钢铁公司生产管理体系文件

生 产 管 理 体 系

张延虎 编制

第一章 宣光钢铁生产管理体系概述

第一节 生产管理体系的组成

一、生产管理系统：

生产计划、生产管控； 二、安全、环保管理系统： 三、技术质量检验管理系统：

工艺技术规程（标准）、理化检验、质量管理体系及资源、产品、生产、工艺；

四、能源介质供应管理系统：

能源介质供应与平衡、工序节能降耗； 五、设备管理系统：

设备招标、设备点检、设备（故障）诊断与检修、设备维护与修理、备品备件

物资采购设备管理系统；

六、实行“集中一贯制”的生产管理方式。

它是建立在直线职能的组织体制基础上的，宣光钢铁的生产管理系统可以分解成五个子系统：原料、烧结、球团炼铁工序管理子系统，炼钢、连铸工序管理子系统，轧钢生产管理子系统，成品管理子系统、设备能源管理子系统。

第二节 生产管理系统介绍

一、组成

生产管理五个子系统的管理业务合理衔接起来，成为一个完整的生产管理系统（其中成品管理子系统由销售部管理）。

包括生产部、设备处、生产指挥中心。具体生产运行由生产部负责。生产部掌握物流在整个生产线上的运转状况，了解和掌握各工序的生产时间、必要的停留时间以及各工序所需原、辅料的库存情况，编制最有效的作业计划，并对整个生产过程实现正确的控制，充分发挥现有装备的作用。 三、生产管理目的

用最低的成本满足用户对产品的品种、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。

第三节 生产部机构设置

一、机构

生产部下设二室一中心，岗位设置有：

1、生产部：生产管理 2、安全环保室：安环管理

3、设备能源室：设备管理 能源管理 4、生产指挥中心：调度室 原料管理 车队

二、职能

1、 生产计指挥中心职能：负责公司生产计划与统计，公司大宗原燃料管理；负责公司 生产外协管理；负责公司生产运输管理。

2、 安全环保室职能：负责现场安全检查及事故处理；安全制度制定；锅炉压力容器管理；特种作业证管理；放射源管理；爆炸品管理；工伤管理；安全教育管理。负责厂区卫生管理；环境治理、污染源综合治理；“三废”综合利用。（参见安全、环保相关管理制度）

3、设备能源职能：负责设备管理、检修计划、备品备件管理，公司内能源、动力消耗定额及平衡计划编制、调整；能源生产事故处理；节能降耗管理。负责国家计量法令、法规、方针、政策的宣贯和实施；计量标准的制定管理；计量工器具的配置、检定；计量纠纷的裁定。（参见能源、计量相关管理制度） 3、 生产指挥中心职能：负责全公司生产过程管理控制、计划调整、事故处理。（参见生产调度管理制度、生产事故管理制度）

第一章 生产管理制度

第一节 公司级生产管理制度

一、生产计划管理制度

规范生产经营计划管理，明确生产经营计划编制的职责、权限和流程。按照公司制定的年度目标，生产部负责在综合平衡的基础上编制本公司月度生产经营计划草案，经批准后下发，并组织计划执行情况的检查。生产计划处负责按月生产经营计划，结合钢坯、钢材销售合同和设备运行状况及检修计划，下达周、日生产作业计划。 二、原料管理制度

制度是为了规范原料管理，提高原料进、耗、存管理的精确度，提高各种原料计划兑现率，保持合理原料库存，达到稳定生产、提高品质、降低成本的目的。原料包括：铁矿粉、富矿粉、块矿、高炉喷吹煤、烧结用焦粉和用煤、焦炭、焦丁、熔剂、废钢、铁合金、炼钢用辅料等。 三、生产调度管理制度

保证公司生产的连续性、稳定性、有效性，加强对生产过程、生产计划的管理和控制。生产计划处生产指挥中心是生产管控的具体实施部门。生产指挥中心设立：总调值班室、炼铁室、炼钢室、轧钢室、车队，实行二十四小时值班管控，由生产部负责协调各室的工作。 四、生产外围管理办法

