把握，因而项目内众多分包成本的总控制，就必须由预算人员完成。预算人员对分包成本核算的控制，主要包括每个分包内容的价、工日数和分包结算数，以防止施工员对分包费用多签、分包单价和分包工日数多签。控制基数就是项目分部分项岗位成本责任或岗位成本的额度。所以对于分包结算，预算人员要在施工员确认的基础上进行审核并承担最后把关的责任。当然对外分包结算由于是两个法人之间的行为，最终还需要到公司审定和确认，但就项目施工成本和岗位成本考核而言，预算人员对项目本身的分包成本也必须承担最后责任。

（4）材料人员

对项目材料管理、项目所采购的材料单价和项目租赁的周转料具总支出负责。材料人员(较大项目有几个材料人员时，则为材料负责人)要掌握项目总的各种材料的消耗量，以及工程施工过程中。由于设计变更和工程签证而引起的材料计划消耗量的变化，并根据施工过程中的定额消耗，分析材料消耗的合理性，要根据项目的管理岗位的分工，分清各个工长和其他管理岗位，不同管理范围内材料的计划消耗和实际消耗，以及它的合理性。

材料人员在实际施工过程中往往要控制项目的部分材料采购单价。按照项目的定位，从一般要求上项目是成本中心，并且项目不承担市场风险，不承担市场风险就不应该采购材料、从而不需要实施对材料采购单价的控制。但实际运行中由于项目所耗用材料包罗万象，公司不可能对每种材料都能及时的供应，因而，实际操作中公司往往把小型的、零星的那些数量不便把握，也算不清的材料，以一个经验数值算给项目，让其包干，对于这一块部分，项目

在实际工作中就存在一个材料采购单价的控制问题。项目经理也往往把这个内容，在其岗位成本考核和控制中，交材料人员或者材料负责人员，所以材料人员对其小型的、零星的材料采购单价和量的消耗要在岗位成本考核中给予体现。

周转料具的租赁费用控制，同样是材料人员的责任，所以这也是材料人员的岗位成本考核内容(也可以由项目安排给其他相关管理人员负责)。公司一般情况下根据其收入、施工方案和施工组织设计有关内容，计算出交给项目的周转料具的可支配总额。实际施工过程可能由于设计变更和签证，会引起调整，所以工程竣工后的实际结算时，要调整其周转料具的项目收入。对两大工具的控制，说到底就是项目不得突破公司给定的总额。另外，材料人员还要分清不同的耗费对象，以便落实各工长的岗位成本责任，揭示周转料具收支节超的原因和奖罚对象。

（5）机械管理员

对租赁的机械设备和自有小型机械设备工具的耗费总额承担责任。项目在测定项目施工成本支出计划时，要根据其专业分工情况，计算出机械管理员的岗位成本考核范围和考核额度。一般情况下机械管理员管理范围主要有，对外租入的机械设备和可开支总额，自有小型机械设备的可使用量和使用时间，施工用水电费的控制金额。

（6）工长或施工员

工长或施工员要对管理或责任范围的成本耗费承担责任。项目的施工员或者叫工长，在项目的岗位责任成本考核过程中，责任重大。施工员的岗位成本考核内容，主要是在其管理范围内岗位成本收支考核。施工员的岗位成本考核是项目最基本的岗位成本考核，而其他的专业岗位成本考核，主要是项目防止总量的超支和单价的控制，而平时最有效的控制则主要落实在施工员的身上。

（7）劳资、统计人员

对各岗位考核责任成本的收入承担责任。由于项目施工过程中，现时大都实行两层分离，项目没有很多的工人，即使有，也只是一些专业技工人员。因此实际工作中许多单位把劳资员与统计员的工作合在一起，由一人承担。项目的劳资工作由于较少，其统计工作往往占主要内容。统计人员在项目岗位责任成本考核工作中，重点要落实每个核算期，各个工长和各个岗位的岗位成本考核的收入，以便成本会计计算各个岗位的成本考核情况。另外一个方面统计员在计算各个岗位的成本考核收入时，其整个项目岗位责任成本考核的总额，不得大于竣工后经调整的项目施工成本计划总支出。

