加强集团资金集中管理提高集团资金使用效益

一、传统的资金管理面临的主要难题

企业集团是适应市场经济体制和社会化大生产的一种现代企业组织形式，也是大型企业发展到一定阶段所采取的一种常规形式。在经济全球化、竞争国际化的大背景下，我国企业集团要增强自身实力，提高参与竞争和抵御市场风险的能力，从而在激烈的市场竞争中求得生存和发展，加强内部管理势在必行。而资金管理作为企业管理的重要组成部分，在企业集团的发展壮大过程中越来越显示出其重要性。

随着企业集团生产的发展和经营规模的扩大，跨行业、跨地区多元化经营的企业集团越来越多，所属子公司、分公司、项目单位等经营实体众多，成员单位地域分布广泛，管理链条加长，客观上带来资金使用上的分散。资金的分散管理给企业集团带来很大难题，突出体现在资金散乱、监控不力、信息失真滞后、效率与效益低下等方面。企业集团如何一方面保障生产经营的资金需求，一方面确保资金安全、发挥资金规模优势、降低资金结算成本、提高资金使用效益，成为资金管理的重要内容。

根据有关资料显示，现阶段国内大型企业集团未实行资金集中管理的占60%以上，传统的资金分散管理，使集团总部面临的难题日益突出，主要表现在：

1、资金预算管理薄弱，缺乏有效的资金管理和控制手段

传统的企业集团资金管理模式基本属于报表式的、事后的管理方式。成员单位定期向集团上报财务报表，集团进行汇总，报表的滞后，不利于资金管理。资金管理基本属于各自为政，资金的预算管理薄弱，资金收支没有完整完善的事前预算、事中控制和事后分析机制，预算往往浮于表面且执行困难。集团对成员单位缺乏有效的资金管理和控制手段，集团本部对成员单位银行账户资金的运用没有控制与管理能力，未建立起符合现代企业要求的集约化的资金管理模式。

2、资金管理水平参差不齐，资金管理条块分割

由于受各种主观、客观条件的限制，成员单位的资金管理水平、技术手

段、应用能力、人员素质等参差不齐，有的成员单位比较科学合理，有的成员单位则比较落后粗放，加之集团缺乏资金统筹协调机制，成员单位资金管理条块分割，不但造成集团资金浪费现象严重，资金平衡困难，而且使得银行通过各种关系和渠道到成员单位拉存款，容易滋生腐败。

3、多头开户普遍，“三高”突出，浪费现象严重

据不完全统计，现阶段多数企业集团及其成员单位的银行账户随意开设，各自在银行多头开户现象十分普遍。集团各成员单位由于行业不同、规模不同，面临的竞争形势和发展机遇也不尽相同。有些成员单位业务增长平稳，资金出现大量结余，却又找不到合适的投资项目而无法有效利用，造成大量闲置。而有些成员单位由于业务增长迅速，资金出现缺口，只能向银行贷款。这种资金管理状况导致集团资金严重分散，资金规模优势没有形成，集团的资金资源未能得到合理有效的配置，集团及成员单位陷入存款高、贷款高、资金成本也高的“三高”现象，闲置与短缺并存严重，造成资金周转困难，资金始终处于紧张的矛盾态势。

4、资金使用效益低下，资金运营风险放大

集团各成员单位处于不同生命周期，融资能力各不相同。成熟企业融资能力强，现金流量充沛，融资成本低，但是不能有效调剂运用，资金使用效率低下。而新兴产业处于初创阶段，虽然发展前景看好，但各项财务指标不尽如人意，融资成本相对更高。也有些成员单位管理层为追求自身利益，常常采用担保、反担保等高风险方式融资，集团又无法有效控制，容易造成集团重大经济损失，放大整个集团的资金运营风险。

5、内部交易外部循环，资金汇划成本增加，三角债现象严重

集团内各成员单位之间常常发生资金往来。由于各成员单位在银行分头开户，与多家银行无序合作，造成集团内各成员单位之间的资金往来不但要通过外部银行，而且还常常是跨行支付，增加了资金的在途时间和资金汇划成本；由于缺乏内部资金结算的便利平台，成员单位往往相互拖欠货款，三角债现象严重，集团整体资金流通不畅。

6、信息传递渠道不畅，集团无法及时监控资金运作状况

由于缺乏统一、集中的资金管理系统，难以对多层次的各级成员单位实施有效的监督与控制，成员单位财务和经营信息不但传递速度慢、渠道长，而且各成员单位、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，信息质量不高，资金运作不透明，导致集团总部不能及时得到有用的信息，无法及时客观地掌控成员单位真实的财务状况和现金流量变化态势，无法控制各成员单位的资金运作行为，集团的资金管理职能无法有效发挥，很可能会做出错误的投资和融资决策，也无法对各层级成员单位实施有效的监督、控制与考核。

由此可见，这种传统的、粗放的资金管理体制限制了企业集团竞争力的提高，已经不能适应企业集团改革发展的需要，严重阻碍了企业集团的快速发展。

二、集团实现资金集中管理是历史的必然

为有效解决集团资金分散管理面临的上述困境，我国大型企业集团迫切需要一种强有力的资金管理手段，实现资金的集中管理和集中控制就应运而生。大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然，加强资金集中管理也已成为众多企业集团的共识。

