激励员工的游戏规则-1

员工激励管理的游戏规则

林肯不拍的“马蝇”

1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访他时，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果你要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的?，“不知道，巴恩答道：“您为什么要这样问呢?”林肯说；“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上，蔡思的确是个极其自大且妒忌心重的家伙，他狂热追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个能人，在财政预算、宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特别提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。

林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗?那你—定知道什么是马蝇了。有一 次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心马被咬。我的兄弟说：“哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫„总统欲‟的马蝇盯着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”

林肯的胸襟和用人能力。使他成为美国历史上最伟大的总统之一

拔刺技巧——先找到“马蝇”

以上三类员工，都是令管理者十分头痛的“刺头‟。你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。

既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应‟，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特

这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

1 对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。

对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。

2 对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：

●如果你是善于辞令、善于捕捉个人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心，做做思想工作。

●行动永远比语言更具有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立—个典范，让他们看看—个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

●这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，使命就可以结束了。

●运用你的智慧作鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到，个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。

●制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾驭这些人的关键，—定要坚持。

3 对于那些想跳槽的员工，机会，权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握—些原则是必要的：

●不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有过承诺，一定要兑现：如果无法兑现，一定要绐他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

●及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免——些不必要的损失呢?

●攻心为上，以理服人，以情动人。

●如果员工去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。

运用激励机制必须遵循的基本原则

在完善了企业的激励机制及其配套措施之后，我们认为还有必要对进一步阐明在企业实施积极机制的过程中，要始终遵循一些基本的原则，才能收到预期效果。

(1)激励要渐增。

激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其一份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。

(2)情境要适当。

由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

具体来说，情境由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。

(3)激励要公平。

激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

●随时检讨公司的晋升，薪酬，绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。

我们常说：人的工作是最难做的。—个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理而对分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效

怎样在商战中战胜敌人

《孙子》说得非常明白：“故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善与养之，是谓胜敌而益强。”孙子这番话意思是说，在车战中，凡缴获战车上的旗帜，混合编入已方车队之中，对俘虏的士兵要给优待和使用，这就是所谓战胜敌人而使自己愈加强大的道理。这上道理给我们提供了两点启示：一是要奖勤赏能，激发了员工的积极性和创造性：二是要引进人才，甚至从别的公司“挖”进人才，为己服务。

在国内所处企业市场争夺战中，它们往往对那些有特殊贡献的优秀工作人员给予优厚的奖励，以此来鼓励士气。一旦这些工作人员受到奖励，则他们的工作业绩和工作方法必然为同行所赞叹和效仿，由此形成一股齐心向上的合力。“见贤思齐”，员工的整体水平上去了，企业效益之提高自然水到渠成。

每个人都有自己的独到之处，应择人而任势，不能求全责备。所谓择人而任势，就是能根据态势发展的状况，挑选适当人选去担负工作，其核心是“量人之才，随长短而用”，承认每个人都各有长短。正确的用人原则应是因事寻人与人尽其才相统一，做到能力与职位相称，使不同的人才在不同的工作岗位上各得其所、各尽其才。

“倒金字塔”管理法

北欧航空企业总裁卡尔松的管理思维和方法被认为是世界级的管理方式，其中最为主要的方法之一就是“倒金字塔”管理法。

20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒临倒闭。在这个危难的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。

卡尔来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后认为，SAS公司要想在激烈的竞争中生存下去必须授权给所有的SAS公司员工，因为他们才是真正了解顾客需求的人，只有他们才能直接帮助顾客解决问题，只有他们才真正知道怎样去做好每一项工作。于是，他向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。这个方法就是“倒金字塔”管理法

“倒金字塔‟的构架与传统管理构架的区别：

传统的管理构架是：

·最上层：决策者、总经理。

·最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。

卡尔松的“倒金字塔”构架是：

·最上层：一线工作人员(卡尔松将其称之为现场决策者)。

·中间层：中层管理者。

·最下层：总经理、总裁(卡尔松将自己称之为政策的监督者)。

卡尔松采用了新的管理方法的一年后，北欧航空公司盈利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。同时，世界管理领域也引起轰动，给管理者们提出了更加科学的管理思路。

员工就是“主人”

过去，国有企业一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。其实，这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业，只不过方法和手段不同而已。让员工成为“主人”，说起来容易，做起来难。一旦真正做到这一点，员工就能最大限度地发挥自己的潜能。

为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点：

一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。

二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。

惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的主人翁意识。在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。

