"智猪博弈"对我国企业技术战略的启示

作者：纪竹荪

决策探索 2003年06期

　　一、问题的提出

　　市场经济条件下，企业无时无刻不面临激烈的竞争。由于目前全球范围内的经济一体化趋势加快，制造业生产能力在全球范围内已呈现过剩之势，企业抢占市场、扩大市场份额的努力很大程度上取决于其所提供产品的性能、可靠性、价格和品牌信誉，而这些都取决于企业的技术水平以及管理水平。由于科学技术的飞跃发展，新技术突破层出不穷，往往技术上一着领先则着着领先甚至占尽优势，反之则处处被动乃至被淘汰出局。故企业界已经越来越清楚地认识到掌握先进技术是企业在竞争中立于不败之地的关键。然而，现代高新技术的发展使得技术的进步和创新越来越复杂，一种原创性的技术成果更是往往需要大批卓越科技工作者长期的协作努力和大量的资金投入，而且伴随着巨大的技术和经济风险。即令在技术上取得成功，能否及时将其变为现实生产力形成市场中有竞争力的产品并取得商业成功，从而产生经济效益还需要一系列的努力，同时面临诸多不确定因素。例如：能否很快解决从科研成果到成批制成产品过程中所必然遇到的一系列技术难题、生产设备更新问题、资金问题、市场的开拓和推广问题、用户的认同和接受问题，更重要的是竞争对手是否会提前推出类似产品或虽然稍后却推出更先进、更有竞争力的替代产品……等等，这一系列问题凸现着技术创新的风险：技术风险、经济风险、经营风险。人们不会忘记以技术经常领先著称的软件巨头微软公司曾在创新电子表格软件Multiplan时技不如人，遭遇莲花公司的Lotus1-2-3而败走麦城；英、法倾两国之力研制的“协和”客机不敌波音公司最新产品波音737而血本无归；卫星移动通信业的开拓者美国铱星公司因耗资50亿美元、历时12年的“铱星”项目市场被普通移动通讯夺走而惨遭破产。超导材料、燃料电池、电动汽车等许多科研项目在技术上早已实现却因种种难题经多年努力却难以实用。故企业的创新之路虽然鲜花盛开、硕果累累却也危机四伏、陷阱处处。据有关资料显示基础创新研究成功率不到5％～10％，实现商业化的更少，仅2％～3％，可见风险之大。如企业不选择技术创新战略，另一种选择就是“盯住”技术创新者，及时引进、模仿、消化、改进技术为己所用，这种技术战略其优点是风险较小，若条件适宜、运用得当也可获益非浅，甚至后来居上。例如日本索尼公司就是采用技术跟随战略而后来居上，几乎垄断了世界录像机市场的范例，但这种战略易受制于人而处于被动落后地位。如何趋利避害，减少风险，关键在于选择正确的技术发展战略。然而，在优胜劣汰的激烈竞争中，“水无常形，兵无常势”，不同的企业其规模大小、生产能力、技术水平、设备条件、资金额度、经济状况大不一样，故在竞争中所处的地位、策略、目标、方法也是不同的，其最佳技术战略当然也不可能相同。故百战百胜、永远正确、绝对占优的“放之四海而皆准”的技术战略是没有的，因而“正确选择”正是我们难题之所在。

　　二、“智猪博弈”占优策略及其启示

　　诺贝尔经济学奖得主纳什（Nash）、泽尔腾（seltan）、洛萨尼（Harsanyi）等人将博弈论的方法引入经济决策中，曾提出了一个著名的“智猪博弈”模型（boxedpigs）：有大、小两头“智猪”同圈，猪食槽的对面有控制猪食供应的按钮，按一次按钮需支付2单位成本且远离食槽，但可获10单位猪食。若大猪先到食槽，能吃到9单位猪食，小猪只吃到1单位猪食；若同时到，大猪小猪分获7个单位和3个单位猪食；若小猪先到则获4单位猪食。其博弈支付矩阵如下：

　　对应于大、小猪的博弈策略即“按电钮”、“等待”的不同战略组合，大、小猪的支付水平可从该矩阵得到。（表内数字前者为大猪支付水平，后者为小猪支付水平）。分析该矩阵可知，在题目给定条件下，小猪的占优博弈战略是“等待”，这样，在大猪“按电钮”时，小猪得到4单位猪食，虽然大猪也选“等待”时，双方都得到0单位猪食，但聪明的小猪不难判断大猪在小猪“等待”战略既定时不得不选择“按电钮”，因为这种选择大猪能得到4单位猪食，优于“等待”的0单位。因此，“智猪博弈”的纳什均衡（Nash equilibrium）必然是大猪“按电钮”，小猪“等待”，聪明的小猪得到最佳结果。如果小猪不能正确判断形势而贸然选择“按电钮”，则可能招致支付水平为-1的重大损失。这一博弈模型可以给我们深刻启示：根据具体条件和对手情况选择正确的博弈策略是十分重要的。企业的技术战略实际上也是与市场竞争对手的一场博弈。一般而言，我国绝大多数企业规模偏小，即使是我国的大型企业，其企业规模、生产能力、资金投入、技术水平与发达国家大型企业和跨国公司比较起来也只能算“小猪”，而一般企业则简直是“幼猪”和“乳猪”了。例如，以我国在国际上尚有较强竞争力的家电工业为例，我国全国家电工业总销售额尚比不上跨国公司伊莱克斯一家，而轿车全国总产量则不敌丰田的一个零头。因此，小猪博弈占优战略对我国企业的技术战略选择很有参考意义。

