企业人力资源管理师(二级)通关宝典

②工作差异；③人岗位比配原理（工作报酬与

之间、岗位与岗位之间；）

选择性测评

（强测评标准应该精确，不得含糊、强调客观性使

果体现为分数或的等级）；②开发性测评；③诊断性测评（内容要么精细、要么广泛；结；④

考核性测评（概括性强，范围广泛；结果要求有较高的；

②定性与定量；③静态与动态；④素质与绩效；⑤分项与综合；

与二次；（“一”作序数词时也叫直接量化、实质量化；“一”作基数词时为一次完成、也称纵向量化；“二”作序数词时为间接量化、形式量化；“二”作基数词时为二次完成、也

称横向量化；）②类别、模糊、顺序、等距、比例、当量；

5、①三要素标准（*表示形式：评语短句、设问提示、方向指示；*内涵形式、标度（量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）、标记；②测评标准体（*横向标准三要素：结

16因素个性问卷法（16PF）、艾森克个性问卷（情景面试、经验性情景面试）

（EPQ）、明尼苏达多相个性问卷法（MMPI）③投射技术(测评技术的隐蔽性、内容的非结构序结构化、提问弹性化、面试结果标准化、面分析测评结果、作出最终决策、发放录用通会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重作出决定、面试考官要注意自身的形象。

沟通过程、有明确的目的性、按照预先设计的背景性、知识性、程序进行、双方的地位是不平等的；

示其未来的行为、说和做是截然不同的两码）③关键性要素果）

有相关专业知识、有丰富的社会经验、有掌握测平技术，熟练使用各种面试技巧、有个人品德和修养；

素质的侯选人、对剩下的人员进行指标等级得分处理、得分高的侯选人排列在前、根据招聘人数按照编号在前的原则，选取一定数量的应聘者。

对员工的胜任能力进行考核；用于培训诊断，分析员工的优劣势态，为培训提供参考依据；用于员工技能的开发改善和提高技能。①主题有无情景情景讨论、有情景讨论）②给应聘者是否分配角色（不定角色讨论、指定角色讨论）③优点间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、④缺点（题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者必须易受同

与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感

可以不成自己观察时的遗漏，对应聘者做出更家前面的评价；②若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，可以进行充分地讨论。

①开放式问题；②两难式问题；③排序选择式问题；④资源争夺式问题；⑤实际操作式题目；

适中；③具有一定的冲突性；

（是；②组织结构设计（是指以企业组织结构为核心的组

织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重；

织理论、现代组织理论；

理论（体制[权、责结构]、机构[部门划分的（人的因素，组织设计及组织在运行过程中的各种问题）

②专业分工和协作的原则；③有效的管理幅度原则；④集权与分权结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则；

职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及以至根本性的变革；③计划式变革，现在组业务公司和专业中心、非常设结构；织设计理论主张尽量采用这种方式；

影响因素，选择最佳的组织结构模式；②根据根本原因（改革冲击已习惯的工作方法和已有所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、的业务知识和技能；失去了工作安全感；部分相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部

领导与员工思想守旧，不了解组织变革的发展

和战略性的决策需放在较高的层次]、决策的会因素）②外部环境（企业的行业特征、企业性质）

的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）

①改良式变革，小改小革，修修补补；

②爆破式变革，短期内完成组织结构重大的

资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、

与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则；

人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出要求；

总的数量）②净需求（与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数）

的目标与任务出发、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测；

对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；）②对人力资源管理的贡献（是实施人环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制；

需求的变化；生产需求（企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化

动情况；旷工趋向（出勤率）；政府的方针政策影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利的保障；

析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。①是由于企业各部实际发展的需要而必须增加的人员；②是原有的员工中年老退

休、辞职等自然减员，需要补充的那一部分人员。

原理；③相似性原理；

测方法（自上而下”和“自下而上）②描述方法；③德尔菲方法（专家评估法/集体预测法，对人力资源需求的长期趋势预测）

率法；②人员比率法；③趋势外推法（时间序列法）；④回归分析法（回归模型预测法、因果法）；⑤经济计量法；⑥灰色预测模型法；⑦生产模型法；⑧马尔可夫分析法；⑨定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）⑩计算机模拟法；

因素（地域性因素、人口状况及政策、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）②企业外部人力资源供给的主要渠道

失业流动人员、其他组织在职人员；）目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；员工培训与个人职业生涯规划管理人员接替模型、马尔可夫模型。之间进行平衡；在培训项目与培训完成期限之优势、W劣势、O机会、T间进行平衡）

