公司人才队伍梯队配备管理办法

公司人才队伍梯队配备管理办法

1. 目的

1.1 在当前社会人员高流动性的现实环境下，为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。

2. 适用范围

2.1 本办法适用于上海区域公司及下属公司。

3. 术语与定义

3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。

4. 后备人员的类别与职数

4.1 后备人员类别划分

4.1.1 后备A 类级：总经办成员的后备人员。

4.1.2 后备B 类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。

4.1.3 后备C 类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人

员。

4.2 后备人员职数按以下原则确定：

4.2.1 后备A 类级一般按公司现有岗位和职位职数的 1：1比例确定。

4.2.2 后备B 类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的 1：2比例确定。

4.2.3 后备 C 类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的 1：3比例确定。

5. 后备人员的选拔标准

5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。

5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。

5.3 后备人员的基本条件

5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。

5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。

5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。

5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。

5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。

5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。

5.3.7 年龄在 40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。

5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。

6. 后备人员的选拔程序

6.1 后备A 类人员的选拔

6.1.1 公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A 类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体名单。

6. 2 后备B 类人员

6.2.1 下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。

6. 3 后备C 类级人员

6.3.1 下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。

7. 后备人员的培养

7.1 后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。

7.2 后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法

途径。

7.3 后备人员培养的主要方式：

7.3.1 建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后备人员指定一名辅导员。

（1）后备A 类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。

（2）后备B 类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。

（3）后备 C 类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。

7.4 后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建议。

8. 选派参加外部学习

8.1 有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原则上适用于后备A 类人员）。

8.2 自学及参加公司专门培训班，鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备人员培训班。

8.3 关键岗位锻炼

8.3.1 对后备人员工作进行加压加码，有计划地调动到关键岗位、复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。

8.4 轮岗交流

8.4.1 对一直在区域公司部门工作的，适时安排到城市公司机构锻炼，使其增长基层相关工作的经验。

8.4.2 对一直在城市公司工作的，要选派到区域机构工作，使其增强全局意识，开拓视野，增长管理工作的经验。

8.4.3 对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，增长综合工作管理能力。

9. 后备人员的管理

9.1 后备人员的考察

9.1.1 后备人员的考察包括上报前的考察和年度考察两方面。年度考察可与年度考核工作相结合。

9.1.2 后备人员的考察

（1）后备A 类人员的考察由公司人事行政部负责，总经理/董事长全面指导。

（2）后备B 类人员的考察由公司人事行政部负责，各下属公司及区域公司相关部门协助。

（3）后备 C 类人员的考察主要由区域公司人事行政部、下属公司综合部负责。

9.2 考察人在考察中要注意充分听取各方面的意见，撰写相应的考察报告，同时考察后要与后备人员谈话，肯定成绩，指出不足，明确努力方向。

9.3 考察的主要内容包括：工作表现、廉洁自律情况；业务知识学习情况；组织领导能力的提高情况；原有缺点、不足的改进情况以及与

培训目标的距离；发展后劲潜力等。

10. 后备人员的调整

10.1 对后备人员实行动态管理，在考察发掘的基础上，酌情进行调整充实，尤其是发现优秀人员时，应随时补充，以保证后备人员的素质不断提高和结构不断优化。

10.2 后备人员将保证一定常数，原则上每半年进行一次检视。

10.3 凡属以下情况之一的，应进行调整：

（1）思想品行、廉洁自律等方面出现问题；

（2）工作业绩不突出，发展潜力不大；

（3）工作严重失职，造成较大损失和不良影响；

（4）团队合作差，缺乏全局意识；

（5）由于健康原因，不能担负繁重工作；

11. 建立后备人员库，完善后备人员档案

11.1 根据报批确定的后备人员名单，区域人事行政部/综合部须及时督导后备人员辅导员面谈工作、后备人员考察人考察工作及制定后备人员培养计划，建立后备人才库，完善后备人员的档案。

11.2 后备人员档案包括：后备《人员基本情况表》、《考察材料》、《辅导谈话记录》、《考核情况》、《培训计划及措施》等内容。

11.3 以上资料具体填报部门、保管部门详见如下清单。

12. 后备人员培养和管理组织保障

12.1 建立后备人员工作责任制

12.1.1 总经办成员和下属公司班子成员、区域公司部门负责人要切实负起对后备人员培养和管理的工作。

12.1.2 后备人员培养和管理工作情况，将视为考察领导班子和领导干部的一项重要内容。

13. 后备人员实行分级培养和管理的模式

13.1 公司总经办和人事行政部部负责制定后备人员管理规划，并负责后备A 、B 类人员的培养和管理。

13.2 城市公司负责后备 C 类人员的培养和管理，同时协助公司人事行政部培养后备 B 类人员。

13.3 今后提拔管理人员，在同等条件下，一般从后备人员中选拔。

14. 支持性文件

14.1 制度类文件

14.2 流程类文件

14.3 指引类文件

14.4 表单类文件

14.4.1 《公司后备类人员名单》

14.4.2 《公司后备人员辅导面谈表》

14.4.3 《公司后备人员考察报告》

14.4.4 《后备类人员档案》

14.4.5 《后备类人员培训计划实施一览表》

15. 附则

15.1 本制度未尽之处，按国家、当地政策以及总部有关规定执行。 15.2 本制度由上海公司人事行政部负责解释及修订。

15.3 本制度自审核批准之日起执行。

XX 公司人事部 2015-1-6