生产外协主要对耐火材料的筑、修处理作业、废钢处理、残渣处理等生产附属作业及在上述生产作业过程中产生的废弃物清除、处理。 五、车队管理制度

规范公司车队管理，做好运力与运量平衡，为完成公司生产组织计划提供运输保证。包括：厂内原燃料倒运、钢渣、铁渣外运、原燃料打堆、各种成品、半成品倒运。

六、生产事故管理制度

制度的建立是为了避免和减少事故发生及事故发生后尽量减少损失, 迅速恢复生产, 使事故的汇报、调查、分析、定级、定性及考核有章可循。 七、计划指标体系管理制度

在企业生产经营的总目标下，统一计划指标的编制方法、编制重点与优先顺序，规定计划指标的编制基准和各种要求，达到统一认识和统一标准的作用。

第二节 生产部生产管理制度

生产部依据公司管理制度拟定、只限于在内处实施的办法或细则，列为公司级管理制度，由生产副总批准后实施，并报公司制度主管部门和该制度所涉及的专业管理部门备案；

第三节 生产厂厂级生产管理制度

各厂、车间依据公司管理制度拟定、只限于在内部实施的办法或细则，均列为厂、车间级管理制度。公司制度管理实行公司级与厂、车间二级管理。厂、车间管理制度，不得与公司级管理制度相抵触。厂、车间制度在不违背公司管理制度的框架内，由各厂、处自行制定，厂、车间主任批准后实施，并报公司制度主管部门和该制度所涉及的专业管理部门备案；

第三章 生产管理内容

第一节 生产管理权责划分职责

一、生产部

生产部必须严格按照用户需求和合同要求，结合设备运行，编制公司生产计划；对公司物流进行重点控制和及时调整；对每一份合同的生产进行全过程跟踪管理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货；强化计划管理；强化生产调度在生产组织中的作用，树立生产指挥系统的权威，统一协调公司的生产活动。

二、生产厂

生产厂厂长接受公司的生产作业计划并对其负全责。 车间工段长长直接组织本工段生产作业计划的实施。工段长长是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和指挥者，对本工段生产负最后责任。

生产厂调度室室关于生产管理的职能是负责生产厂计划指标的初稿编制，负责对日计划的微调和按照周计划提报物料需求计划，负责生产事故的统计、分析，事故报告编写上报。

第二节 生产计划管理

一、生产计划的管理层次

1、计划分为年度计划和季以下生产计划2个层次。年度计划根据中长期发展规划的要求，确定计划年度的生产经营目标，制订实现目标的对策，安排计划年度的生产经营活动，由生产部负责；季以下的生产计划在年计划的指导下，根据当时企业内外处条件和环境的变化，调整企业的计划安排，规定企业生产经营活动的细节，由公司生产部负责。

2、在管理层次上分为综合计划与专业计划：综合计划是整个企业生产经营活动的总纲，由生产部编制与管理；专业计划则规定了企业内某一专业如生产、技术、质量、设备、能源、物资、劳资、成本、资金、培训、信息等局部的活动要求，由各专业部门分头编制与管理。

3、公司的年度计划由年度生产经营计划(即综合计划) 和若干专业计划组成，前者是一切专业计划的综合。

生产管理层次职能机构图

采购部 设备部 生产部 设备部 销售部

二、与生产相关的计划包括：

1、质量计划。以满足用户的质量要求为目的，规定了产品的质量目标、制造标准，制订产品研究、生产、销售及售后服务全过程的质量保证体系，是开展全面质量管理的工作计划；

2、设备计划。它具体提出设备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量及其制造、采购、供应计划，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件修复率；

3、物资供应计划。其任务是落实生产用各种原燃材料和消耗材料的采购供应，按质、按量、按时供应生产用各种物资，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用；

4、安全环保计划。按照国家、行业、地方相关法规制定安全文明生产、保护环境的指标和实施计划；按照可持续发展的原则制定安全环保设备的改造、更新计划；

5、劳动工资计划。包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划，目的在于不断提高企业的劳动生产率；

6、销售计划。根据市场预测、分析和用户的需求，结合企业的营销策略和产品结构制定。达到充分满足用户需求和企业大规模连续生产要求为目的。计划包括产品的品种、规格、数量、交货标准、运输方式、交货时间、地点；

7、教育培训计划。按照企业中长期发展规划及生产实际需要建立各级人员培训体系。包括岗位任职资格、基本技术技能、继续教育等计划；

8、更新改造计划。根据企业发展需要和市场预测，按照国家的行业政策和设备生命周期，制定设备更新改造计划；

9、能源管理计划。以生产计划为依据制定企业能源综合平衡计划，工序节能降耗计划，新能源新工艺应用等。

三、生产经营计划编制的原则、流程与内容

1、年度生产经营计划编制原则：设备能力平衡、工序能力平衡、原料平衡及能源平衡。

2、生产经营计划的流程：

依据公司年度生产经营计划，生产部负责在综合平衡的基础上，编制公司月度生产经营计划草案，呈报生产副总、总经理审核。于每月二十五日前发布次月生产经营计划。

生产计划编制流程

3、生产经营计划包括以下内容：

（1）产品产量。包括成品和中间产品的生产数量；

（2）产品品种。包括产品的品种、规格，以及计划开发的新产品； （3）消耗。包括原材料、燃料、能源消耗指标，含各种合格率与成材率指标，以及它们的需用数量、品种和质量要求；