1、国家政策一直大力支持企业集团资金实现集中管理

国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）的通知〉》（国办发[2000]64号）中规定，“实行母子成员企业体制的大型企业和企业集团应当通过法定程序加强对全资、控股成员企业资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制”。

国务院国资委近几年相继制定相关政策法规鼓励央企集团加强资金的集中管理。国务院国资委主任李荣融多次强调，“企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条”。国资委研究中心自2006年11月起就重点课题“国有大型集团公司资金集中管

理”多次召开研讨会，以科学发展观为指导，对推行资金集中管理的模式、效益、前景展开讨论，研究资金监管的思路和措施，提升国有大型企业的财务风险控制能力。

财政部也相继制定相关政策法规要求加强资金集中管理。一是财政部在《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字[1997]346号）中规定，“有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。二是财政部《关于印发〈国有企业资本与财务管理暂行办法的通知〉》（财企[2001]325号）中规定，“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理”。三是2007年1月1日起施行的新《企业财务通则》（财政部第41号令）第四章“资产营运”中提到“企业集团可以实行内部资金集中统一管理，但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定，并不得损害成员企业的利益”。

银监会《企业集团财务公司管理办法》（银监会令2004年第5号）中规定，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效益为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。2004年12月，中国银监会主席刘明康在企业集团财务公司市场准入培训班上讲话指出，“财务公司是服务于集团内部的金融机构，核心功能是资金集中管理”。

可见，国家对于国有大中型企业集团的资金集中管理是持续关注、研究并给予支持的。无论是国有性质的还是私营性质的集团型企业，为加强资金监管，累积资金实力，应对金融风险，提高集团整体竞争力，都可以考虑资金集中统一管理的思路和办法。

2、资金集中管理是企业集团客观形势发展的需要

企业集团要做大做强，必须培育和增强自身的核心竞争力，发挥集团的整体优势。实施资金的集中管理就是培育和增强集团竞争力的有效措施之一，符合现代企业发展要求。

据统计，全球500强企业中，有三分之二的企业不仅拥有自己的金融机构（财务公司、资金结算中心、金融公司、信托投资公司等），而且均对成员单位的资金实施了集中管理，如大型跨国集团GE公司、福特公司、摩托罗拉公司、爱立信公司、西门子公司、英特尔等，其成员单位遍布世界各

地，集团总公司通过自己的金融机构不断整合所属成员单位的资金流、现金流、物流，实现资金的高度统一管理。

在国内，2009年末共有90家财务公司，均属于大型企业集团；未设立财务公司的很多企业集团也成立了资金结算中心或内部银行。这些企业集团中有相当一部分都实现了资金的集中管理，如中油、华能、宝钢、三峡、万向等企业集团是通过财务公司加强资金的集中管理，而新希望、苏宁电器、三一重工、华润、中国铝业、首都机场等企业集团则通过资金结算中心或内部银行来实现资金集中管理的目标。它们都实施了统一结算，对成员单位的资金从预算、使用到控制和监督进行了统一管理，改变了以往资金分散、运用能力差、效率和效益低的状况，极大地提高了集团的整体竞争力。

3、资金集中管理是大型集团加强系统内部管理的需要

企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的核心在于集中管理。加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制，这是集团企业管理的必然要求。由于成员企业与母公司有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在经营过程中不可避免地会产生自身局部利益最大化的倾向。这种倾向任其发展，必然会导致成员企业财务目标与集团整体财务目标的偏离，成员企业将以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。因此从资金源头上加强管理，可以避免这种局面的产生，使得集团和成员单位的财务管理以集团整体利益最大化为目标。

第二章 集团资金集中管理模式

一、集团资金集中管理的主要模式

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团管理集权还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和企业集团资金运行规律决定的。企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

实践中，普遍被企业集团采用的有以下这四种模式：

（一）报账中心模式

资金管理高度集中，一切资金收付活动都集中在集团总部财务部门。集团总部通过报账中心，解决统一报账、统一收支问题。该模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。

1、统收统支方式

一切资金收付活动都集中在集团总部财务部门，各成员单位不单独设立账号，一切资金收入和支出都通过集团总部财务部门办理，资金收支的批准权高度集中在经营者手中，或者经营者授权的代表手中。

实践证明，统收统支方式有助于企业实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，控制资金的流出，降低资金成本。但是，这种模式不利于调动成员单位开源节流的积极性，影响成员单位经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

2、拨付备用金方式

企业集团按照一定的期限统拨给成员单位一定数额的资金，备其使用。成员单位发生资金支出后，持有关凭证到集团总部财务部门报销以补足备用金。

与统收统支方式比较，成员单位有了一定的资金经营权；成员单位在规定的资金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是成员单位仍不独立设置财务部门，其支出仍要通过集团总部财务部门的审核，资金收入必须集中到集团总部财务部门，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。

统收统支方式和拨付备用金方式均属于高度集权的资金管理模式，只适

用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于独立核算的分、子公司通常不适用于该方式。

（二）结算中心模式

结算中心是代表企业集团进行资金管理的内部职能部门，通常设立于集团总部的财务部内，是一个独立运行的职能机构。它代表企业集团筹措、协调、规划和调控整个集团的资金流，负责为整个集团提供日常结算，为成员单位的经营提供资金融通服务。