　　三、我国企业的正确技术战略选择

　　目前我国不少学者撰文大力鼓吹我国企业应选择技术创新战略，这种思路是否切实可行？我们应认真考察我国企业在国际技术竞争中的态势，据《1998年世界科学报告》：1994年全世界R&D支出总计4704亿美元，发达国家占89.2％。R&D占GDP的比重，北美为2.5％，日本和新兴国家为2.3％，我国仅为0.5％。我国SCI数仅相当于美国的4.5％，R&D支出仅相当于其13.1％，而且，我国科技投入产出效率大大低于世界平均水平。就企业情况而言，1998年我国520户国有重点企业总销售额为3115亿美元，仅相当于世界500强前2名（美国通用公司和德国戴姆勒—克莱斯特公司）的98％。国际上一般认为企业R&D占销售额5％以上才有竞争力，占2％仅能维持，否则难以生存。美国企业一般占5％～6％，我国企业不到1％。在这种条件下，要企业选择技术创新战略与“大猪”们打“阵地战”是否明智？诚如当年毛泽东批判“左倾”指挥时说：不是龙王与龙王比，而是乞丐与龙王比，结果可想而知。孙子说：生死之地，存亡之道，不可不察也。故我国一般企业选择技术创新战略目前似不具备条件，即使勉为其难，技术上取得成功恐怕也很可能会与“小猪”选择“按电钮”一样，为“大猪”所乘而得不偿失。例如个人计算机PC就是由当年相对为“小猪”的Ap-ple公司“按电钮”的，而“超级大猪”IBM公司则在一旁虎视眈眈，一见“小猪”按电钮成功，立刻将自己的IBM PC推出占领了市场，Apple公司终于在竞争中败北。就国际情况看，外国的“小猪”们选择技术创新战略的也远低于“大猪”们。

　　我国企业选择技术跟随性战略是否一定意味着一些学者所担心的会陷于落后，受制于人甚至被淘汰呢？事实上并非一定如此，相反，历史上技术落后国家的弱小企业正确选择技术跟随性战略取得成功，实现企业快速发展乃至后来居上者比比皆是。例如当年颇为弱小的日本松下公司就是选择了技术跟随性战略，跟随电视机技术创新者美国无线电公司（RCA）这一典型“大猪”，松下公司甚至连元件带电路图都一同买进，尽管交付价值不菲的专利费用，但松下的战略大获成功并后来居上。今天，昔日的“小猪”松下已成为电视机行业的“大猪”，而昔日的“大猪”RCA公司在电视机市场已被淘汰出局。事实证明：弱小的、技术落后的企业，选择技术跟随性战略，引进先进技术，加以吸取、消化、改进，充分发挥后发优势，提高企业素质，以低的生产成本和良好的服务参与竞争，完全有可能实现跨越式发展和“蛙跳”型进步，往往是“大猪”们难以应对的。从昔日日本的众多“小猪”打得美国“大猪”们丢盔弃甲，到后来“亚洲小龙”们逼得已成为“大猪”的日本公司节节败退，都说明了这一点。今天，我们的企业后发优势比当年日本和“小龙”们的“小猪”有过之无不及，我国企业员工的工资为美、日的1/20，而技术精良，勤奋能干。企业如管理得当，生产成本可远低于发达国家。我国企业技术人员素质良好，聪明智慧。创造力强。例如，技术含量很高的视听产业，我国一般3个月即可仿制世界上的任何新产品，并能以很高的性能价格比大量生产，以至世界上任何家电巨头们不得不刮目相看。权衡利弊，我国一般企业选择技术跟随性战略显然十分优越。对我国企业状况深有研究的我国工程院院士李鸿志也认为：“就我国当前社会需要来说，还是应该引进大量的国外先进技术，消化、吸收、提高，不必闭门造车，事事创新。”那么“大猪”是否会选择垄断而不让我国企业技术跟随呢？当然一些“大猪”们会这样选择，然而，当今“大猪”众多，“大猪”之间存在激烈竞争，“大猪”们之间的博弈使得垄断不易实现，而且，现代科技进步加快，产品的生命周期大大缩短，而“大猪”们“食量很大”，不能无所作为地选择“等待”，故不得不“按电钮”。众多跨国公司纷纷登陆我国寻求合作就证明了这一点，因此，我国企业选择技术跟随性战略是可以实现的。

　　选择技术跟随性战略并不意味着我国企业不进行技术创新，恰恰相反，我们必须在引进、吸取先进技术后大力创新，以使我们的企业更具有竞争力，我们也完全应该在具有比较优势的那些方面进行原创性创新，我国有条件的大型企业更应该在创新方面有所作为直至在高新技术创新方面力争占有一席之地乃至执世界之牛耳。然而，必须选择具有较大成功把握较小风险的方向，而且进行创新并不等于选择技术创新战略。当然，我国一些技术素质高、创新能力强的中小型企业也完全可以选择技术创新战略，因为对他们而言博弈的支付矩阵条件可能变得使这种选择更为有利。但一般企业则应着力于在选择技术跟随性战略的同时尽量扩大自己在所从事领域内的局部优势，培养实力，快速成长，实现规模生产，缩短与“大猪”们的差距，逐步实现自主开发，进而参与更高水平的技术创新竞争，直至后来居上，夺占优势。选择技术跟随性战略还要做大量深入细致的工作，首先所选择跟随的技术必须是世界上最先进的、最有发展前途的而又适宜于“小猪”们“拿来”为我们所用的，这方面稍有不慎即可能遭致失败。如我国计算机企业当年跟随Apple公司的PC技术开发生产中华学习机、紫金Ⅱ等遭致失败就是一例。因此，我国企业不但要正确选择技术跟随战略，而且要加强技术情报工作、市场调研工作、技术准备工作等，这样才能一有机遇就可以迅速抓住，抢占先机而占优致胜。

作者介绍：纪竹荪，湖北