8.5.2项目岗位责任成本考核内容

项目岗位责任成本考核内容一般按项目管理岗位而定，工程项目有大小，大的可有几亿，小的只有几百万，项目经理部人员和管理者的数量，一般按规模大小和工作岗位要求进行人员配备。工程体量大的，特别是项目有多个单体组成的，则人员多一些。如有多个工长组成，每个工长负责一个项目的施工组织。项目由两个财务人员组成，分别负责出纳工作和核算工

作。材料部门有几个人员组成，分别负责大宗材料、仓库保管、周转材料及租赁材料的保管和材料总负责等。而体量小一些的项目可能只有一个工长，甚至于项目经理也可兼任，项目不需开展成本直接核算。会计人员只要一个成本员即可，材料员也是同理，只需要一个材料人员就能完成本职工作。另由项目安排一人或多人兼职对其材料验收和耗费进行监督即可。因而项目人员配备不是一成不变的而是要根据工程项目的规模和体量，灵活安排。

8.5.3项目岗位责任成本考核流程

1．落实项目责任成本

公司与项目之间在开工前，或者在开工后尽量短的一段时间内计算项目的标准成本，同时与项目经理部谈判项目责任成本。经双方确认后，签订项目责任成本合同。

2．落实项目管理人员安排和工作岗位 I

一般情况下施工企业在实施项目责任成本管理工作中有一套制度，规范、管理项目的成本管理工作，其中就会有一项关于不同项目的人员配备要求和岗位设置要求。这些指导性文件或规定，也是计算项目中的管理人员工资的基础。因此公司要与项目一起，计算、落实项目管理人员数量、岗位设置，包括工资标准和工资总额。同时对每个管理人员落实管理岗位和管理工作范围。如合约副经理兼统计收入工作，会计人员兼项目办公室负责人等。项目有些关键管理岗位的工人或班组长有时也承揽相应的管理责任。

3．分解项目责任成本，测算项目的内控成本

按照项目的管理情况和管理人员及其岗位的配置情况，分解成本指标，这个指标分解应该是全面性而且是覆盖性的，即项目责任在每个岗位分配指标后，应与项目的成本目标一致，不留缺口。

4．根据管理岗位设置，计算不同岗位的成本考核指标

岗位责任成本考核指标设定和考核的额度，主要是根据岗位相关人员，什么岗位管理什么内容，经测算应有什么样的成本支出，才能达到目标，而且这种成本支出需要进一步的细化、优化才能进行决定。根据每个岗位的管理者，填列成本考核指标，并与岗位责任者签订岗位成本考核责任书，应具有工作内容、阶段指标、考核方法、时间安排、奖罚办法等明细内容。

5．实施项目施工过程的计量和核算工作

岗位责任成本考核，应本着干什么、管什么、算什么的原则，进行过程的控制和考核。岗位成本的计量工作，会计上的成本核算，在过去实现是非常困难的事情，随着会计电算化的快速进步，现在已是非常简单了，通过成本科目在收支的相关科目中实行部门或个人的辅助核算，就能达到区分和计量的目的。但会计上核算的东西，都是沉没成本，属于过去时。还需要设计一套专用账簿进行实时核算和计量，及时向有关责任者提供信息。

6．项目岗位责任成本考核的评价工作

岗位工作一旦结束，或者取得明确的阶段计量，就可以进行阶段考核和业绩评价，评价

可以是某岗位工作全部完成的时候，也可以采用分阶段进行对比，但必须有一条，就是计量清楚，另外一点是阶段考评和结果只能是部分兑现，因为全部工作尚未完成，偶然性的问题，还会可能出现。