1、结算中心模式的主要职能

（1）集中管理成员单位的资金收入。一般各成员单位收到资金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；

（2）统一拨付成员单位资金。结算中心统一拨付给成员单位因业务所需要的资金，监控资金的使用方向；

（3）统一对外筹资。确保整个集团的资金需要；

（4）办理成员单位之间的往来结算。计算各成员单位在结算中心的资金流入净额和相关的利息成本或利息收入；

（5）核定成员单位日常留用的资金余额。

2、结算中心模式的特点

结算中心在企业集团中履行的是内部银行的职能，它不能代替集团及各成员单位财务部门的资金管理职能。其在资金管理方面有如下特点：

（1）集中收款。成员单位有自己的财务机构，独立核算；有独立的银行账号，独立办理银行结算业务；成员单位拥有资金的经营权和决策权，即资金的集中不改变成员单位的资金经营权和资金所有权。

（2）以资金预算为基础，实行收支两条线管理。各成员单位在当地银行开设两个账户，一个专用收款账户和一个付款账户，所有外部收款只能进专用收款账户，付款使用付款账户，并将资金预算管理整合到资金结算系统中，达到通过预算控制结算的目的。成员单位还应在结算中心开设虚拟账

户，用于内部往来结算及内部计息。

（3）资金统一调控、统一结算。为了减少因分散管理而导致的资金沉淀增加，提高资金的周转效率，节约资金成本，公司对各成员单位的资金实施统一调控、统一结算。结算中心以集团总部的名义在银行开设账户，用于归集成员单位的资金。

（4）建立资金管理考核制度。集团总部负责制定资金集中管理的相关制度，包括资金集中管理办法、资金预算办法、考核奖惩办法、结算制度等，结算中心和各成员单位应严格执行有关规定。集团总部加强对结算中心、成员单位的监控、考核和评价。

（5）签订三方协议。结算中心、成员单位、银行应签订三方协议，明确成员单位授权结算中心管理其在银行的账户，包括资金的自动归集等。成员单位委托银行按照一定条件将收款账户资金自动归集到结算中心账户。对外付款的审批由成员单位根据经营特点和管理需要采取不同的审批制度，可以对所有的资金支付逐笔审批，也可以只对指定金额以外的大额资金或特定项目资金进行审批，其余资金支付由成员单位自行审批后交结算中心直接办理。结算中心根据审批后的付款金额将款项先拨入成员单位的付款账户，然后再从成员单位付款账户对外支付。这两个付款过程可以利用资金管理软件和网上银行系统一次性完成，无须成员单位再办理付款手续，也可以先从结算中心付到成员单位账户，再由成员单位到银行办理对外付款手续。

在这种模式下，可以减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金的周转效率，节约资金成本。集团总部对成员单位的资金实施统一结算，便于实行收支两条线管理。采取这种模式并不意味着将成员单位的全部资金都集中到集团总部，而是资金存量、资金流动和投资融资等决策过程的集中化。

（三）内部银行模式

内部银行是将商业银行的基本职能与管理方式引入集团内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

1、内部银行模式的主要程序及内容

（1）设立内部结算账户。每个成员单位都在内部银行开设账户，集团生产经营活动均通过内部银行办理往来结算。

（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在成员单位之间使用。

（3）发放内部贷款。内部银行根据集团为成员单位核定的资金和费用定额，对成员单位发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。

（4）筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，成员单位无权对外筹资。内部银行根据集团经营状况统一运筹，合理调度资金。

（5）银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。

（6）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。

（7） 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式报送集团总部和各成员单位。

2、内部银行模式的特点

设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，内部银行成了结算中心、贷款中心和监管中心，对资金管理的特征主要表现在：

（1）各成员单位之间的资金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理，一般不直接对外进行。

（2）各成员单位与内部银行是存贷关系，各成员单位在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理和有偿存贷制度，具有收支两条线的特征。

（3）各成员单位在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员单位享有资金经营权和决策权。

（四）财务公司模式

财务公司是以加强集团资金集中管理和提高集团资金使用效率为目的，为集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

国内的财务公司是我国经济体制改革和金融体制改革的产物，是国务院实施“大公司、大集团”战略的配套措施之一，是集团实现产融结合，加强资金集中管理，提高资金使用效益的重要金融服务平台。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后，由银监会批准（在银监会成立前由人民银行批准），作为集团的子公司而设立的。

为了满足集团对资金集中管理的需求，符合条件的集团通过成立财务公司作为集团资金管理的重要平台，同时担负着集团的理财任务。这是一种相对分权的资金集中管理模式。

1、财务公司的主要功能

（1）准银行功能。财务公司不但可以办理成员单位的内部转账结算，还可协助成员单位实现对外交易款项的收付。

（2）筹融资功能。作为集团的法定融资中介机构，财务公司真正起到集团融资中心的作用。一方面，利用聚集的资金以贷款形式在内部调剂余缺，通过消费信贷、买方信贷为集团的产品销售提供配套的金融服务，培育集团内部的资本市场；另一方面，通过票据转贴现、资金拆借、卖出信贷资产、融资租赁、发行金融债券等金融手段和金融工具，扩大集团外部的融资渠道，从而满足集团多层次的资金需求。