（4）设备利用指标。如设备有效利用率、作业率等指标； （5 四、计划指标的编制与调整

1、编制计划指标任务书。计划指标任务书通常包括两方面内容：编制计划指标的方针及其基本的前提条件。编制计划指标的方针：规定计划指标的编制基准和各种要求。编制计划指标的基本前提条件，包括计划指标使用期各工序的生产规模、原材料条件、产品的品种构成、各种设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。编制计划指标任务书由公司预算管理委员会负责，经公司经理办公会批准后下达到各部门、分厂执行。

2、编制分厂计划指标。分厂计划指标的编制必须听取生产厂的意见，由分厂厂长签字确认后报送公司，经公司综合平衡确定计划指标，经经理办公会审议通过后由生产部下达。

3、宣光钢铁试生产阶段每季编制一次计划指标。待正常运转后，改为一年编制一次计划指标。

4、企业面临的外部环境和内部条件变化时，必须调整计划指标而又不在编制计划指标的时间，便要对计划指标作期中修改。期中修改的要求可以由生产部提出，也可以由有关部门、分厂提出。由财务处编写审批方案，经过经理办公会审批后，下达修改通知书。

计划指标编制流程

财务部 公司经理 生产分厂 生产部 公司办公会

五、计划指标的分类

1、生产能力：包括工序生产能力及生产量。前者表示该工序(或生产线、设备) 在计划条件下可能达到的最大生产、处理能力，如高炉生产能力(吨／月) ；后者表示在计划期安排的生产量，如正常日平均合格坯量(吨／月) 等；

2、效率：表示该工序(或生产线、设备) 的开动状况，或单位时间内的生产、处理能力，它是计算生产能力的基础数值，如转炉炼钢效率(每单位炼钢时间的钢水生产量，吨／时) ；

3、收得率：表示该工序(或生产线、设备) 产品量和其所耗用原料量的比率，如转炉的钢水收得率(％) 、轧机的轧制收得率(％) 等；

4、单耗：表示生产单位量产品所消耗的原材料、辅助材料和能源等物资的数量，如氧气单耗(立米／吨钢) 等；

5、单位发生量。表示生产单位量产品所产生的副产品或废品量。

第三节 生产管控

一、生产管控原则

1、必须以生产作业计划为依据；

2、必须建立在准确的信息基础之上；

3、必须从全局出发，实现高度集中统一的指挥。

4、生产过程管控必须有预见性。

5、生产过程管控必须讲究时间性；

6、生产过程管控要有全员参与意识。

二、生产过程管控的层次

生产指挥中心是公司生产管理控制的最高机构。在非常情况时能源、环保部门要接受生产管控中心的指挥。具体操作由能源、环保部门按有关制度进行。 公司所属各生产厂内部，尤其是上下道工序之间正常生产衔接，由各生产厂自己协调；公司所属各生产厂之间，正常生产衔接必须由各厂之间先联系解决，解决不了的问题报生产指挥中心协调解决，不许发生事事由生产管控中心解决的现象。凡是各生产厂之间无法达成一致意见，将要直接影响生产或有可能直接影响生产的事情必须及时上报；生产指挥中心应及时加以协调解决，生产指挥中心无法解决的逐级上报。

生产指挥中心的直接指挥对象是生产主管. 生产主管是现场第一线的生产组织者与指挥者, 其工作的任务，是在自己管辖的作业区中做好安全、质量工作和完成作业计划。

工段长是事故处理的当然组织者，若事故的性质超出了本部门处理的能力时，就需要生产指挥中心跨部门组织处理。

三、生产作业计划的调整

当某个生产环节的实绩偏离计划到一定程度时，不仅原有作业计划无法继续执行，而且会造成相邻环节的脱节，以致打乱整个企业的正常生产秩序。这时生产指挥中心便需对生产作业作必要的调整。

四、生产调度工作的内容

1、落实生产作业计划。在接到生产部下达的生产计划后，把生产任务和各种指标分解到各厂及工段。

2、组织日常生产；

3、班内生产调整。

4、生产数据的收集与整理。

5、班间生产衔接。

五、生产事故管理

生产事故发生后生产指挥中心有权调拨各单位的人、财、物力等迅速组织抢修，尽快恢复生产。

各区域生产主管厂长、车间主任、工段长是组织生产事故抢修、汇报、恢复生产的现场组织者。

六、生产外协管理

生产计划处是公司生产外协的综合管理部门，各生产厂负责外协单位日常队伍管理和现场管理，各生产外协单位是生产外协作业实施单位。