欧莱雅公司则努力在公司内部营造一种浓厚的“家庭氛围”。中国分公司招收一流人才，并完全让年轻人融入整个公司的经营运作体系中去。欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年轻人尽快成为家的“主人”。欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进行检讨的实际上是我们自己，而不是他。”

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

反思

对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

X理论是由道格拉斯最先加以描述的人性理论。20世纪50年代中期，麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点即“胡萝卜加大棒”式软硬兼施的管理提出了疑问，他将这一套管理方式归结为X理论。

X理论由下述几条对人性的传统假设而构成：

人是生而好逸恶劳的，只要他们能够做到，就设法逃避工作。

人生而不求上进，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿听命于人。

他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。

人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。

大多数人缺乏理性，易于被骗子和野心家蒙蔽，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，而做出一些不适宜的行为。

只有少数人才具有解决组织问题需要的想像力和创造力。

基于以上假设，X理论的主要特点是：

（1）企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等生产要素的运用。

（2）管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适应的行为，使之符合组织的需要。

（3）管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。

（4）严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制如用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段来保证组织目标的实现。

（5）胡萝卜加大棒的管理方法。

必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。

感受工作乐趣

人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：

（1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。

（2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。

（3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都能被照顾到，费用由公司全额支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。

加拿大北电网络的做法是：决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了自身的潜能。

巴斯夫公司激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也同样需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采取了六种方法：

（1）确切了解员工兴趣；

（3）及时制定工作规范；

（4）客观评价工作表现；

（5）系统储存相关数据；

（6）公正推荐相关人才。

事实证明，工作得心应手是使员工感受工作乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代表处的邹桓有一段话说得非常好：“每个人都是优秀的，关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼和肉都是好东西，但它们烧在一起不一定好吃。梅干菜是很普通的东西，但梅干菜烧肉就能体现融合的美味。在某种程度上，人力资源经理也应该是充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求最大的效益。”

Z理论

1981年，日裔美国管理学家威廉·大内通过比较研究美、日管理方式，提出了有关组织发展的Z理论，这是一种以美国文化背景为依据，吸收日本式企业组织的长处所形成的既有高生产率又有获得职工高度满足的企业组织理论。

Z理论具有两个重要特征：一是信任；二是微妙性。两者在确立有效人际关系、人员组织型式和协作等方面都起着极其重要的作用。Z理论认为，使工人关心企业是提高生产率的关键。生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。信任和微妙性不仅能够通过有效的协调提高了生产出率，而且还不可分割地联系在一起。

Z组织具有以下几个特点：

(1)企业对员工的雇佣应是长期而非临时的，即使在经济危机或企业状况不佳时，企业一般也不应采取裁员的方式来度过危机。

(2)采取上情下达的经营管理方式：企业在做重大决策时，由生产、销售等部门的第一线员工提建议，上级领导加以集中和整理，再做出决策。鼓励员工参与，会加深员工的主人翁意识；尊重员工的意见，又让员工感到自己的价值，会更尽心尽力的为企业服务。

(3)基层管理人员不是机械地执行上级的命令，而是一方面抓住问题的实质，就地解决；一方面在向上级报告情况前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制定解决问题的方案。

(4)中层管理人员可以向上下级提出自己的看法，在进行酝酿和讨论后，最后达成一致的意见，这样，一经决策就能快速执行，且较少出现错误和反复。

(5)上下级间关系融洽，企业管理者对职工表示关心，职工也关心企业命运。

(6)在培训方面，员工可以得到多方面工作经验，在取得其他方面的工作经验后，再提拔到上一级职务中。

(8)对职工的考察是全面长期的，不仅要考察其生产技能，还要考察其社会活动能力。

买菜的比喻

一位老板向一咨询公司询问关于管理不善的问题，咨询员A去公司走了一回，心中便有了底。

A问这位老板：“你到菜市场买过菜吗?”

他愣了一下，答道：“是的。”

A继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?”

他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”

“是的。”他回答。

“那么，”A笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?”

