如何管理都是人精的销售团队

如何管理都是人精的销售团队

人世间最高的艺术就是沟通。工人与设备沟通、农民与大地沟通、书画家与纸墨沟通，做IT 的人机沟通...... 而其中人与人的沟通最复杂，因为心与心的解码最难破译，心与心的距离最难丈量，沟通至上境界是与三教九流沟通无隙。

降低一个团队的流动性，这是一个手段而不是目的，并不能以一个团队的稳定，作为一个销售团队是否好或者优秀的一个标准，在我认为销售团队什么最重要，狼性最重要或者战斗力最重要，而不是稳定最重要，新鲜血液最重要，一定要让这个团队有一定的流动性，而不是让这个团队长期的稳定下去，就跟战场上一定要有人牺牲，一定有新兵补上来，这个团队才是一个始终有战斗力的团队，抛开这些话不讲我们就讲我们现在为了维持这个团队的有效流动率，同时要保证这个团队的连续性，而保证这个团队的稳定性，要做什么样的方法，我觉得在很大的程度上取决于你这个公司或者你这个团队为销售人员提供的这个平台价值在哪里？销售人员都是需要某个平台的，这个平台可以是公司的品牌，可以说这个公司的产品等等这些方面，包括这个公司的市场地位，也包括这个公司他所在的团队的各种市场资源、人脉资源等等，如果一个企业的销售人员觉得他在这个公司里面这个平台能给他的远远小于他给这个平台的，我相信优秀的销售人员会选择离开。不是说你这个团队做得如何，一个优秀的销售人员也应该同样是挑剔的，我始终认为销售人员应该在职场上都是最成功的，为什么？我们销售人员天天都在卖东西，但如果不能把自己卖好，他这个人也很难把别人的东西卖好，所以销售人员始终在捕捉机会，把自己的产品卖给客户，销售人员也要始终捕捉机会，争取在职场上更上一层楼，我在我服务的5家公司里跳了4次槽，我觉得每一次跳槽都是一个比较成功的推销自己的例子，同样很多销售人员也具备这个特点，所以销售团队的管理很难，就是因为你的平台，你的这个公司，你的团队，不能给销售人员比较大的价值或是支持的话，销售人员会选择离开，而且销售人员的这个机会也很多，把握机会的能力也很强，所以刚才这位朋友，我估计您是一个团队的领导者，我的建议就是，不要从教育的这个角度出发，试图建立团队的凝聚力，对成年人的教育是非常有限的，我刚才讲了利益和责任二字，这东西不是教育，靠感情来凝聚团队的凝聚力，我觉得也是非常有限的，因为真正职业化的人才，在做各种事情的决策的时候，应该不以情义二字为出发点，还是强调那句话就是“价值”二字，团队对这个销售人员应该提供很多的价值，包括人脉资源啊等等这些东西，这样的话这个销售人员就会觉得我离开这个地方到另外的一个地方我可能更难卖出去东西，或者说我可能卖出东西回报更少，或者说我未来发展的平台也不见得大，你打他他都不走，否则的话销售人员也是留不住的。

“销售漏斗”，是大客户销售时普遍采用的一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户；上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，成功率为25%；中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户（两个品牌中选一个），成功率为50%；漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业产品，只是有些手续还没有落实的潜在用户，成功率为75%；漏斗的底部就是我们所期望的成交用户。

如此分类有几方面的好处：

方便计算销售人员的定额。

销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户一般不会看了产品就马上下单，实际购买过程少则1～3个月，多则6～12个月时间。通过加权分析，在年初即可以很科学地分配每个销售人员的年度定额，比如某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品，目前处在漏斗的上部，计算定额时就是100×25%＝25万元，其他潜在用户依此类推，将某

个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加，就得出了总的年度定额。

有些销售人员为了降低定额（这样容易超额完成任务，可多拿奖金或佣金），不愿把潜在用户都列在漏斗清单上（即藏单），或改变潜在用户在漏斗中的位置。这是经常出现的普遍问题，需要用严格的制度来约束，而不是凭自觉。

如果一个销售人员某一天签了一个大单，帮助本部门、甚至本企业完成了销售任务，而这个用户从未在漏斗上出现过，上司应当如何做呢？

一方面，销售人员应得的奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺，不能因为销售人员不按要求去做而撕毁协议；

另一方面，要明确告诉所有人，这样做会丧失个人信誉，永远也得不到公司的重用或提升。因为一个人的职位越高，权力就越大，有能力而没有人品或耍小心眼的人，是不配担任管理工作的。

有效管理和督促销售人员。

销售经理定期（最好每周一次）检查部下的销售漏斗，能及时发现问题。

比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在漏斗的下部，销售经理要问一下为什么。可能是潜在用户公司内部有问题，比如意见不一致、资金不到位、上级领导不批准等。分析出原因之后才可以对症下药。

给销售人员分配地盘时有指导作用。

分配地盘时要平衡，避免有人“富得流油”，有人“穷得揭不开锅”。有了销售漏斗，就能大概知道每个地区的业务量，而不是按照省市、行业简单地划分。对于发达地区，有些省市可能同时有多个人负责，只是侧重面不一样；对于欠发达地区，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘，道理也一样。

另外，发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既看定额高低，也看超额完成任务的比例，让销售人员觉得各有利弊，没有绝对的好坏之分。

避免销售人员跳槽时带走重要用户。

客户信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”。当某个销售人员提出离职申请，销售经理就要及时检查核对销售漏斗，要求离职员工与接替者进行交接。

对于处在漏斗下部（75%成功率）的潜在用户，两人要一起上门交接；处在漏斗中部的（50%成功率），要进行电话交接；处在漏斗上部的，在接替者完成了75%和50%潜在用户的交接之后，就开始挨个进行电话联系，通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间拜访客户，详细探讨下一步的业务合作事宜。

这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题，因为大家都知道了卖方的人员变动情况，就形成了一种压力。采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好。采购人员如果跟着销售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。