房地产项目总结(1)
2014
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结
项目单位:SSXX房地产开发有限公司
总 结 人:
日 期:2015年1月18日
2014年度工作总结
在过去的2014年度,对于房地产行业来说是一个极其动荡、艰难的一年;是深度调整、重新洗牌的一年;也是近10年的政府强势调控逐渐淡出回归市场的一年。从2014年初浙江杭州为代表的降价风潮,逐步蔓延全国。7月份前的量价齐跌,库存高企,似乎成了房地产业的主基调。之后随着各地限购政策的放开,以及“9.30”、“10.31”央行新政的出台,市场逐步探底后,有步出低谷的希望。然而,政策的效应以及市场的自身原因与反应,注定了2015年房产行业仍旧是艰难与希望并存的一年。如何把握时机,顺应市场变化,对于我们这个新的团队来说是极为重要的。为了项目在2015年有一个良好的开局,也为了在即将到来的新的机遇,我们必须认真总结过去一年的得与失,找出问题所在,思考解决问题的方法。关注每一个细节,脚踏实地,步步为营,强化执行,全力以赴,才能够取得预期的目标。
一、 存在的问题:
1、 项目开发报批工作节奏缓慢:
2014年7月份,随着项目公司的组建,人员招聘、项目开发的市调、SS市政府报批流程的了解等各项工作也逐步进入正轨。原本我们计划2014年底前完成项目规划许可证的报批工作,但是没有达成预计目标。总结存在以下几个方面的问题:1)、项目设计公司招标工作的进度缓慢。由于沟通不顺畅,组织机构不完善,使得前后进行了两次招标,延误了至少两个多月的时间;2)、项目设计招标文件的不完善,目的性不强,使得招标后,商务谈判
推进缓慢,至少影响了一个多月时间,招标成果也不尽理想;3)、项目定位举棋不定,缺乏科学合理的预判,使得规划设计工作开展的缓慢。首先,任何一个关乎项目开发的招标工作,都必须有一个负责牵头组织的责任主体,有一个相对完善的管理制度与工作流程,有一个强有力的执行团队。其次,招标文件必须同时关注招标过程的公正、公平、公开的原则,必须同时关注技术标与商务标。我们的这次招标工作,缺乏组织管理,透明度不足,同时缺乏商务标。因此,使得招标的成果大打折扣,也使得后期与汉森设计公司的商务谈判工作推进缓慢。再者,我们对SS房产市场的风险不够重视,过分强调容积率的效益,而忽视了市场的真实面目。我们认为,房地产项目的开发,必须按照房地产行业自身的思维模式去运营管理。其核心就是:房地产是一个资金密集型的行业,财务成本是最大的成本之一。同时,财务成本与机会成本是制约房地产收益的两大要素。“短期看政策,中期看货币,长期看市场需求”,是房地产的一大特点。由于以上问题的存在,使得项目整体推进进度至少延误了近四个多月时间。加上项目报批工作跨年度,遇上春节,无形中又将延误一个多月。这个教训可谓深刻。另外,项目开地块收地工作推进缓慢。除了政府历史遗留问题等原因外,我们主观上不够重视,给予政府的压力不足也是原因之一。说明,我们的工作还存在着拖沓现象,在今后的工作中必须加以改进。
2、 组织、制度流程的不完善:
由于地产事业部以往缺乏成熟有效的管理制度工作流程,以及组织机构不够完善。因此,工作中缺乏统一协调,绩效考核,责任追究制度便无法得到有效地进行。SS项目公司编制了一份工作流程与管理制度,进行了多轮的修改,但是没有最终得到批复与执行。这项工作如果长期得不到落实,将会严重制约公司的正常发展。
二、 解决的办法与措施:
针对项目开发的时间延误问题,我们决心2015年底必须以完成开盘为目标,编制了各项工作计划,并严格按照计划时间节点推进。我们的解决办法以及措施有:1)、给政府持续施压,加快收地,场地平整,现场围墙的施工;2)、在之前良好沟通的基础上,进一步保持与政府规划、国土、建设等部门的工作联系。分阶段将设计成果与相关部门沟通,争取项目规划报批工作一次性通过;
3)、针对设计公司的工作进度与设计质量,我们将保持每周至少一次专题会议,及时发现问题,解决问题。加强过程中的控制,避免问题集中出现,而延误时间;4)、强化工作流程、组织纪律与员工的思想教育统一等工作。凡事按规矩、按规律做事,拒绝多头指挥,各说各话;5)、强化绩效考核、责任追究制度。细化岗位职责,用绩效考核的手段确保团队的整体效益;6)、加强员工的职业素养培训,关注员工的职业规划,从而强化团队的凝聚力与责任感;7)、工作目标一旦确认后,强调执行中的及时纠偏,杜绝完美主义而贻误战机;8)、在思想上必须明确一切技术手段、
管理手段都是为了效益这个中心目标服务的。思考问题必须围绕效益这个基准点,把握好利弊,正确处理各项矛盾。
三、 经验的总结与教训:
总结2014年度的项目开发经历,我们觉得以下几个方面的经验是值得总结的:1)、决策前的论证。我们的决策体系尚未建立,大多是根据个人建议,缺乏集体研讨。给到董事长的决策建议,没有形成体系,使得董事长的决策难度极大,甚至偏颇。建议我们的管理者,必须明白一个道理。那就是,我们的集体研讨,得出的统一与分歧都是我们工作的成果,不应该支离破碎地交给董事长,而应该统一汇总后向董事长统一汇报。董事长做的是选择题,而非是非题,更非问答题。否则就是我们的失责,也是在逃避责任。此风不可长;2)、目标明确了,方向正确了,必须有效地提高工作效率。强化执行力度,执行效率使我们必须修正的现状。我们的工作之所以效益、效率不高,与之有关。往往是我们的某些管理者,要么怕承担责任,要么太追求完美,工作中举棋不定,使得时间一再耽误。工作就像打游戏,必须一关一关地过,没有不变的定式,只有做了才知道问题所在,也才能够拿出办法解决它。因此,强化执行,强化执行中的及时纠偏才是最有效的工作方法;3)、注重市场的变化,加强快速反应能力,杜绝理想主义。市场的变化是不依人的意志为转移的,机遇与风险往往就是一堆孪生兄弟。在这瞬息万变的市场面前,我们必须时刻保持危机意识、风险意识。控制好风险,才能赢得机遇。
四、 取得的成绩:
2014年7月,项目公司运作后。我们积极布局,在很短的时间内,摸清了SS市房产开发的报批流程与组织机构。并在短短的一个月内,与政府相关部门建立了良好的沟通工作关系。董事长审时度势,确定了降低容积率,增加密度,采用别墅加高层的物业形态,以适应市场的变化,我们的规划设计难点就是如何突破规划设计条件的更改。针对这项工作,我们积极攻关,针对SS市政府被国家审计局及广东省纪委的联合检查的复杂局面。我们认真分析,抓住有利环节,步步为营,扎扎实实地取得了对我有利的机会。目前,这项工作已基本在政府层面取得了支持。只要我们规划设计工作完成,我们坚信可以取得成功。我们开发地块由于历史遗留问题,十分复杂。政府亏欠农民的补偿地、亏欠补偿金、政府违规征地等等问题交织在一起。使得我们的地块一动工就会迎来村民的群体闹事。针对这一现象。我们坚持与村委会建立良好的工作关系与私人感情,及时了解与掌握动态与信息,积极周旋。同时,找市政府相关领导不断施压,争取到了120亩的村民保留地的指标。对比起我们周边地块的收地工作,我们少走了许多弯路,推进速度也大大加快了。周边的开发地块,少则3年多,多则5年多都无法动工。而我们用了半年时间,目前已进入清表与围墙的施工工作。这得益于我们扎扎实实地工作,以及对形势变化的准确把握。在关乎企业的利益,我们以理据争,有礼有节。比如,政府想在清表工作中模糊利益,让施工单位找我们要所谓
的误工费用。我们明确地表明,清表工作中出现的误工费用与我无关,是政府的责任。我们只实事求是地承担,围墙施工时可能产生的合理费用。经过几轮谈判,政府与施工单位也无其他理由理由再推脱,目前的开工政府与施工单位也无停下的可能,为我们顺利开发打下了良好的基础。
五、项目的前景:
随着广东省委提出的“广清一体”的战略思路,由广州市政府副市长李新全为总指挥的工作组成立。2015年起,在我地块周边将有投资近400亿的“华南声谷”、华南师范附中等大型项目的开工建设,未来将会集聚15万人口。对于我们暂时冷清的地块,将迎来热炒,地块的成熟度也会越来越高,这是一个极好的机遇。为此,我们项目公司,将会以更高昂的热情,更细致地工作,更为谨慎地态度投入下一步的工作。我们的基本思路是,项目先期少量入市,丰富产品线,坚持以刚需与刚需改善型客户为目标,以严格控制成本、低开高走、高成交率为目标的运营管理思路。确保项目的风险最低,同时根据市场的实际反应,及时调整我们后期的开发定位,使得项目利益的最大化。充分嫁接政府的利好资源,带旺地块的同时,让项目在SS房产市场树立良好的口碑与良好的市场占有率。为此,我们争取在5月份左右先期开发建设我们的会所作为销售中心,本着样板先行的思路,在开盘前做好样板房、景观示范区的建设。提前做好项目的推广宣传工作,为项目顺利开盘,创造有利的蓄客氛围与蓄客时间。在总包单位的选择上,我们建议不要迷信总包单位的所谓资质,要注重的
是项目经理的个人实力与个人人品,以及如何让其利益与我方利益的捆绑,风险共担。为了顺利获取客户签约后的银行按揭放款,我们建议编制一名按揭专员。专门针对销售部、财务部与银行间的联系、信息传递、放款跟踪等工作。其薪资模式与销售部的业绩及回款率,双重考核,这样会大大提高我们的汇款效率。坚信,2015年必定是XXSS项目的美好元年。我们团队有信心围绕董事长的要求,利用好一切有利机会,全力以赴做好各项工作,确保项目的利益最大化。
总结人:XX
2015年1月18日