（3）投资功能。财务公司在资金比较充实的情况下，可以开展长期性的金融机构股权投资和短期性的有价证券投资。一方面，通过投资功能进行资源配置，可以分散金融风险，提高资金的流动性和收益性，扩大财务公司的资金运用渠道，有利于更好发挥资金使用效率和效益；另一方面，可以配合集团战略性扩张。

（4）中介服务功能。财务公司可以对成员单位办理财务融资顾问业务，可以办理成员单位之间的委托贷款、委托投资业务，可以承销成员单位的企业债券，从而使财务公司具备了从事投资银行业务的资格，可以为集团

各项金融业务的开展提供良好的中介服务。

2、与其它资金管理模式相比，财务公司的显著特征

（1）它是一个独立的法人企业，与其它企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系，具有《企业法》规定的企业应有的一切权利。财务公司对企业集团有强烈的依附性，它由企业集团出资创办，必须为集团成员单位的业务经营及发展服务，其目标不能脱离集团的经营发展目标，其生存与发展和集团密切联系。

（2）它是有部分银行业务的非银行金融机构，行使银行的部分职能。与结算中心和内部银行的不同之处还在于，它可以在法律和金融法规的框架下，综合运用各种金融工具为集团筹集、运用资金。这一点决定了财务公司在经营中必须按照金融企业的运作规律来开展各种经营活动。同时，财务公司也要对集团及成员单位的资金使用，在金融上进行监督和制约，使集团及成员单位的资金运用更合理、更经济。

（3）集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到资金管理中，使得集团成员单位具有完全独立的财权，可以自行经营自身的资金，对资金的使用行使决策权。集团对成员单位的资金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团成员单位进行专门约束，且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。

（4）承担集团募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团成员单位寻找项目供应资金，同时也行使对成员单位和对投资项目资金使用的监控职能。

（5）产业性。财务公司发端于产业，又受制于产业，不可避免地要受到产业兴衰的影响。一般说来，集团经营的业务属于朝阳产业，业务前景看好，集团的发展潜力大，财务公司的经营效益可能就好；集团如果经营国家垄断性产业，业务状况发展稳定，财务公司的经营也会比较稳定；如果集团所在的是夕阳产业，发展缺乏后劲，财务公司往往也是巧妇难为无米之炊。

可见，财务公司作为集团内专业性的金融机构，以财务公司为平台实现集团资金集中管理，具有集团内部银行、结算中心难以竞争的优势，是集团加强资金集中管理，提高资金使用效益的首选模式。

二、集团资金集中管理的内容及操作方式

（一）集团资金集中管理的内容

1、集中收入

企业集团归集各成员单位的收入，支出由集团根据各成员单位预算计划统一调度。

2、统一对外融资，统一偿还贷款

企业集团根据生产经营和扩大再生产的需要，统一对外筹措生产经营和建设资金，满足成员单位的需要。集团根据资金计划统一偿还贷款。

3、统一预算管理

预算管理是财务管理的纲，企业集团需要成立有权威的预算管理委员会，建立以财务预算为主线的经营计划体系。预算范围内的资金需要，集团给予保证，如果资金不到位致使生产经营和工程项目受到影响，责任在集团资金管理部门；职能管理部门和项目责任单位在预算盘子里把事情办好，干不好或者干不了，追究有关人员的责任，从而使集团的资金投入能发挥应有的作用。

4、统一确定税后利润的分配和扩大再生产

根据集团盈利水平和发展规划，按照国家有关规定确定利润分配计划，确定扩大再生产的投资方向、规模、速度、水平。

5、统一对外投资和收缴盈利

严格禁止成员单位违反规定对外投资、联营。如成员单位确有必要和可能对外投资或联营，均须报集团审批，列入集团的对外投资联营计划，由集团确定投资或联营的责任人、规模、方式、盈利收取办法、奖惩办法等必须明确的事项。

（二）集团资金集中管理的操作方式

资金集中管理可以通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方

式实施，建立有效的授权控制制度、预算管理制度、会计核算控制制度以及审计控制制度，形成对成员单位有效的资金管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权控制是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算是事中和事后控制，审计监督是检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责权利安排得明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。

1、授权控制

成员单位在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报集团总部批准，形成母子公司之间的授权控制制度。

（1）授权管理资产。集团总部对成员单位资产管理的授权，是设立成员单位而自然产生的授权。但此授权不应是完全授权，成员单位对资产处置的权力应受到限制。

（2）资金支出授权。对成员单位资金支出的授权，使成员单位拥有部分财务支配的能力。当然，在成员单位非正常情况下使用的资金或者大额的资金，必须报请集团总部审批支出。常规的事前控制方法就是要成员单位实行预算制度，集团总部可以据此了解成员单位预算资金盈缺状况，在各成员单位内合理调配资金。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算控制制度。

2、预算管理

集团总部授权成员单位管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此集团总部在财务预算前要与成员单位协调确定利润目标，以量化规范集团总部对成员单位的责权利安排。成员单位应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的成员单位内部各级责权利体系。成员单位再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，集团总部可以据此掌握各成员单位预计的资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