他吃了一惊，瞪大眼睛望着A。

最后，A总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两，也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病灶之所在啊！”

对比一下在美国《财富》杂志评出的富豪榜上，保罗盖帝曾荣登榜首，在当时他曾被多家杂志评为世界上最有钱的人。他的做法是“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众”，给普通员工以充分的尊重，这就是激励的作用。不要以为自己身居高位就轻视别人，不要固执已见而违背众意。

盖帝就能干普通开采工的活！作为公司老板，在创业初期和成功之后，他都是和工人们在工地上同吃同住，与他们干同样的活，而且坚持了许多年。因为从未有人看到过一个百万富翁和石油工人一起工作，这不仅使他的工人士气高昂，进展神速，而且他们还常常创造奇迹，完成几乎不可能完成的任务。他们甚至在同一个地方连续挖出了3口日产原油超过5000桶的超高产油井，这在当时是不可想象的。

盖帝的成功，可以说，很大的原因在于他和工人同甘共苦、同吃同住的这种态度。他把工人当成

衣冠楚楚家伙，一旦他们发觉自己的老板像兄弟一样对待自己，和自己同吃同住，即使盖帝付给他们的工资不高，他们使用的工具也很原始，工作环境也远没有其他公司优越，他们也觉得舒心。而盖帝也因为这种态度，获得了高于其他公司10倍的成果。

这就是激励的作用！

让我们再来听听北风和南风的故事吧。

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个呼啸凛冽，结果行人把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽——行人因为觉得春意上身，从而解开纽扣，继而脱掉大衣。最终南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而卸掉思想包袱，发挥工作的积极性。

反思

事实上，一个企业管理层所面临的最大课题就是要将来自不同文化背景、处于不同经济地位、怀着不同目标的人组合在一起，共谋企业发展。如何使这群“乌合之众”转而成为一个有效的组织，使各类人员的积极性被充分调动起来，形成一股合力，就是激励措施所要解决的问题。

买菜的比喻

一位老板向一咨询公司询问关于管理不善的问题，咨询员A去公司走了一回，心中便有了底。

A问这位老板：“你到菜市场买过菜吗?”

他愣了一下，答道：“是的。”

A继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?”

他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”

“是的。”他回答。

“那么，”A笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?”

他吃了一惊，瞪大眼睛望着A。

最后，A总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两，也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病灶之所在啊！”

对比一下在美国《财富》杂志评出的富豪榜上，保罗盖帝曾荣登榜首，在当时他曾被多家杂志评为世界上最有钱的人。他的做法是“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众”，给普通员工以充分的尊重，

盖帝就能干普通开采工的活！作为公司老板，在创业初期和成功之后，他都是和工人们在工地上同吃同住，与他们干同样的活，而且坚持了许多年。因为从未有人看到过一个百万富翁和石油工人一起工作，这不仅使他的工人士气高昂，进展神速，而且他们还常常创造奇迹，完成几乎不可能完成的任务。他们甚至在同一个地方连续挖出了3口日产原油超过5000桶的超高产油井，这在当时是不可想象的。

盖帝的成功，可以说，很大的原因在于他和工人同甘共苦、同吃同住的这种态度。他把工人当成自己的合作伙伴，充分信任，这对工人的激励可实在是太大了。因为在工人的心目中，老板都是那种衣冠楚楚家伙，一旦他们发觉自己的老板像兄弟一样对待自己，和自己同吃同住，即使盖帝付给他们的工资不高，他们使用的工具也很原始，工作环境也远没有其他公司优越，他们也觉得舒心。而盖帝也因为这种态度，获得了高于其他公司10倍的成果。

这就是激励的作用！

让我们再来听听北风和南风的故事吧。

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个呼啸凛冽，结果行人把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽——行人因为觉得春意上身，从而解开纽扣，继而脱掉大衣。最终南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而卸掉思想包袱，发挥工作的积极性。

反思

事实上，一个企业管理层所面临的最大课题就是要将来自不同文化背景、处于不同经济地位、怀着不同目标的人组合在一起，共谋企业发展。如何使这群“乌合之众”转而成为一个有效的组织，使各类人员的积极性被充分调动起来，形成一股合力，就是激励措施所要解决的问题。

三种“刺头”

当我们将眼光收回来，放在我们企业里的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业里，都有像

蔡思那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人呢?答案是肯定的。这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头”。

如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类：

1 有背景的员工——肿瘤

这些员工的背景对管理者来兑，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你添了许多麻烦。

这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样。一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。

2 有优势的员工——组织的破坏者。

这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲，自负以及野心勃勃。

比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。

从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们器重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

3 想跳槽的员工——情绪的败坏者。

他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。

如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。

发挥员工潜力——赫勒法则

赫勒法则——当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。

调动积极性的基本办法有两种：监督和激励。而检查工作正是意味着监督和激励。如何有效地运用这两种办法，企业理论的思路是不仅要考虑谁的工作更重要，也要考虑谁的工作更难监督。对易于监督的工作就主要通过监督来调动积极性，如对生产线上的工人；对难以监督的工作则主要通过给以剩余索取权的办法进行激励来调动积极性，如对产品开发、营销人员等。

