人力资源战略规划书(草案)

人力资源战略规划书（草案）

一、集团战略：

战略目标

积极创新、追求卓越、全员参与、服务社会。

团结、敬业、成长、荣誉。

高级金属材料之研发、行销、物流中心。

二、职责与使命：

人资培训中心作为**集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优

势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。

其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。

三、人力资源SWOT分析： 1、SWOT矩阵：

S：（优势Strengths）

O：（机会Opportunity）

 属传统行业，受经济危机冲击影响不大；

 整体经济发展态势良好，行业前景看好；

 集团人力资源建设目标明确；

 公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；

 集团享有资源条件优势；

 经济发展利于招募高素质人才；

 总管理处融洽的团队组织文化；

 市场经济发展需要企业及其员工不断成长；

 集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知

 各分、子与集团管理同步，争取资源支持。

识。

W：（劣势Weakness） T：（威胁Threats）  公司人资选、用、育、留机制未形成；  外部竞争激烈，人才流失风险增加；  各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本 员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高

较高； 不 下；  总管理处未形成完整人资体系；  新用工政策法令实施，用工成本上升；  公司高、精、尖人才稀少；  未形成完善的留才机制，不利于留住核心人 内部沟通壁垒，不利于外部人才引入； 才；  人力资源素质不高，后备人才储备不足；  员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力 企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力； 不佳。

SO： ST：

 制定专项留才计划，留住公司的核心员工；  制定人才储备计划，加强人才梯队建设；  改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失

率；

 建立和谐的企业文化，文化育人。

 明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才

及留才策略；

 引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；  建立员工学习地图及职业发展通道；  制定人才储备培养规划，并付诸实施。

WO：

 升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；

 将企业培训和员工个人成长需求结合起来；  制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来；

 打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。

WT：

 各公司的核心人才纳入集团留才规划中；  完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。

 健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。

四、集团人力资源结构分析：

集团目前下属分、子公司9家，即昆山**、昆山**无锡分公司、南通**、佛山**、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属，共有员工493人（注*该数据统计截止日期为2010年1月14日，详见（2010）建总管中字第0001号函），其人力资源结构分析如下：

1、**集团员工年龄结构分析：

综合1、2图表，**集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄27.6岁），这有利于基层班组长及一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备建设。

3、

直接员工与间接员工比例约为1:1.5（194:299），作业层与管理层比例约为2:1（194:103）

。

从表3可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包。 4、管理层员工学历结构：

从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。

6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、

人力成本分析、员工异动分析。

7、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。

五、集团人力需求与供给：

1、集团未来人力需求说明：

①集团计划在2010～2012年新增A级厂2家，D级厂10家；2013～2015新增A级厂3家，D级厂40家；

②其中A级厂以天津**人员编制为预设依据；D级厂以佛山**为预设依据； ③2012及2015人力需求为净增加值。

2、人才需求与供给分析：

六、人资战略规划：

基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略：

1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合，切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持；对于集团的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。

2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相

关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势。

3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数

量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。

4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和

支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。

5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。 七、核心策略：

1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台：

通过制度化和流程标准化建立，规范各下属公司的运作，降低经营风险；通过e化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥集团战略导向作用。

前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备；

推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。 2、以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道：

建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培养功能（下属各公司侧重于基础员工操作能力的训练，人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。

推动方式：①以昆山**为培训体系建立试点，体系完善后进行移转及逐步推广；②在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；③通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。

3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制：

依据集团战略目标，分解为各公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目标的达成。

推动方式：选择昆山**进行试点，指标先分解至核心员工；试点成功再进行推广。 八、目标规划： 1、目标规划三步走：

2、近期目标（2010～2011）：

①搭建集团人力资源整体架构，健全人资各项职能，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，切实行使人资选、用、育、留职能。

②建立昆山**培训体系，初步建立讲师开发体系、课程体系、能力验证体系及职业发展

通道；在推行成功后进行移转，并进行集团内逐步推广。

③建立核心员工绩效目标考评体系，运用人力资源的压力机制及导向作用，提高员工工作产出；通过激励手段，留住核心人才。

④初步升级下属各公司人事管理系统，引入现代企业人力资源管理常用工具及核心数据分析，支持及指导其人力资源管理作业。

3、长期目标（2012～2015）：

①建立和完善集团管控的人力资源体系环境；将集团和下属公司通过战略、财务、业务、信息以及其他职能进行有机协调，建立完善的集团管控体系（强化重点：过程监督、制度化和流程化建设）。

②通过招聘及内部培养体系建立人才水库；形成长效的人才培养机制，满足人才内部流动及战略发展需求。

九、执行步骤： 1、搭建管理平台：

①集团管理平台组织架构图

②组织角色与管控手段

类别

集团人资培训中心

各公司人事部门

 人力资源管理体系制度化建设推 在集团人资战略引导下动和监督执行；  负责高层人力资源管理；

组织角色

 关注中层人力资源管理；  及时解决各公司共性问题。

行使自主权；  人力资源计划制定与执

行、资源统筹配置；  负责中层及基层员工人

力资源管理。

战略引导、政策指引

确保方向和原则

人事管理（高层人员选拔、任用） 确保合适的人执行战略

管控手段

预算管理（成本、编制） 资源共享 培训资源支持

通过计划确定具体指标 及时指导、反馈 满足培训需求

2、人事政策

阶层别

任用标准

 具有经理人职业素养；  具备战略思维及现代企业管理理念；

 熟悉公司的整体经营运作；

 具有跨地域、跨文化的适应能力和经营管理能力。

 具有专业知识和技能，能够运用专业方法，完成专门工作任务；  认同企业文化理念及价值观。

 认同**的文化理念及价值观；

 具备**员工典型的精神风貌，工作作风和行为方式、

招聘途径  外部招聘；  猎头招聘；  同业引荐；  内部选拔。

人才育成

委外培训； 业界合作； 内部养成。

高层

中层

 内部养成；  外部招聘。  校企合作；  外部招聘；  内部推荐。

内部养成； 委外培训。

基层

校企合作； 内部养成。

（注*人事政策详见《培训中心建置计划方案》） 十、潜在问题分析

人资战略规划在公司现阶段还是一种管理思维的导入，这无疑在一定程度上会对公司管理层现有的管理理念产生一定的冲击，需要公司管理层特别是高阶主管，逐步树立战略思维，运用系统思考方法，去分析、解决企业的问题，对于集团人力资源策略推行，需注意以下几方面问题：

1、策略的达成及实施，需充分解释、沟通与协调；经过集团与下属公司、尤其是各公司高层的充分解释、沟通，获得各公司的积极支持和理解。 2、策略实施原则：总体规划、分布实施、检核反馈、持续改善。 3、树立新导向思维：

①重新审视**的发展，逐步摆脱机会主义，向战略执行导向转变，建立战略思维和商业原则—认真、系统地谋划**发展战略，并将这种战略传递给公司员工，建立共同愿景。 ②摆脱英雄个人魅力的管理模式，规划、协调团队建设，统一共识，建立团队组织文化

及价值观，逐步打造一支强大的职业化团队。

人资培训中心