（1）全面预算管理。将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问

题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。全面预算管理的解决方案是指企业集团根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制，充分发挥会计的监控职能。

（2）资金动态管理。企业集团的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。

3、会计核算

对成员单位应采取财务集中管理方式，必须按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。财务集中的方式可以使集团总部及时、准确地掌握所有财务信息，便于集团总部的各项经营管理及决策。

4、审计监督

应建立对成员单位的财务审计制度，形成对成员单位的审计控制。对成员单位的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要对成员单位会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计；预算审计是对成员单位预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

最后，对成员单位管理层可进行有效的绩效考核管理。企业集团的整体营运绩效，固然与集团战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与各成员单位管理层的工作绩效息息相关。因此，通过对各成员单位管理层工作绩效良莠的评价，并保持有效回馈，就能激发起各成员单位管理层的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。因此，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，合理地评价成员单位的经营成果，可以激励成员单位不断地发展，实现成员单位管理层与集团利益的统一。

第三章 JXTY集团财务公司资金管理案例

一、JXTY集团简介

JXTY集团成立于1979年7月，是中国有色金属行业集采、选、冶、铜加工于一体的特大型联合企业，是中国最大的铜工业生产基地和重要的硫化工原料及金银产地，也是国家重点扶持的国有特大型企业之一。JXTY集团于2006年12月经银监会批准设立了JXTY集团财务公司。

二、JXTY集团财务公司资金管理运作

JXTY集团财务公司是以加强JXTY集团资金集中管理和提高JXTY集团资金使用效率为目的，为JXTY集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

（一）信息系统搭建

JXTY集团财务公司通过招投标选择和搭建了由北京九恒星科技有限公司设计开发的资金管理信息系统，相关的子模块有：资金结算系统、金融业务管理系统、票据管理系统、资金流预算管理系统、多维账务核算系统、报表管理系统等。

北京九恒星科技有限公司是为企业集团、非银行金融企业提供全方位财务公司和结算中心资金管理等相关软件项目研究开发、技术支持及咨询服务的高科技公司。国内三分之一以上的财务公司均使用该公司开发的资金管理信息系统。其“银企直联”的合作银行共17家，接口银行数量位列同行竞争者第一名。

JXTY集团财务公司选择了工、农、中、建四大银行为合作银行，与四大银行实现了“银企直联”，与各成员单位、四大银行签订了“三方协议”。

（二）账户设置

JXTY集团财务公司采用收支两条线的资金集中管理模式，在四大合作银

行开立总账户。

JXTY集团成员单位可选择在四大合作银行的任何一家分别开立收入账户、转账支出账户和现金支出账户，视需要选择是否开立专用账户；同时在JXTY集团财务公司开立结算账户。其中：收入账户资金只能上划到JXTY集团财务公司，日末余额为零，成员单位不能从该账户取现和转账；转账支出账户只能对外支付，日末余额为零，成员单位不能从该账户取现和转账；成员单位应将其基本账户设为现金支出账户，现金支出账户留存一定限额用于费用报销、借支等零星现金开支；专用账户主要专项用于税费、融资、购汇等，一般余额为零。

（三）资金收付管理

每日下午4点半后，资金结算系统在银行的网银配合下自动将成员单位收入账户资金归集到总账户；JXTY集团财务公司也可以视需要手动上收成员单位收入账户资金。

对外支付“先下拨，后付款”。即成员单位通过资金管理信息系统提交支付指令，JXTY集团财务公司根据支付指令将款项下拨到转账支出账户，再从转账支出账户对外支付。

现金支出账户根据成员单位费用报销取现情况设定不同的定额，由JXTY集团财务公司定期拨付补足。

成员单位需支付专用资金，由JXTY集团财务公司直接拨付资金至专用账户。

成员单位之间的往来结算通过结算账户划转；JXTY集团财务公司对成员单位贷款的放款和还款、办理票据贴现、以及收付利息和手续费等业务也通过结算账户办理。

（四）资金预算管理

1、资金预算实行逐级审批制

各成员单位的资金预算按照JXTY集团的授权管理体制，逐级报送上一级管理部门审批，最后由JXTY集团总部财务部门审批，下达至JXTY集团财务公司控制执行。

2、资金预算约束资金支付

各成员单位应逐级上报年度和月度资金预算，年度资金预算控制月度资金预算。

年度和月度资金预算细化到收支项目，按项目控制资金支出和转账支出，不允许超过项目预算额度和计划额度安排支付，如有超预算支出，须按上述预算审批程序进行调整后，方可支付。

成员单位报送JXTY集团财务公司的资金预算由上级主管部门决定是否审批；成员单位的大额资金支出需提前两天提交支付指令或通知JXTY集团财务公司安排资金。

3、资金预算考核制度

JXTY集团总部财务部门对成员单位年度和月度资金预算的编制准确性和预算执行情况进行评价考核。

（五）结算模式的持续优化

设计更加科学、合理的资金结算模式，是JXTY集团财务公司的永恒课题。JXTY集团财务公司一直致力于持续不断地优化结算模式。

1、对外付款采用代理行结算模式

2007年，JXTY集团财务公司对成员单位对外支付结算模式进行了优化，由“先下拨，后付款”改为一站式付出的代理行结算模式，即成员单位对外支付由JXTY集团财务公司资金管理信息系统通过JXTY集团财务公司银行账户直接支付到收款单位。为此要求所有成员单位的转账支出账户全部撤消，成员单位财务账户数量进一步减少。

