人力资源管理复习资料

一、1、人力资源：指一定时间空间条件下，能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的（劳动力数量和质量）人们能力的总和。

2、人力资源的性质

两重性：：生产性和消费性——奖酬设计

能动性：自我开发 ；自主择业 ；积极劳动 支配资源—— 绩效考评

时效性：——预测规划

再生性：生理的消耗和磨损 ；心理的消耗和磨损 ；能力的消耗和磨损——培训发展

增值性：——培训发展

社会性：微观上看，人是一种社会性动物，宏观上看，人受社会文化和制度的影响——文化建设

3、人力资源管理的职能：人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、安 全与健康、员工关系管理

4、现代人力资源管理基本原理

同素异构、能级层序：、互补增值、系统优化、激励强化、弹性冗余、公平竞争

5、传统人事管理与现代人力资源管理的异同

同：管理对象－－人 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等

某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等

异：

6、战略性人力的4个角色（IPMA）：业务伙伴、变革推动者、人事管理专家、领导者

二、1、经营战略的三个层次

2、人力资源规划：

广义：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务和满足这些要求

而提供人员的过程。

狭义：企业战略人力资源规划的主要任务

3、流程图：

4、需求因素：

企业外部：经济、市场；社会、政治、法律；技术；竞争者

企业内部：战略、预算、生产和销售预测、新建部门或企业扩张、工作设计

人力资源：退休、辞职、合同终止、解聘、死亡、休假

方法：集体预测法、回归分析法、劳动定额法转换比率法、计算机模拟法

判断法：

1）、主观判断法

经验推断法:是先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。

团体预测法:团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有德尔菲法和名义团体法。

2）、定量分析预测法

（1）工作负荷法：即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。

（2）转换比率法：不考虑生产率变化的：经营收益=人力资源数量*人均生产率 考虑生产率变化的：

（3）趋势预测法（回归预测法）以某一因素作自变量

（4）回归预测法

5供给因素：外部供给预测影响因素：本地区人口总量与人力资源供给率、本地区人力资源总体构成、总体经济状况、地方劳动力市场状况、本地区同一行业劳动力供求状况、职业市场状况、本地区的地理位置对外地人口的吸引力

判断法：

1、员工档案法（技能清单法）

是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表，这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。

它的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等。

2.、人员替换法：人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者人员替代法以员工的绩效作为

预测的依据。

3、马尔科夫分析：马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。

模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。

基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。

6、供需调节平衡

1）、人力资源短缺的调节

（1）充分利用现有人员

将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位;对员工进行培训；在法律允许的范围内增加工作时间；提高员工的工作效率

（2）降低员工离职率

（3）增加雇佣，补充人力资源的不足：招聘临时工或小时工；招聘新员工

（4）减少人力资源需求量：安装新生产设备；用机械生产代替人工劳动；外包（Outsourcing）

2）、人力资源过剩的调节：限制雇佣；减少工作时间或限制加班；鼓励提前退休；减少工资或限制工资的增长；工作轮换或工作分享；解聘或裁员

三、职务分析

1、工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

工作分析的内容：6W1H 工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要做（Why）、服务对象（for Whom）

方法：工作实践法、直接观察法、访谈法（最有发言权！）、问卷调查法、.关键事件法(CIT)、工作日志法 编写：一般来说 , 一个内容比较宪整的工作说明书都要包括以下几个具体项目:

(1)职位标识 (2) 职位概要 (3 )履行职责 （4）业绩标准 (5) 工作关系 (6) 使用设备 (7) 工作、的环境和工作条件 (8) 任职资格 (9) 其他信息。其中 (1)~(7) 项都属于工作描述 , 第 (8) 项任职资格属于工作规范 , 下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作说确书。

四、招聘

1、6R招聘的6R目标

恰当的时间 right time 恰当的来源 right source 恰当的成本 right cost 恰当的人选 right people 恰当的范围 right area 恰当的信息 right information

2、内部选拔和外部招聘的优缺点比较

内部选拔优点：组织对候选人的能力有清晰的认识；候选人了解工作要求和组织；鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气；更低的成本

内部选拔缺点： 会导致“近亲繁殖”状态；会导致为了提升的“政治性行为”；需要有效的培训和评估系统；可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾

外部招聘优点：更大的候选人选择空间；会把新的技能和想法带入组织；比培训内部员工成本低 降低徇私的可能性；激励老员工保持竞争力，发展技能

外部招聘缺点：增加与招聘和甄选相关的难度和风险；需要更长的培训和适应阶段；内部员工可能 感到自己被忽略；新的候选人可能并不适应企业文化；增加搜寻成本

3.招聘方法

内部招聘的主要方式：工作布告、主管推荐、信息化的职业生涯管理、竞聘上岗

外部招聘的主要方式：招聘广告、员工推荐、就业服务机构、校园招聘、网络招聘

4、招聘原则：人岗匹配原则、信息公开原则、平等竞争原则、双向选择原则、效益最佳原则、守法原则

5、人员甄选的方法与原则

方法：

1）、面试法：根据面试的结构化程度，通常可将面试分为非结构化面试和结构化面试。

根据面试的组织方式，可分为一对一面试、系列面试、小组面试、集体面试等。

根据面试所提出的问题的内容可以有,压力面试，情景面试、职位追溯面试、行为面试、能力面试等。 原则：利用正规的工作分析决定工作的要求；注意应聘者是否拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性；利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；在轻松的环境下进行面谈；根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效

