浅谈酒店房务部精细化管理

浅谈酒店房务部精细化管理

中国的酒店数量在近几年内呈几何数增长，酒店业市场细分化程度呈递增趋势，金融危机后酒店业的内部竞争日渐激烈，服务产品的品牌和质量成为主要的竞争手段。如何调整最佳的内部组织结构和构建不断适应外部变化情境的服务流程成为酒店管理的重头戏；平衡升级后的系统结构和完善后服务流程对酒店控制经营成本有着重要意义。

[关键词]精细化；组织结构；宾客服务

一、酒店业现行运营管理模式

（一）决策层所谓决策层，指对酒店的发展战略、经营思路、企业目标等重大事情具有决策能力的管理层次，由酒店内部二线重要管理部门的高层管理人员组成，如业主、总经理、驻点经理、人力资源部总监、财务部总监、市场销售总监等。

（二）综合管理与政策制定层也叫参谋层。指具有综合管理职能，并具体负责对酒店的发展战略以及有关方案，方法和制度的机构，为决策做出准确决策提出基础依据。由来自酒店一线和二线的高层管理层组成，例如房务总监、餐饮总监、人力资源总监等。 （三）政策执行层按照公司的有关政策、规定、办法和制度等进行具体执行的机构，主要是按照市场化精细管理方案进行具体运作，包括物料部，前厅部，

客房部、餐饮部的中层管理人员等。 （四）实施层指按照酒店的各项政策规定，并将这些酒店的政策规定落实到具体的工作中，例如将目光接触，面带微笑与客人交流运用到每一位客人身上。这个实施层可以使酒店的每一位一线员工，也可以使一个独立的一线对客人部门。

二、房务部精细化管理的演变

（一）房务部组织结构的演变房晚（room night）是酒店销售的主要产品，房晚收益构成了酒店收益的半壁江山，房务部通常由客房部和前厅部两个最大的运营支部组成。房务部组织架构是一个典型的直线职能制，具有典型的层级等级体制特点，每个部门各司其职，具有平行并且独立的对可权力和责任。客人在入住酒店后，如果要满足自身的衣食住行的多层需要， 至少需要联系五个部门的酒店员工才能获得自己需要的服务。

（二）房务部组织结构的改革原因 2007年，美国次贷危机引发的金融危机开始席卷全球，商务活动的锐减和许多公司的开支大幅度缩减，酒店业也受到了很大的波及。酒店行业属于劳动密集型行业， 全年无休因此会直接生成高额的直接经营成本。房务部作为酒店经济效益的主要产出部门，同时也制造着上述大额的经营成本，在经济不景气、竞争对手林立和市场份额相对缩减的情况下，内部改革和控制成本的措施是必然趋势。

（三）房务部组织结构的升级优势

1.客人享受一站式服务。宾客服务在组织结构中的构建带来的正面效果是明显的，站在客人的立场，宾客服务提供的是一种“一站式服务”.提供“一站式服务”（one-stop service）的地方，也就是你只需停留这一个地方也就是酒店的客房，就可以购买到你在某一方面所想要的全部服务或产品；客人入住后，不需要离开房间，只要通过电话上一个按钮键就能在第一时间得到确认的回复，而不需要经过转线或查看按钮功能，客人享受的是一站式的服务，服务质量从时效性来说，得到了高速的提升。

2.改变了酒店客房的电话设备，由于宾客服务行使了客房送餐的点餐职能和客房部协调员的角色，也就意味着客人不需要花费时间查看电话薄或是话机上其他部门的按键；电话机上只需设置一个宾客服务的按键即可；对于酒店而言，酒店的服务指南可以省略分机号码说明，电话设备数量和多余的功能设置得到缩减。

3.送餐和客房的部分职能由宾客服务来行使，宾客服务人员的相同的工作时间内得到了大程度填充，大大地弥补了过去总机员工在电话线路不忙的时间的工作量，充分地利用了酒店已有的人力成本，另一方面，对于客人而言，不用一一找到不同部门的员工寻求帮助，缩短了客人与酒店沟通的时间成本，也为客人提供了时间上的便利， 宾客服务只需要通过内部的电话或是邮件系统传达客人服务命令即可传达到客房或送餐部，减少了内部文书的低值易耗品；