威胁；其中优劣势分析主要着眼于企业自身的课程设置要符合成人学习者的认知规律，这是的总体目标；②确定具体项目的子目标；③分它的主要原则。体现企业培训功能的基本目配培训资源对企业的资源分配应合理使用，标。

按照子项目或阶段性项目，轻重缓急分配资封面的设计、导言、源；④进行综合平衡（在培训投资与人力资源

内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求。

员分析、任务的分析、课程目标的）②培训环境分析（实际环境分析、限制条件分析、引进与整合、器材与媒体的可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明）③信息和资料的收集；④课程模块设计⑤课程内容确定（课程内容的选择、内容的制作）⑥课程的演练与试验（问卷调查）⑦信息的反馈与课程的修订（检查确活动目的，采取一定的措施控制活动的时学员手册、培训指南、测验试卷（*优点：选择范围大，可获取高质量的培教师来源；可带来新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训的档次，引起企业的重视；容易制造气氛，获得良好的培训效果；*缺点：企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可使培训适应性降低；学校教师可能会由于缺乏工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”，无法受到实际效果；外部教师成本较高）②内部教师开发（*优点：对各方面较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员互相熟识，能够保证培训中的交流；培训相对容易控制；内部开发教师资源成本较低；*缺点：内部人员不容易在学员中树立威信，可能会影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不容

易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境的决定，不利于上升到新的高度；）

法、学员的差异性（在企业中针对不同的员工制定相应的培训方法）、学员的兴趣与动力（利用相关工具，提高学员的兴趣与动力）、评估手段的可行性

要, 而且能够反应是该领域中最新的信息材料；资料包的使用；利用一切可开发的学习资源组成“活”的教材。如学员的自身经验等；尽可能开发一切能够利用的信息资源，打破传统的教学模式，利用声、像、视、模拟等方法。

管理人员的培训（培训方式：在企业内部进行教育培训、参加公司外部的各种研修班、到高等学府进行学习、到子公司进行实习，获得领导者的经验）②中层管理人员的培训，他们是企业的中坚力量（*培训目标：提高未来工作所必须的经验、知识和技能；能够适应不断变化的环境；能够宣传和深化企业的宗旨信念与价值观；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。*培训内容：开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形式的发展，提高他们的业务决策能力，计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断能力遗迹与人的沟通能力。）③基层管理人员的培训（知识补充与更新：与企业相关的课程、技能的开发、观念的转变、思维的技巧：与企业有关的

战略思维与战略管理等课程）

变是否直接来自培训的本身；检查培训费用的①替补训练（*效益，评估培训活动的支出与收入的效益；较优点

境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性缺点渴望晋升但未被选为替补训

练者的人员士气下降，积极性下降；某些上级

训需求的整体评估；培训对象知识、技能和态

足，归纳教训，以便今后的改正，为下次培训者学习的改进，或为组织决策提供依据时采提供依据；科学地解释培训实际效果；）③培用；只能用语决定培训项目的取舍，不能作为了解某一项目是否达到原定的目标和要求；

评估人员、选定培训评估的对象、建立培训数据库、选择培训评估形式、选择培训评估的方；③收集整理和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果：管理人员、高层领导者、受训的员工、受训估）、学习评估、行为评估、结果评估。相关性、信度、区分度、可行性。

果、情感成果、绩效成果、投资回报率。到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验）②缺点（评估结果受评估者主观评估者的工作岗位不同，经历不同、掌握的信③观察法④座谈法⑤内省法⑥笔试法⑦操作性测验⑧行为观察法

述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论结果和提供参考意见；附录；报告提要；

③结果性效标

②行为导向型客观考评方法（关键事件法、强

择量表法）③结果导向型评价方法（目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩（图解式评价量表法、合成考评法、日清结结法和评价中心法）

①分布误差②晕轮误差③个人偏见④优先和近期效应⑤自我中心效应⑥后继效应⑦评价标准对考评结果的影响；

标准过低；缓和关系，避免冲突，过高评价；

主观性强的评价方法和标准；护短心理；与员工的薪酬待遇；过于严厉和精确，不利于激

秀的业务骨干，给予保护）②苛严误差（可能是因为评定标准过高造成的；惩罚那些难以对职或为有计划的减员提供有说服力的证据；压又名居中趋势（评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为一般，或者是平均水评指标体系评指标选择的难度。