2）、测评法（测试法）：心理测评和能力测评

心理测试概述：是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异差异的一种科学测量方法。

心理测试的类型：智力测验，就是对智力的科学测试。所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等。智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功。智力的高低以智商IQ来表示，智商比较高的人，学习能力比较强。

特殊能力测试：特殊能力，就是指某些人具有他人所不具备的能力。（听觉特别敏锐、视觉特别敏锐、嗅觉特别敏锐、味觉特别敏锐、特别擅长操作、精巧的动作、力气特别大、对数字计算特别内行等） 甄选原则：因事择人原则、德才兼备原则、用人所长原则、民主集中原则、回避原则

五、培训

1、培训类型：从培训与工作的关系来看，有在职培训和脱产培训；从培训在职位中所处的阶段来看，有岗前培训和岗中培训；从培训的目的来看，有技能培训和素质培训；从培训的层次来看，有高级、中级和初级培训

2、作用：提高工作绩效、提高满足感和安全水平、增加员工对组织的归属感和忠诚度、更好地营造优秀的组织文化、缓解甚至是解决组织对人才的需求压力

3、培训与开发的区别和联系

培训---指组织或员工本人为达到既定目标、围绕提高学习和工作能力而开展的有组织、有计划、有目的的培养和训练活动。开发(development)---是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。

4、 培训方法

传统的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验预计法 新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析

5、培训方案的制定：培训目标的设置、培训内容的选择、确定受训者 、培训日期的选择、培训方法的选择、培训场所及设备的选择

6、培训模型：柯氏评估模型

7、培训需求分析

培训需求过程

8、职业生涯

含义：职业生涯规划则是指人们依据其所具有的特点和条件，对其职业经历所作的设计与选择 几个阶段：

三阶段论：1、阿尔图、卡拉姆三阶段划分

1）职业早期阶段：30岁之前 ，探索个人的适应能力、活动能力、工作技能，发现，即发现其个人的特长及潜力，并对其进行引导与培养

2）职业中期阶段：30-39岁，个人发展，即利用自身所处的环境和条件寻找发展机会

3）职业成熟阶段：40-60岁，稳定发展，如何维持、保护自己的工作成果，希望仍然能保持很好的状态 四阶段论：

1、开拓阶段（16-25岁）：是学徒、基层员工等辅助员工，明确他们的兴趣与技能，通过教育培训提高他们的知识技能水平。

2、奠定阶段（25-35岁 ）：基层管理人员和技术工人,有组织的管理环境与政策，他们如果感觉和原来的组织有不适时，大多会通过跳槽来寻找发展机会。

3、保持阶段（35-55岁）：技师和中低层管理人员 ,巩固自己的地位和影响力，并为此付诸努力

4、下降阶段（55-75岁）；高层管理人员和业务顾问调试其工作节律和心态

九阶段论：

1、成长、幻想、探索阶段（0-21岁） 2、进入组织（16-25岁） 3、基础培训（16-25岁） 4、早期职业的正式成员资格（17-30岁） 5、职业中期（年龄一般在25岁以上） 6、职业中期危险阶段（35-45岁） 7、职业后期（40岁-退休） 8、衰退和离职阶段（40岁-退休） 9、离开组织或职业（从退休开始 )

六、绩效管理

1、性质：多维性：指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。

变动性：指绩效评估时要历史地发展地分析与评价。

多因性：指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。

2、流程：制定考核标准、实施考绩、考核结果的分析与评定、结果反馈与实施纠正

3、评价与管理的联系与区别

绩效考评：是一套正式的结构化的制度，被称为“结果趋向的评估”；评估的内容是德、能、勤、绩；核心是绩效的认定；是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运行提供前提和依据

绩效管理：是以考评制度为基础的HRM子系统。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。管理的内容是绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。重心：绩效的提升

4、系统设计：绩效管理准备阶段

（一）明确参与者

考评者：涉及各层级管理人员、人力资源专职人员。被考评者本人：涉及全体员工。被考评者同事：同事参与考核会有什么问题？被考评者下级：涉及全体员工。企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的人员（特别是市场营销部门、售后服务部门、客户关系管理部门等）。这就是360度绩效考评。

(二)明确绩效考评指标体系

1.绩效考评指标设计原则（ SMART原则 )2.绩效考评指标的权重（p202)