（四）升级的房务部组织结构与权责关系流向

1.宾客服务从组织架构上与礼宾组、接待组和商务中心同属于前厅部的分支部，他们在房务部的组织结构图的地位是平行地位关系，同受前厅部经理的领导和管理； 但是在流程权责分配图中，宾客服务主要是在接待组全忙协助其对客服务，主要是解决转到前台接待的电话线路， 或是当礼宾组和商务中心非值班时期起到顶岗的作用，宾客服务在这两个时期内是作为其它三组的补充角色，其权责关系不再是平行的，而是处于其它三组的领导之下；

2.客房部直属的上级是客房部的协调员或客房部经理；而在对客服务流程中，宾客服务又扮演了客房部协调员的角色直接传达客人的要求给客房部，调度客房部的人员，在权责分配上又成了客房部员工的上级； 3.宾客服务身兼点餐下单一职，担任了一半送餐部的职能，因此在涉及客人的送餐要求时，宾客服务必须服从餐厅部主管或经理的领导和要求。

三、房务部组织结构升级产生的问题与对策

（一）实际服务流程中权责分配与理论上组织结构的分配并没有保持平行，产生了以下问题

1.宾客服务的角色在实际流程中，一半是房务部，而另一半是餐饮部；于是对宾客服务的员工提出更高的素质要求。不仅对酒店的产品知识有最详细、最全面、最深刻的掌握，还必须拥有高复合度的综合素质，

因为员工的职能不再是在后台转接电话，还必须通过电话、在无肢体语言交流的状态下，准确无误地与客人交流。

2.宾客服务的多重并且交叉的角色会让本部门和其他部门的员工在权责分配关系上产生失衡心理，同等级别的员工在实际操作中却形成了隐形的上下级关系，但是本身的职位没有给与相应的管理权力，如果在服务流程过程中出现无法满足客人需求的情况时，会让这种酒店供给与客人需求产生的矛盾直接转移到宾客服务的员工和提供最终服务产品的员工身上，破坏团体合作性。

3.按照权责分配关系图中，宾客服务虽然下属于前厅部，但由于岗位职责的原因又会接受餐厅部，和客房管理层的领导；多重领导必然会有不同部门信息不一致或是不同的处理问题准则，会令宾客服务感受到酒店经营政策混淆，一旦发生问题会不知到直接汇报给几个上级或是几个上级同时汇报；特别如果是遇到突发事件，而上层管理没有预先沟通信息的前提下，会滞后宾客服务的工作效率，损害服务产产品的质量。

（二）针对宾客服务是房务部组织结构精细化的正确方向

1.慎重选拨出任宾客服务的员工，宾客服务的员工相对于其它几组的员工必须具备良好的个人素质和综合的行业知识结构。前厅可以从接待、礼宾中挑选员工进行重组，这样能够保证上岗的员工能够更快且熟悉酒店的各项具体的产品知识，并且对酒店所在市、省乃至国家有

着最全面的旅游产品知识。其次个人的高综合素质是面对高强度工作的腰间，二者具备之后能为以后的部门员工培训和部门运营的夯实奠定坚实的基础。

2.将宾客服务的经理与客房部经理、前厅经理设置为平级的地位。宾客服务作为分部在组织中仍旧与接待、礼宾为平行部门，当必须确定宾客服务的直属领导地位， 使宾客服务的直属领导拥有与宾客服务面临突发事件的决策能力和执行权力，避免多头领导造成的信息滞后、反应迟钝。直属领导的平行关系，有利于管理层更快地交流确立部门之间的配合程序，不仅有利于宾客服务和其他分部更有效率合作，而且避免了实际操作中的不均匀流向权责关系造成的不同分部员工心中的间隙，避免了组织变革造成的对团体协作的破坏性。

3.宾客服务与商务中心合并，前台的商务中心员工和后台的宾客服务员工轮岗。商务中心的员工工作职责相对单调，宾客服务的员工与客人面对面的交流机会少， 如果是同属一组员工的话，保持员工对工作的新鲜感、激励员工对学习不同岗位的技能知识；同时宾客服务能收集到更多关于酒店运营更多的信息和知识，培养综观全局的思考能力，向学习型组织导向转入，带动酒店内部组织结构的生命力。