2、股份制银行资金实现集中

2009年，对成员单位银行账户进行了全面清理与授权，针对部分成员单位在股份制银行有相关业务的特点，JXTY集团财务公司通过股份制银行网银系统实现成员单位在股份制银行资金的上收与下拨，进一步加强了资金的集中度。

（六）资金集中管理的成效

JXTY集团财务公司的资金集中管理取得了明显的成效，为集团所起的支撑作用日益凸现。集团绝大部分成员单位都通过JXTY集团财务公司资金管理信息系统办理内外结算。JXTY集团财务公司资金集中度、结算笔数、金额逐年上升，结算服务水平不断提高。2009年，JXTY集团财务公司资金集中度达69.06%，累计办理结算量8.52万笔，是2007年的1.67倍；累计完成结算金额1589亿元，是2007年的5.3倍。近三年来为成员单位节约结算费用294万元，协助集团清理成员单位银行账户500多个。

三、JXTY集团财务公司资金管理仍需完善的工作环节

1、资金集中程度问题

一是资金支出账户需保留一定余额；二是上市公司资本市场募集的专项资金、期货客户保证金因政策规定不能集中；三是成员单位办理NDF业务、开据银行承兑汇票的保证金不能归集；四是成员单位外汇资金仍末集中。因此，造成仍有一定量的资金沉淀在银行账户，不能实现完全意义上的零余额管理。

2、业务单据传递的时效性与电子回单的合法性问题

JXTY集团财务公司与成员单位的资金往来产生的业务单据，有些是纸质凭证，有些是电子回单，纸质凭证存在传递的时效性问题，电子回单因成员单位可以在资金管理信息系统实时打印，满足了成员单位账务处理及时性的需求。虽然电子签名法已经颁布，但没有相关细则说明电子回单的有效性，有不少成员单位反映，税务、财政等相关部门不能完全认同电子回单，不同意用电子回单进行账务处理。这需要相关主管部门、监管部门进一步明确其合法性，争取财政和税务部门的理解与支持。

3、异地成员单位银行利益协调问题

代理行结算模式集中了成员单位的资金存量和流量，对异地成员单位银行的业务量及相关利益影响较大，降低了异地成员单位银行为成员单位提供

优质服务的积极性。这需要JXTY集团财务公司与合作银行进一步明确沟通协调机制，以保证资金集中后对成员单位的服务质量，并在出现问题时及时解决。

第四章 财务公司进行资金集中管理的优化策略

企业集团在符合申请设立财务公司的条件下，应优选设立财务公司作为集团资金管理的重要平台。从我国财务公司20多年的发展经验和JXTY集团财务公司的运作情况看，监管机构、企业集团及财务公司应逐步采取如下策略来不断优化和完善财务公司的功能与作用，以进一步加强集团资金集中管理，提高集团资金使用效益。

一、监管部门应采取的优化策略

1、赋予财务公司加入人民银行现代化支付系统的资格

没有人民银行清算行号，不能进入人民银行现代化支付系统是财务公司开展支付结算业务最根本的问题。财务公司努力提高支付结算效率，实际产生的效果只是提高了支付结算信息提交银行的效率，而没有彻底解决支付结算的效率问题。

随着金融业改革的不断深化，人民银行已有计划地开放支付市场，支付市场将呈现多种支付服务组织多元化发展趋势，为财务公司加入清算组织奠定了基础。目前，财务公司暂不能接入现代化支付系统，只有个别财务公司

经批准加入了同城清算系统，但人民银行鼓励财务公司通过代理方式接入，这是财务公司全面加入现代化支付系统的前奏。建议人民银行逐步给予财务公司统一的清算行号，赋予财务公司加入人民银行现代化支付系统的资格，使财务公司可采取虚拟银行或与银行一样的结算模式，大大提高财务公司的资金集中管理水平。

2、扩大财务公司资金来源渠道

资金就是财务公司的血液，资金来源的多寡对财务公司的发展至关重要，西方国家财务公司的快速发展，丰富的资金来源是其中重要的一项因素。而我国财务公司在这方面处于绝对的劣势，严重制约了其发展壮大的进程，难以与其它金融机构和国外同行展开激烈的竞争。因此，监管机构应进一步扩大财务公司的资金来源渠道：

（1）允许财务公司从银行贷款。财务公司通过同业拆借、票据转贴现、卖出回购等业务从银行融入资金，属于同业资金往来范畴，且额度受到财务公司资本总额的限制。允许财务公司从银行贷款，一方面可以解决财务公司资金来源；另一方面，由于财务公司较银行相比，对企业集团更为了解和熟悉，对成员单位的贷款情况和风险更易于把握，财务公司将从银行借来的资金用于向成员单位发放贷款，可以降低整个银行的贷款风险，对整个金融体系的稳定也起到积极的作用。

