建立激励相容的银行内部风险控制制度

简介： 通过对我国商业银行现行组织结构、管理方式、考核方式、授信风险管理方式、监督制衡机制的分析, 提出我国现有的风险管理制度是激励不相容的, 必须进行改革, 并提出改进建议。 一、现有模式:激励不相容——业务拓展与风险控制之间的权衡与替代 (一) 委托代理理论中的激励相容 “委托代理”的概念来自于法律, 委托代理关系本来是指“委托人”授权“代理人”代表前者从事某种活动时的关系。但在经济学中, 委托代理关系的范围要宽泛得多。北京大学张维迎教授将经济学意义上的委托代理关系定义为“任何一种涉及非对称信息的交易”, 并称“交易中有信息优势的一方称为代理人, 另一方称为委托人”。 经济学中讨论的委托代理关系问题通常是指代理人问题, 即由于代理人的目标函数与委托人的目标函数不一致, 加上存在不确定性和信息不对称, 代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数, 而委托人又难以观察到这种偏离, 无法进行有效监督和约束, 从而出现代理人损害委托人利益的现象。 在存在代理人问题的情况下, 委托人必须解决的是如何根据能够观测到的不完全信息来奖惩代理人, 以激励其选择对委托人最有利的行动。此时, 委托人面临着代理人的两个约束, 一是参与约束(ParticipationConstraint),又称个人理性约束(IndividualRationalityConstraint),即代理人接受合同得到的效用大于他不接收合同得到的效用时, 他才可能接受合同。也就是说, 只有代理人“做”的期望效用大于“不做”的期望效用, 才能使代理人“做”。二是激励相容约束(IncentiveCompatibilityConstraint),即给定委托人不能观测到代理人的行动和自然状态, 在任何激励合同下, 代理人总是选择使自己的期望效用最大化的行动, 因此, 任何委托人希望代理人所采取的行动, 都只能通过使代理人的效用实现最大化的方式来实现, 也就是说, 只有代理人“这么做”的期望效用要大于“不这么做”的期望效用, 才能使代理人“这么做”。因此, 委托人在设计合同或制定规则的时候, 必须尽量满足以上两个约束条件, 才能使代理人自觉地按照委托人的目标行动。现实生活中, 参与约束通常能够得到满足, 必须解决的是激励约束问题, 否则将付出巨大的监督成本。 在我国现行银行管理模式中, 各级机构有很大的经营自主权, 上级行一般不控制下级行的具体业务和管理, 所以上级行与下级行之间存在着信息不对称和目标函数的不一致, 因此, 两者之间的关系也是一种经济学意义上的委托代理关系。基于这一点, “激励相容”这一理念也应在银行内部的管理中得到体现, 只有激励相容的风险管理制度才有效果和效率。 (二) 我国商业银行现行管理制度分析 1. 我国商业银行目前的组织结构和管理方式是产生激励不相容问题的根源 目前我国银行实行总分行制, 普遍采用金字塔形的组织结构, 通过“总行——一级分行——二级分行——支行”的委托代理链条层层授权和转授权。上级对下级的控制方式主要包括下发重大管理制度和指导意见、负责人的任免、经营管理指标的下达和考核、重大事项的审批等, 偏向于通过任务下达和考核进行管理, 而对下级的具体业务和内部管理的控制和协助都很少, 因而这种控制笼统而且力度较小, 而经营自主权则较大, 对经营管理负全部责任。