区分；按岗位在企业生产过程中的地位和作①名称量种需要；③对于被考评者有明确的努力方向（确定战略的总目标和分目标；进行业务价值和清晰的目标地位；

树的决策分析；各项业务关键驱动因素）②关绩效管理的参与者对绩效考评的结果不清种情况：本行业领先的最佳企业；居于国内领楚；②绩效管理的参与者即使知道工作绩效

户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考评的指标（SMART[S具体的、M可度量的、A可实；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标的和标准；

否为最终产品；多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，结果是否具有可靠性和准确性；考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%以上的工作目标；标准是否具有可操作性；是否预先留出可以超越的空间；

两条主线（一是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标——手段相结合的分析方法；一是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标——责任相结合的分析方法；）②三种方法进行设计（依据平衡计分卡的设计思想构建KPI 体系；根据不同部门所承担的责任确立KPI 体系；根据企业工作岗位分类建立KPI 体系；）评价、同级评价、自我评价、客户评价。优点（全方有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立和谐工作关系；消除考评者的顾激发组织成员的创新性；加强管理者与组织成

进员工个人发展）②缺点（定性评价比重大，定量的业绩评价较少；收集和处理数据成本

性差异给绩效考评带来的问题；网络系统可简化管理工作，降低评价过程的复杂性；保持了

整个评价过程的适时性和动态性；降低了评价成本；

司网络化程度影响大；存在信息安全隐患。培训考评者、实施360度考评、反馈面谈、效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用的效果、总结考评过程中的经验和不足，找出存

在的问题，不断完善考评系统）

酬调查、非正式薪酬调查）②从主持调查的主业家联合会的调查；咨询公司的调查；企业自行组织的调查）③调查的组织者（商业性调查、

水平提供依据；为企业调整员工薪酬制度奠定基础；有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势；有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力；为了保证企业薪酬制度的有效性、合理性，并

具有一定的市场竞争力，我们必须使它满足三企业薪酬状况与市场状况对比分析；薪酬水平个公平，即：内部公平、外部公平和个人公平。或制度调整的建议。

技术含量、贡献大小、劳动强度、劳动环境、调查方式、调查内容（薪酬福利水平；薪酬福而确定岗位的工资等级。薪酬制度的外部公平

定因素；薪酬福利的调整；薪酬福利的发放方

趋中趋势分析[简单平均法、加权平均法、中小类数目的多少与划分的粗细程度有关，应以位数法]、离散分析[百分位法、四分位法]、实用为第一原则。

充分考虑岗位工作任务难易程度、要考虑对员情况；薪酬数据分析；政策分析；趋势分析；

工行为激励的程度、要体现企业员工工资管理

的策略。

级、岗位的纵向分级、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位归粉即岗位说明书、建立切要岗位分类图表，为企业员工的分类管理提供依据。

价要素此②建立岗位要素指标评价标准表③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级④根据各岗位的岗级统一归入相应岗等（经验判断法、基本点数换算法、交叉岗结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；对管理岗位进行科学的横向分类；为了有效完成管理岗位划岗归级的任务；对管理岗位划岗位归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等。

策、原则，工资支付方式，工资标准，工资结构，工资等级及级差，资金，津贴，过渡办法等。

①特点（根据岗位支付工资，有利于贯彻“同工同酬”原则；以岗位分析为基础；客观性较强；）②主要类型（*岗位等级工资制[一岗一薪制、一岗多薪制]*岗位薪点工资制[薪点数的确定——岗位薪点、员工表③薪点工资制的优点[使工资分配直接与企业

向关键技术、岗位倾斜，促进员工学习技术、提高水平、激励作用；要求员工加强团队合作，

要求；制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；将工资计划与培训计划相结合。）②主要分类（技术工资[“蓝领”工资]、能力工资[“白领”工资][*基础能力工资*特殊能力工资]）③优点：（有利于激励员工提高技术、能力；增强企业内部的学习气氛；）④缺点：（只注重技术及能力的达标，忽略了能力的实际发挥及工作绩效，员工缺乏工作目标的压力，工作效率难以保证；企业工资成本相对较高；适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的岗位，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业；）

16、绩效工资制：①特点（注重个人绩效差异的评定，个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要评价依据，注重结果；员工主管对其业绩的评定所占份量重，员工同级及下级的评定所占比重较轻；反馈频率不高，通常每年考评一次，而且是自上而下单向反馈）②绩效工资不足（绩效工资的基础缺乏公平性；过于强调个人的绩效，忽略团队合作，以及与其他部门的配合；如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、整体的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险）③现代绩效工资形式（计件工资制*佣金制[提成制，用于营销人员]）④佣金制的优缺点：（*优点充分算简便，易于理解；管理和监督成本较低；营地确定对团队与个人绩效的奖励；*项目团队销人员努力以尽可能少的投入获得更多的收设计时，少量的货币性奖励将被广泛地用于事