(三)明确绩效考评方法：管理成本、工作实用性和适用性

(四)绩效考评时间的确定

奖金发放周期、工作任务完成周期、考评对象的工作性质、考评的内容、每个管理人员负责考核的人数 绩效管理的实施阶段

一）信息收集与资料积累

1、为什么收集绩效信息？

提供绩效评估的事实依据、提供绩效改善的事实依据、发现绩效问题和优秀绩效的原因、在争议仲裁中的利益保护

2、收集绩效信息的方法

观察法、工作记录法、他人反馈法

3、收集绩效信息的内容

4、收集信息中应注意的问题

二）绩效表格的设计（见教材p203）

三）考评者培训

1、受训人员：专职工作人员的培训、一般考评人员的培训、中层干部培训、考评者与被考评者的培训

2、培训内容

四）全员动员：获得高层领导的全面支持、赢得员工的理解和支持、寻求中间各层管理人员的全心投入 绩效考评阶段

（一）确保绩效考评准确性与公正性的要求

1、确保绩效考评准确性的要求 思考：影响绩效考评准确性的因素？？

2、确保绩效考评公正性的要求：建立员工绩效评审系统、建立员工绩效申诉系统

（二）绩效考评表格的再检验：考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系；考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠；考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。

（三）绩效考评方法的再审核：主要从成本、适用性、实用性三方面进行考虑

（四）绩效反馈与面谈

1、绩效面谈的准备：员工应该做的准备：准备好自己绩效的资料或证据、准备好个人的发展计划、准备好要提问的问题；将自己的工作安排好

2、绩效面谈的内容：计划阶段；绩效辅导阶段；绩效评价和反馈阶段

3、绩效面谈应该注意的问题：对事不对人；谈具体，避一般；诊断原因更重要；保持双向沟通；制定改

进计划并具体落实

四、绩效管理总结阶段

（一）对绩效管理系统的全面诊断：对考评人员的诊断、对被考评者的诊断、对组织绩效管理制度的诊断、对考评方法的诊断、对考评指标的诊断、对考评时间的诊断

（二）绩效改进

1、分析工作绩效差距的方法：目标管理法、水平比较法、横向比较法

2、分析产生差距的原因

3、制定绩效改进计划

内容：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限

4、绩效改进：1、沟通与识别2、制定员工的帮助计划3、运用强化的方法【（运用强化方法的几个误区、强化了不该强化的行为、钱能买来绩效、惩罚能制止不良行为表现、“惩罚”了优秀员工）运用负强化需要注意的几个问题：（采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在什么情况下自己将要被处罚；所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果）】4、团队学习改进绩效

5、360度绩效考评：上级考评。占60%-70%

1、优点：考评可与加薪、奖惩等结合、有机会与下属更好地沟通，了解下属的思想，发现下属的潜力

2、缺点：由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重、个人因素会影响评价结果的公正性、上级可能缺乏考评的训练和技能

6、SMART原则：

指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混；可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；有相关的（Result Oriented），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； 有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。

7、考评方法：排序法、对偶比较法（配对比较法）、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评定法 、360度考评法 、KPI法 、平衡记分卡

七、薪酬

1、原则：公平性原则（外部公平、内部公平、员工公平）、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则

2、影响因素：组织因素、职务因素、个人因素、环境因素

3、薪酬的构成：基本薪酬（是指一个企业根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具务的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬）、职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬、可变薪酬（是薪酬系统中

浮动的部分。奖金、佣金、计件工资、风险工资、股票和股权激励)/福利(对员工生活（食、宿、医疗）的照顾。常采用实物支付或者延期支付的方式

)

4、薪酬结构、适用范围：以绩效为导向的适用范围：任务饱满有超额工作的必要，绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等；以工作为导向的：适用于各工作之间的责、权、利明确的企业 ；以技能为导向的：适用范围小，薪酬结构类型只适用于技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大的企业，或者处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 ；组合薪酬结构：适用于各种类型的企业

5、制度：能力工资制：（技术等级工资制、能力资格工资制、职能工资制）

岗位技能工资制：（岗位工资、技能工资）适用于具有很强的适应性，特别是对生产性企业和 技术含量高的企业，采用岗位技能工资制更能显示其优越性。

绩效工资制：其前身是计件工资（工作物等级、劳动定额和计件单价）。

职务工资制：适应了科层制组织的需求。适合政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员

结构工资制：又称分解工资、组合工资和多元化工资。一般构成：基础工资（最低工资标准或工资的一 定比例）、职务（岗位）工资、年功工资（如：10元/1年工龄）、浮动工资（业绩工资） 岗位薪点工资制：岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工 作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度 岗位点数的确定（同岗同点 ）、表现点数的确定（绩效）、加分点数的确定（学历和贡献 ）

适用范围：内涵与操作与岗位工资类似，但是实际操作中更加灵活，在上海和东南沿海一些地区的 企业采用。

宽带薪酬：基本条件：企业发展战略必须明确、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性、公司治理结 构相对完善、技术上企业具备良好的条件

6、福利：

广义的福利：合法公民应享有的政府提供的公共福利和公共服务、企业员工享有的企业兴办的各种集 体福利、工资外的福利或劳动福利

狭义的福利：为了满足员工的生活需要，在工资收入之外，企业向员工本人和家庭提供的货币、实物 及其他服务形式。

7、调查渠道：企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开的信息中了解、从流动人员中了解。

8、薪酬调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整

八、劳动关系

1、劳动关系：用工开始（离休和在校无劳动关系）

2、试用期：3个月=

3、禁止条例：.抵押金、.赔偿金、限制劳动者参加工会组织、.限制劳动者工资权的要求、群体歧视