[!--empirenews.page--] 在这种管理模式下, 由于缺乏自上而下的严密控制, 作为代理人的下级机构具有很大的经营自主权, 形成了相对独立的目标函数, 比如追求本机构负责人的经济利益、职位的升迁、本机构工作人员的收入和福利等等, 并且常常可以利用信息不对称和不确定性优势, 与作为委托人的上级机构在利益上讨价还价, 从而偏离银行整体的目标函数, 追求自身目标。加上在我国特有的制度环境中, 各级地方政府行政干预严重, 使得各级分支机构的行为偏离银行整体的目标函数的问题更为严重。这种分支机构目标函数与银行整体目标函数的差异以及各级行之间的信息不对称使激励不相容问题的产生成为可能。 2. 目前我国商业银行的考核方式引发了风险控制中的激励不相容问题 到目前为止, 我国大多数银行还没有设置现代意义上的独立的风险管理部门, 也没有专职的风险经理, 各级机构兼具业务拓展和风险控制职能, 在业务上和行政上均向本级负责人报告, 风险评估、授信审批、风险监测职能受本级负责人制约, 独立性较小。由于对各级机构的考核既包括业务量指标, 又包括风险控制指标, 所以负责人必须在两者间进行平衡, 致使业务拓展与风险控制之间存在一定程度的

替换关系, 因而从风险控制的角度来看是激励不相容的。 3. 现行授信风险管理方式加剧了激励不相容问题 中资银行授信风险管理采用层层分级授权, 集体评审与层层审批的方式。授信审批权的授权以各级机构而不是个人为对象, 层层分级授权。授信申报中采用集体审批方式, 一般由市场营销部门负责进行授信调查并撰写调查报告, 信贷管理部门和专门的贷款审查委员会对授信项目的风险进行评审, 有权审批人在授权权限内审批。超过本级审批权限的项目经过集体评审和行长签字后上报上级机构。每级的评审人员和签字人各负其责。 采用这种机制的初衷一方面是依靠“众人的智慧”, 另一方面是形成约束和制衡。然而, 从实际效果来看, 却形成了明显的集体审批, 集体负责, 而事实上最后无人负责的情况。由于违规不追究到个人, 不由个人承担全部成本, 却能获得额外收益, 个人有动机违背银行目标, 因而这种制度也是激励不相容的, 并产生了严重的道德风险。 4. 监督制衡机制不健全无法遏制激励不相容问题 有效的监督制衡机制有助于控制委托代理问题的不利影响, 因而在商业银行治理结构中应被置于极其重要的位置。在许多发达国家的商业银行中, 除了监事会与董事会的监管以外, 还有独立于各个业务部门的具有信贷审批权的个人行使的监督以及不同业务领域的直线监管, 独立的风险管理部门的设立也可对银行高层管理部门及各业务部门的活动进行监督。而在我国商业银行中, 对分支机构经营行为的监督由稽核部门完成, 但稽核部门独立性的不足使稽核监督的力度远远不够, 甚至流于形式, 因而无力控制激励不相容问题的不利影响。 总而言之, 我国现行的银行组织结构在一定程度上割裂了银行整体, 在银行内部形成了很长的委托代理链条, 各级分支机构成为相对独立的利益主体, 有较大的经营自主权和相对独立的目标函数, 上下级行之问形成了严重的信息不对称, 加上考核目标的多元化——业务拓展和风险控制并存, 扭曲了各层次分支机构的行为方式, 造成了目前我国银行内部风险控制中突出的激励不相容问题。过长的委托代理链条、过于独立的分支机构、非独立的风险控制部门、监督制衡机制的不完善、考核目标的不合理, 使我国的银行内部的风险控制机制作用大大降低。