8.5.4项目岗位责任成本考核方法

项目岗位责任成本的考核，一般采用表格法，主要分为开工前的总量落实、分阶段的考核和完工后的总考核及其奖罚兑现。

1. 岗位责任成本的考核总量的计算和落实

项目班子组建完成后，根据公司下达的项目施工成本总额和项目在改进施工方案和控制方案后计算和制定的项目施工成本支出总计划。

（1）同时要立即着手根据人员的构成情况，依据项目施工成本支出总计划，进行岗位成本的考核内容分工。

（2）岗位责任成本的考核在项目的成本控制中都能留有口子，也就是说，项目施工成本总计划的每项预计支出，都要落实到人。

（3）每项岗位责任成本控制和考核不仅有内容、有范围，还要有指标、有奖罚方法。通常情况下，项目在测定了各管理岗位的成本考核指标后，或者某个岗位成本考核指标后，

由项目经理与岗位的责任人商定并签订岗位的成本考核指标，并以内部合同形式予以确定。 合同的内容一般有：项目名称、岗位成本考核范围、岗位成本考核的具体方法和指标、奖罚方法、风险抵押金额、岗位成本考核的责任人、项目负责人、考核时间和内部合同签订时间。

其岗位考核成本指标计算表，一般有以下结构组成：

1)表头。主要有表格名称、项目名称、岗位责任范围、工期。

2)主表。主要有分工序名称、工程量、单价、造价、各具体工作(工序)的时间安排。

3)表尾。主要有项目岗位责任成本责任总额，项目经理签字，预算人员的签字，岗位责任人的签字、签订时间。以工长的钢筋混凝土岗位成本责任为例，其表格格式见表。

表8-8 钢筋混凝土岗位成本责任考核指标计算表

项目名称： 岗位责任范围： 工期： 年月 日至年月日

项目的岗位成本责任一经签订就要严格执行，岗位成本责任书一般情况下，一式三到四

份，其中岗位责任人至少一份。

2．项目施工过程中分阶段的考核

项目施工过程中分阶段的考核主要由两部分构成，一是岗位成本责任因签证或设计变更，而引起的调整，二是分阶段的收支考核，考核期一般同会计核算期限一致，即每月一次。

（1）考核指标的调整。根据项目岗位责任考核的双方合同中，所规定的岗位成本责任的调整方法，项目收入一旦发生调整，相关管理范围或岗位对象，也应做出相应调整。一般按因素调节法，计算和确认项目施工成本收入调整中属于某岗位的调整额。

（2）分阶段的考核。在项目确定工程收入中属于项目的成本收入后，项目统计员要根据各岗位所完成的工程量和岗位考核方法，计算各岗位的成本核算期的岗位成本收入，经预算员确认后，报项目会计处。项目施工成本会计根据各要素提供者所提供的相关报表或资料，计算各岗位成本的耗费和其相应的指标节约情况。其表格格式见表8-9。

表8-9 项目岗位责任成本分阶段考核情况表

岗位成本责任人： 考核时间： 年月 日 单位：元

项目经理： 预算员： 成本会计：

3．完工后岗位责任成本的总考核与总兑现

一般在该岗位工作内容完成后计算确认，主要由项目施工成本会计召集相关人员，计算而定。基本步骤是：

（1）取得和确认原始的岗位的考核指标。

（2）从统计员特别是预算人员处取得岗位成本考核的调整数。

（3）汇总该岗位的累计成本收支数或收支量。

（4）完成完工岗位成本总考核表的编制。

（5）根据岗位成本考核合同书中相关内容，计算该岗位的奖罚和比例。

（6）劳资员计算，项目经理签认其奖罚书。

（7）工程竣工后，补差各岗位成本责任考核的奖罚留存数。

（8）项目通知公司财务退还相关岗位责任者的风险抵押金。

8.5.5项目岗位责任成本考核方式

1．按成本消耗对象明确主要责任岗位者

根据每个消耗对象确定管理岗位责任成本和相应的责任群体这就改变了以管理人员的

岗位定责任成本的方法。

2．区分管理责任大小，建立合理的考核责任

根据每个成本消耗对象所涉及的相关管理人员，以及他们的责任大小，建立责任群体和相应的责任权数。即按责任大小设定主要责任者、次要责任者和一般责任者。严格讲任何一项管理行为，所涉及的范围是都较广的，不可能界定得非常准确，所以我们只能根据成本消耗对象所涉及的直接责任者设计责任群体和考核方法。