（2）允许财务公司吸收成员单位职工的个人存款。成员单位的职工对企业集团和财务公司的运行状况相对比较了解，内部职工可以拥有这种存款“投票权”，决定是否将自己的存款存入企业集团的财务公司，这是实现财务公司社会化的前期阶段，对于财务公司来说，是一种积极的尝试。

（3）建立特许资金来源渠道。对一些经营状况较好的财务公司，允许其吸收销售保证金，单独批准或直接认可有条件的财务公司进行的金融创新。财务公司的发展需要更为个性化和更为灵活的监管方式，金融创新也需要监管方式不断调整。

（4）鼓励财务公司进入资本市场。《企业集团财务公司管理办法》允许财务公司的股本中有非成员单位的合格机构投资者的股份，这是财务公司在股权融资上的一种进步。随着我国经济的发展和资本市场的完善，更多类

型的资本都在寻求与金融资本的融合。建议在保持集团绝对控股的前提下，逐步取消股东限制，允许财务公司吸纳社会法人和自然人股东，允许符合条件的财务公司申请上市，并对集团所持有的股份比例锁定，以切实扩大财务公司资金来源。

3、逐步扩大财务公司的金融业务范围

西方国家财务公司开放的业务范围是其取得成功的重要经验，其综合化、巨型化的发展趋势充分说明了这一点。与之相比，我国财务公司的业务比较单一，主要依赖集团贷款，这使得财务公司赢利能力和抗风险能力差，难以抵御激烈的市场竞争和金融全球化的冲击。因此，我国监管机构应实时关注财务公司的发展动态，根据市场条件及财务公司自身的经营状况和特点，逐步地、有条件地扩大财务公司的经营范围，鼓励其进行业务创新。比如，对经营情况好、规模大、抗风险能力强的财务公司，可以先允许其开展一些新的业务和逐步突破集团内的限制，总结一定经验后，再向其它财务公司推广，包括允许有条件的财务公司开展与企业集团产品原材料和销售相关的上下游产业的相关业务，特别是为促进集团行业产品销售而提供的信贷业务；允许财务公司发放职工个人消费信贷；支持财务公司信贷资产证券化和集团成员单位应收账款证券化等。

4、规范监管标准，优化监管内容

（1）适当降低标准水平。第一，总体上财务公司金融监管政策的标准应当以低于银行的水平来考虑。因为财务公司无论从金融风险还是市场地位看，根本不可能与银行相提并论，对财务公司金融监管政策不应严于银行。第二，可以就财务公司安全性、流动性和市场准入类监管政策标准适当降低或放松。例如，资本充足率可以由10%降到8%或更低；适当放松担保比例、拆借比例和拆借期限、投资比例等监管指标标准；对于同业拆借额度进行区别对待，对有资产作为抵质押的信贷资产转让和转贴现，因风险较小不应受到额度限制，或按卖出回购业务的不同抵质押品种设置不同的风险权重，进行风险折算；对于货币市场基金、央行票据等高流动性、低风险的品种应明确作为资金管理工具，不列入投资比例计算范畴。

（2）增加对财务公司所属企业集团的关切度。企业集团是财务公司生存与发展的必要条件，但不是充分条件。二者犹若“皮与毛”的关系。财务公司金融监管政策不能局限于财务公司本身，还应当加大对财务公司所属企业集团的关切度，增加对企业集团经营、财务信息披露报告要求，将企业集团的市场地位、盈利能力、资产质量、营业收入规模、技术指标等，纳入考察评估的范围，并赋予较大的权重。

5、逐步完善财务公司监管的配套措施及法规

加强制度研究，不断完善各项政策配套措施及法规，促进财务公司健康协调的发展。比如，研究制定财务公司分支机构设立细则，批准符合标准的财务公司设立分支机构；应对企业集团“走出去”后在海外设立财务公司子公司的政策和监管问题进行研究；进一步加强对财务公司功能定位的研究，以便在金融市场条件和财务公司发展状况不断变化的情况下准确调整其定位。

二、企业集团应采取的优化策略

1、高度重视财务公司在企业集团发展中的战略意义

企业集团要从管理体制等多方面给予配合和支持，充分发挥财务公司的作用。从西方国家企业集团的成功经验来看，财务公司在企业集团的发展战略中发挥着至关重要的作用，扮演着不可替代的角色。我国企业集团要充分吸取国外企业集团的先进经验，高度重视设立财务公司的战略意义，在管理、制度、人力、激励等各方面给予大力的支持和推动，积极发挥财务公司的金融职能，完善企业集团的业务功能，并通过财务公司的金融中介，运用其专业优势，积极参与资本市场运作，有效利用金融市场资源，促进企业集团的战略扩张，增强企业集团的国际竞争力。

2、完善财务公司的金融服务功能

鉴于西方国家财务公司对推动企业集团发展的重要作用，以及我国设立财务公司以来取得的良好效果，我国的企业集团应积极行动，抓住机遇，虚心吸取知名跨国企业的成功经验，牢牢把握财务公司国际化、巨型化、综合

化、产业化的发展趋势，努力建造自己的金融服务体系，逐步培育保险、证券、融资租赁等金融服务集团，扩大财务公司的经营规模，从而不断完善财务公司的金融服务功能，扩展金融服务范围，增强企业集团的金融运作能力，加速构筑国际化企业集团的框架，提高我国企业集团的综合实力，以尽快融入国际市场的竞争。