[!--empirenews.page--] (三) 激励不相容问题对银行的影响 (1)这种激励不相容, 会使银行内部自上而下的统一管理失效。激励不相容的管理和考核, 由于不可能体现下级行的利益, 常常得不到下级行的配合, 为了追求自身利益, 下级行常常会以有意识地绕开上级的管理和考核来对上级机构的管理做出反应, 使相关制度政策流于形式。 (2)激励不相容的管理在各层次机构内部造成了巨大的管理服从成本。由于缺乏有效的控制手段、监督措施和激励手段, 上级行无法确保下级行会自觉严格遵守相关规定, 为了使下级行的经营不偏离银行整体目标, 一方面不得不要求下级行随时上报各种经营数据, 给下级行增加了相当大的额外工作负担。另一方面甚至可能通过过严的、宁缺毋滥的业务控制, 采用风险回避方式来控制风险, 使银行失去盈利机会。 二、外资银行风险管理制度借鉴 相比较而言, 外资银行从制度上保证了内部风险管理的激励相容。 第一, 外资银行在组织结构上, 基本上以部门为基础, 采用纵向管理模式, 呈现出“大总行、大部门、小分行”的特点。“大总行”通过“大部门”来体现, 总行通过各职能部门内部的垂直领导来对分支机构进行管理和控制, 甚至对下级机构的人力资源、财务等内部管理职能部门实行垂直领导, 分行在业务上都是向上级机构的相关部门报告。基层营业机构(分行) 经营自主权较小, 主要执行市场营销、客户服务、信息报告等职能。在每个层次上, 业务拓展部门和管理部门之间相互独立, 在分行层次上基本不存在业务扩展与风险控制的替换关系。 第二, 在授信管理方式上, 大多将授信审批权限授予个人, 而不是向部门或分支机构授权, 有权审批人的权限大小依据其资格、能力、经验而定, 与授信品种、授信风险评级和授信期限挂钩, 并根据信贷检查和审计结果动态调整权限。有权审批人分散在各业务部门和分支机构, 但独立于业务部门和分支机构。 授信申报时, 一般由专业的信贷分析员根据全行统一的分析方法和标准, 对授信风险做出独立分析。 信贷分析员专职负责信贷风险分析, 而不受业务指标完成与否的影响, 因此能够保持相对独立性。信贷审批权限授予个人, 但实行“双签”制度。部分外资银行对大额授信实行集体审批制度, 由多名有权审批

人组成审批委员会进行集体讨论并签字审批。大额授信需要逐级上报, 甚至可能需要总行信贷委员会集体审批, 但不存在层层评审、层层负责的问题。信贷审批人员实行垂直管理, 只对所审批项目的风险负责, 而不会受到来自本级机构业务发展指标的压力。 第三, 将风险管理从业务领域中独立出来。为确保银行风险管理的有效运行, 以及各部门目标的单一化(以使部门行为与考核目标保持一致, 避免多目标替代形成的激励不相容), 外资银行将风险管理从业务领域中独立出来, 作为控制或监督职能而存在。 第四, 建立至上而下的风险管理程序, 提高风险管理在系统内的地位。风险管理在外资银行内得到了最高管理层的高度重视, 各银行均成立了风险委员会, 由董事会成员或高级管理层组成, 全面管理银行风险, 确立风险管理的基本原则、政策。为风险控制的顺利实施提供了制度保障。 第五, 实行集中化风险管理模式, 即同时设定风险管理委员会与具体业务风险管理部门。风险管理委员会负责制定宏观风险政策, 进行总体风险汇总、监控与报告, 并且负责风险管理方法与构架的决策; 具体业务风险管理部门则进行具体类型的风险管理, 实施风险管理委员会制定的风险政策与管理程序, 应用风险模型测试与监控风险等。集中化管理模式能够从宏观、微观两方面较好地把握、管理银行风险。[!--empirenews.page--] 通过合理的组织结构和管理方式设计, 外资银行实现了内部的合理分工, 部门目标的明晰与单一, 强化了控制, 保证了部门行为与设定目标相一致, 实现了管理的激励相容。 三、结论和建议 我国商业银行现行的组织模式和管理方式存在突出的激励不相容问题, 严重影响了风险控制机制的有效性。其主要原因在于过长的委托代理链条、过于独立的分支机构、非独立的风险控制部门、监督制衡机制的不完善、考核目标的不合理。我国银行必须借鉴发达国家先进的银行管理经验, 重构组织结构, 改革考核激励机制, 解决行长负责制度下总行及分支机构管理层所面临的经营指标与风险控制的利益冲突问题; 加强信贷审批、风险监测和内部监察职能的独立性; 加快建设统一高效的信息管理系统, 提高对分支机构的控制能力, 从技术上杜绝超权限、超限额、逆程序等违规现象。只有建立起合理、高效的风险管理制度才谈得上引进先进的风险衡量、控制、管理技术, 全面提高我国商业银行的风险管理能力。