西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，要使这些隐性激励真正发挥作用，至少要做好以下二个方面的工作：

一是公平的竞争环境。在经理选择上，形成能者上的用人机制：在产品市场上，利润是能力的象征，而不是非公平价格或垄断造成的。在资本市场上，提高“用脚投票”的有效性。公平的竞争使经理感受到成功的自豪(正激励)，也感受到失败的无情(负激励)。

二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。

学会赞赏他人——翁格玛利效应

“翁格玛利效应”是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。

在企业用人方面，一些精明的经理人也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

翁格玛利效应在员工管理方面主要有以下四个作用：

（1）翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏夫担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。

(2)翁格玛利效应传达了管理者对员工的信任和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是利用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理”，经常给下属包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何?”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样，使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。

(3)翁格玛利效应还体现于培养团队精神。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相自赖的人际关系。公司鼓励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种“非正式教育”，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。

(4)当下属出现失误时，翁格玛利效应的激励作用显得更为重要。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”。

你有保护你的员工的积极性吗？

有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时的给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”

美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40％，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。

猴王的重赏

终南山的北侧，长着一棵奇高的橡树。树上绑了一根很长的竹竿，竹竿的半腰系着一块火红的绸布，远远望去，很像云端里飘浮的一片彩霞。

那是这儿攀高比赛最高纪录的标记，是这儿的猴王系上去的。

猴王创纪录，那是好多年前的事了，那时年纪还轻，身强力壮，现在老了，腿脚也不那么灵便了，可那纪录还一直保持着。一年一度的攀高比赛，没有谁能赶上或超过它，以至于历经风吹雨淋，那标记已经破旧不堪了。

又一年的比赛开始了，一个正当盛年的猴子充满自信地攀上了大树，沿着竹竿一步步地升高，就要接近那块红绸布了!它猛地往上窜了两步，并迅速解下了标记，然后在一个新的高度上系上了一块新绸布!这举动，如同炸开的闷雷，把围观的猴子们全都震傻了！猴王却非常高兴，立即准备召开一个隆重的表彰大会，重赏破纪录的猴子。可那猴子却找到猴王，谦逊地说：“大王!我不配接受奖励。”“为什么?”猴王问。

“绝不只有我一个能爬到我那高度的，有比我更强的。”那猴子说。

“所以，我更得重重地奖你。我要让大家都明白这样的道理——我们猴类是一个有生命力的种族，只有能够敢于超过我才是对我最大的尊重；否则，我们猴类岂不是要逐渐地退化了吗?，这次奖励，不仅是奖励你的技能，更重要的是奖励你的胆识和勇于创新的魄力啊!”

那位敢于超越猴王的猴子终于得到了重奖。

Y理论

Y理论是麦格雷戈所描述的积极的人性理论，体现了一种极端的人类关系，这一理论的假设基础是——人想干活，他们需要工作。这样的话，组织的工作就是进一步加强了个人对目标的投入，并且解放他们的能力。

Y理论的假设如下：

·人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能。

·外力的控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一方法。

·所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。

·逃避责任并非是人的天性，而是经验的结果，一般人在适当的鼓励下，不仅可以学会接受任务，而且也学会寻求承担组织任务。

·大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想像力、独创性和创造力。只是一般人的智力潜能往往只有部分能够发挥，而其余的并没有得到充分的利用。

以这种理论为企业管理方法，具有如下的特点：

(1)企业的管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标。

(2)人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能的统一起来，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，从而最好地实现它们。

(3)鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。

(4)外部的控制、操纵、说服、奖罚绝不是促进人们努力工作的惟一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们，既为了组织目标也为了自己的目标而努力工作。

(5)激励、发展的潜力，承担责任的能力，把行动指向于组织目标的意愿，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的特性。

保持士气的特殊方法

有关专家经过研究发现，经常发自内心地微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。

在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑容的感染下，员工的工作热情大大提高。3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30%。

马克的“增加欢乐气氛”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；员工每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每周一次的全体员工参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；允许员工平时随意着装，只是在接待客户时才有统一的着装要求。

心理学家赫茨伯格提出了“双因素论”科学地阐明了调动员工的积极性的两大因素：保健因素是一种预防性的维持因素，能消除员工的不满情绪，从而保持其积极性；激励因素则能激发员工的精神，引导他们作出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感等。

我们有理由相信，激励的方法比单纯的物质利益更重要。过去，如果你习惯于用金钱收买人心的话，那么，建议你转而采用精神激励的方法，效果会好得多。