三、财务公司应采取的优化策略

1、健全内部控制和风险评估体系，完善风险管理体制

风险防范是金融机构的永恒主题。一方面，财务公司要加强内控和风险评估体系的建设，可以通过借鉴银行等其他金融机构或西方国家财务公司的内部控制、风险评估和风险管理经验，结合自身的经营管理特点，研究制定、健全财务公司的内部控制制度、风险评估体系，完善风险管理机制，并严格遵照执行；另一方面，要根据监管制度的规定，调整、完善财务公司的内部组织机构，设立对董事会负责的风险管理部门和业务稽核部门，具体负责财务公司的风险管理和业务检查监督。

2、完善绩效评价体系，建立行之有效的激励机制

没有激励就没有效率，没有激励就没有动力，激励机制的建立与企业的经营业绩休戚相关。财务公司要发展，必须提高自己的经营运行效率，这就需要建立一套健全有效的激励机制。该激励机制应由两个方面构成：一方面是对人的激励，包括物质激励、精神激励和个人发展激励；另一方面是组织机构间的激励，即上级管理机构对下级经营单位经营绩效的激励。建立一套有效的激励机制，关键是要完善经营绩效评价体系，包括评价指标、考核体系、奖惩制度，并从上到下切实地予以实施。财务公司要通过激励机制的创新，充分调动各方面的积极性和创造性，在内部建立能者上、平者让、庸者下的用人机制，在机构之间、部门之间、员工之间形成你争我赶、争创业绩的良性竞争氛围，吸引优秀人才的加盟，从根本上提升财务公司的竞争力。

3、加强人才培养，从战略高度选人、用人、育人

金融企业之间的竞争，说到底是人才的较量，没有一流的员工，就没有一流的服务；没有高素质的员工队伍、就成不了知名的金融企业。因此，财务公司要发展，就要以人为本，以人才为第一要素，要把培养和造就一批名牌技术专家和一支名牌职工队伍作为一项永久战略来抓，要从关系到企业生存发展的战略高度来选人、用人、育人。要为员工提供多种跑道（专业技术、技术服务、行政管理），鼓励员工向不同方向发展。要形成科学有效的选人、用人机制，要用机会、文化和适当的待遇留住人才。要建立完善的人才储备机制，为财务公司的可持续发展积聚足够人才资本。要把财务公司建设成一个学习型的知识组织，持久不懈地进行员工素质的开发，以员工素质的不断升级换代带动企业素质的升级换代，以企业素质的升级换代带动公司发展战略的实现。

4、提高国际业务水平，增强国际融资能力

国际业务水平低下是我国财务公司以及国内其他金融机构普遍存在的问题，这也是长期以来我国实行外汇管制的结果。而西方国家一些著名的财务公司在国际金融业务运作、国际融资方面都具有很强的能力。目前随着我国金融市场与国际金融市场的逐步接轨和金融壁垒的逐步消除，我国的财务公司将有机会和外资金融机构在国际金融市场上同台竞技，这为我国的财务公司进行国际融资提供了机会。比如上汽财务公司、东方集团财务公司、武钢财务公司等都进行了这方面的成功实践。我国的财务公司应当做好充分的准备，把握时机，提高自身的国际竞争力和影响力，积极参与国际金融市场的运作，提高财务公司在国际市场上的声誉，争取在国内金融市场逐渐开放的进程中尽快完成自身的国际化。

5、加大科技投入，提高服务的科技含量

科学技术在金融领域的广泛应用，推动了金融业在服务方式、业务品种、金融工具、风险防范、金融创新等方面质的飞跃和跳跃式发展。目前，我国的财务公司也在高科技的应用方面作了一些创新，以求提高工作的效率和质量，但做的还远远不够，高科技在业务中的应用多限于资金结算，而且功能单一，效率也不够高，与其他金融企业，尤其是国外金融机构还存在很

大的差距。为此，我国的财务公司要强化科技兴司意识，加大科技投入，重视科技人才的培养和任用，注重科技手段在实际工作中的应用和开发，实现金融服务的网络化、信息化，逐步提升金融服务的科技含量，实现服务质量和服务效率质的飞跃。

研究结论

企业集团已经成为全球经济活动的主角，在某种程度上代表着一个国家的经济实力，促进企业集团的健康快速发展，是我国当前经济体制改革的重点。资金是企业的血液，资金分散管理，虽然能使集团公司各分支机构具有很强的灵活性和积极性，但相应带来的是资金的风险和成本加大，大量闲置资金不能形成优势力量，集团公司的规模优势和竞争力受到削弱。从理论分析和集团公司的成功经验来看，资金进行集中管理是集团公司资金管理的发展趋势。

随着市场经济的发展，JXTY集团公司经过现代化企业体制改造，企业的生产经营发生了巨大的变化。按照国外的发展经验，大型企业集团最终一般都会走向产融结合的道路，国内海尔集团及宝钢集团就是一个很好的例子。如果JXTY集团也选择产融结合的道路，那么随着国内金融业的不断发展，财务公司的发展空间不断增大，完全有可能在现有基础上，不断扩充服务内容，提高服务质量，最终发展成为JXTY集团的金融门户。

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