3．实施合理的定期奖励

这种方式的岗位责任成本考核，宜采用节点考核的方法。在项目责任成本测算前，根据施工过程，将工程项目分成若干阶段进行考核，我们称为节点考核。通常将一个项目在土方施工结束、垫层施工前为第一个节点，将主体施工作为第二节点，项目体量大的，可以将主体分为正负零以下和以上两个部分，工程后期的围护和粗装修工程作为第四或第五个节点考核。每个节点结束后，按照责任成本的收支情况和责任群体岗位成本考核完成情况进行部分兑现。由于项目施工期长，施工过程的阶段考核兑现应及时进行，以免挫伤管理人员的积极性，但也不能全部兑现。考虑工程的连续性和成本不可能做到精确的事实，可先兑现一半，剩余部分待工程竣工后一并兑现。针对不同岗位责任群体的兑现，辅以节点阶段部分考核的方法，可达到“责任明确、主次分清、共同管理、提倡合作、节点考核、竣工兑现”的目的。

4．建立多个利益主体协同管理的责任体系

项目的成本消耗是一个复杂的过程，消耗管理只有与使用者产生利益关联，责任成本控制才能落实到实处。具体来说有下面两个方面：

（1）周转料具的数量管理。由于施工场地大、工序穿插较多，从管理经验上看，钢管、扣件最易丢失，安全防护设施、竹木夹板最易损坏，而这部分主要使用者应是分包商。但由于分包商从事劳务分包，对料具的保管没有责任，所以许多企业的周转料具丢失严重，并造成严重的成本负担。这既有门卫管理不到位的责任，也有施工过程中的丢失和被埋掩的问题，总之，超过一定比例的丢失，都是管理手段和管理水平不高的具体表现。现在许多企业或项目将周转料具的保管责任，交给模板施工的分包商，同时给一定的保管费用和维修费用，促使其认真管理、文明施工，减少损坏，同时企业和项目的效益也能得到保证，本书就是应 用此法。

（2）大宗材料的消耗控制。大宗材料主要是钢材、木材、水泥和砖、灰、砂石等材料。这些材料，主要是露天堆放，即使是有库房，其库房由于施工的连续性，也是敞开管理。这时的消耗管理就变得较为困难。因此许多企业将这些材料的耗用节余与分包商挂钩，即发生材料消耗节余，将按一定比例，通常是四六分成或五五分成，与分包商进行节余分配，从而调动其管理的积极性。从实践来看，由于存在利益关系，分包商对这些大宗材料从进场验收、治安、消耗、出门等都参与了管理。甚至分包商也派出门卫，协同管理，材料进出现场，都由双方门卫或管理者共同签字。这样通过效益和责任主体的共同管理、彼此制衡，实现了企业控制消耗的成本管理目标。

本章小结

（1）项目责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成了“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告，对于项目管理是非常必要的，也是加强工程项目成本管理的一种科学方法。

（2）影响工程项目责任成本的因素有：施工方案、施工进度、施工质量、施工安全、施工现场平面管理等。

（3）编制项目责任成本计划的具体方法随项目不同而不完全相同。通常可以大致分成四个阶段：根据有关资料确定目标成本及目标成本降低率(额)；试算平衡和目标成本分解；编制成本计划表；成本目标风险分析。

（4）工程项目责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。

（5）项目岗位责任成本考核是项目施工成本考核的一个重要部分，是项目落实成本控制目标的关键，是将项目施工成本总计划支出，在结合项目施工方案、施工手段和施工工艺，讲究技术进步和成本控制的基础上提出的，是针对项目不同的管理岗位人员，而做出的成本耗费目标要求。公司将项目施工成本控制总额落实给项目，根据项目人员组成和岗位配备情况，按一定的方法分解给各个管理岗位或主要管理者。在此基础上按管理岗位分解指标，责任到人，实行风险抵押，按期考核。

思考题

1. 项目责任成本的概念是什么？

2. 工程项目责任成本的确定与划分？

3. 项目责任成本管理的优点有哪些？

4. 影响工程项目责任成本的因素有哪些？

5. 项目责任成本计划的编制依据和程序是什么？

6. 项目责任成本计划的编制方法有哪些？

7. 项目责任成本控制的概念是什么？

8. 项目责任成本控制过程有哪些？

9. 项目岗位责任成本考核的重要性是什么？

10.项目岗位责任成本考核人员的基本要求有哪些？

11.项目岗位责任成本考核内容有哪些？