岭院微观经济学案例沉没成本
沉没成本
引言
沉没成本是决策非相关成本,但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本,需要在决策时予以考虑。现实经济中,骑虎难下的投资项目比比皆是,到底是继续投资还是决然退出,总是令投资决策者左右为难。本文中给出两个实际例子来说明沉没成本对企业决策的影响。
案例1:中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机,而转向发展支线飞机。这一决策立时引起广泛争议和反弹。该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。1997年项目全面展开,1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞,2000年第二架飞机再次成功试飞,并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平,并具备了小批量生产能力。 就在此时,MD90项目下马了。在各种支持或反对的声浪中,讨论的角度不外乎两大方面:一是基于中国航空工业的战略发展,二是基于项目的经济因素考虑。单从经济角度看,干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是,该项目已经投入数十亿元巨资,上万人倾力奉献。在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。这种痛苦的心情可以理解,但丝毫不构成该项目应该上马的理由,因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力,对于上下马的决策而言,其实都是无法挽回的沉没成本。
沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出,如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,不会影响当前行为或未来决策。一般说来,资产的流动性、通用性、兼容性越强,其沉没的部分就越少。以中国干线飞机项目为例,终止该项目的机会成本是什么呢?显然应当是继续进行该项目未来可能获得的净收益(扣除新增投资后)。如果不能产生正的净收益,下马就是最好的出路。即使有了正的净收益,也还必须看其投资回报率(净收益/新增投资)是否高于企业的平均回报。倘若
低于平均回报,也应当忍痛下马。 正确区分决策成本与会计成本一般说来,沉没成本是就决策或经济评估而言的。从会计成本核算角度看,其实并不存在什么沉没成本。例如一个已发生了咨询费和开办费的投资项目,当环境发生某种变化需要重新决策时,这些费用作为沉没成本不应当纳入决策成本范围考虑。变劣势为优势 用“拿钱买教训”“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。事实上,除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外,很多时候沉没成本是一种必不可少的支出。但沉没成本也可以为企业在某些方面带来优势。对一个行业或产业来说,其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键,并最终决定市场结构。贝恩咨询公司(Bain)早在1956年就指出过,若一个产业的固定成本或沉没成本很高,就会形成进入门槛。 那些具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业,如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业,其超额回报可谓诱人,但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多市场“准进入者”却步,因为这首先是一场“谁输得起”的比拼。 由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性,“输得起”的一方最终会成为市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势。
案例2:英特尔公司(Intel)2000年12月决定取消整个Timna芯片生产线就是这样一个例子。Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型芯片。当初在上这个项目的时候,公司认为今后计算机减少成本将通过高度集成(整合型)的设计来实现。可后来,PC市场发生了很大变化,PC制造商通过其他系统成本降低方法,已经达到了目标。英特尔公司看清了这点后,果断决定让项目下马,从而避免更大的支出。
通过合资或双边契约减少沉没成本很多时候,沉没成本并不是由企业自身造成的,而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的。 由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征,在这种情况下,如果交易突然终止,则所投入的资产将完全或很大部分会报弃,从而产生相当一部分“沉没成本”。因此,通过合资或双边契约确保交易的连续性便显得格外重要,因为契约性或组织性的保障可以大大降低交易费用。从减少沉没成本的角度来看,采用非市场的规制结构对企业是比较有利的,因为这一结构能为交易提供更有
效的保障,可最大限度地减少投资风险。现代企业经营中,技术合作、策略或战略联盟已经成为一个重要的趋势,其内在原因,其实就包含了分散技术开发和市场拓展风险、减少沉没成本方面的考虑。