营销人员和企业之间产生较大的离心力；易导业生存和发展潜力的弱化；增加企业生存和发

活费用和物价水平；地域的影响；政府的法

团队中去，而将大部分的时间和精力投入到自

员工对企业的投入。）

己的常规工作中去，通常不使用激励性工资形差、浮动幅度、等级重叠

该能够胜任其他成员的工作，可以采用技能工

公平、外部公平）；激励性原则；竞争性原则；

经济性原则；合法性原则；

中类

市场工资调查数据的基础上。根据工资曲线确定工资水平。

①工资等级类型的选择（*分层式工资等级类型*宽泛式/宽带式工资等级类型）②工资档次的划分③浮动工资的设计（*确定工资总额；*确定个人浮动工资份额）展的要求；引导员工自我提高；有利于岗位变动；有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；有利于工作绩效的促进；法；②强调新技能的掌握：按照员工新技能获取情况；③强调能力：低于市场水平部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；高于市场水平部分，根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。

性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

虑的因素（员工的生活费用；市场工资水平；员工的实际工作能力；）②工资定级时的内部公平与对外具有竞争力的平衡问题。“技变”晋档；“学变”晋档；“龄变”晋档（当年1月5日起调整）；“考核”变档（当年1月5日起调整）；

资，占岗位工资标准60%；岗位绩效工资，占岗位工资标准40%；政策性津贴、补贴；年终奖金；特殊贡献奖；

酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况；预测的下一年度企业薪酬总额；薪资增长率；各主要部门薪资增长率；

金筹集方式；员工企业年金个人账户管理方式；基金管理方式；计发办法和支付方式；支付企业年金待遇的条件；组织管理和监督方式；终止缴费的条件；双方约定的其它事项；企业年金适用于企业试用期满的员工。①资金的筹集方式，由企业和员工个人共同缴纳，企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。②企业年金基金的组成（企业缴费；员工个人缴费；企业年金基金投资运营收益；）③员工企业年金个人账户管理方式（企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。企业年金基金投资运营收益，按净收益效率计入企业年金个人帐户。）④企业年金的支付方式（企业

年金的领取；个人账户转移[员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制

额*确定养老金的支付形式）；④确定养老金的长机制；引导企业自觉控制人工成本水平；完支付方式（*三种形式，一次性支付、定期支善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济付、一次性支付与定期支付结合）；⑤确定实条件下的“政企分开”；

下线）议的期限；工资分配的制度、标准和分配形式；节行业、地区之间的就业结构，构建完整的劳职工年度平均工资水平及调整幅度；奖金、津动力市场体系；为新企业雇佣新员工时对于初贴、补贴等分配的办法；工资支付办法；变更、始工资提供参考。

解除工资协议的程序；工资协议的终止条件、违约责任；双方认为应当协商约定的其他事

①信息采集②价位制定（坚持市场取向；坚持

法制定工资指导线，使其能够真实反映劳动力的信息发布手段，使工资指导价位直接、及时、责任制度；安全技术措施计划管理制度；安全生产检查制度；安全生产教育制度；安全卫生认证制度（有关人员资格人证、有关单位与机构的劳动安全卫生资格认证、与劳动安全卫生；重大事故隐患管理制度（重大事故隐患分类、政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查和验收）；伤亡事故报告和处理制度告、伤亡事故调查、伤亡事故处理）；个人劳动安全卫生防护用品管理制度；劳动者健康检查制度；

卫生保护设施建设费用、劳动安全卫生保护设施更新改造费用、个人劳动安全卫生防护用品费用、劳动安全卫生教育培训经费、健康检查和职业病防止费用、有毒有害作业场所定期检测费用、工伤保险费、工伤认定、评残费用。高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务；劳动安全卫生管理职能部门根

据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；企业预算委员会经过审核、协调平衡、汇总成为企业全面预算，并在预算期前下达相关部门；编制费用预算；编制直接人工预算；根据企业管理费用的预算表、制造费用预算表及制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核；

①营造劳动安全卫生观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（*建立健全的劳动安全卫生管理制度、严格执行各项劳动安全卫生规程、奖惩分明）；③营造劳动安全卫生技术环境（直接使用安全技术和无害装置、工艺；完善劳动场所的设计，实现工作场所优化；劳动组织优化；）

争议内容是特定；争议有特定的表现形式；15、劳动争议的分类：①按照劳动争议的主体划分（别争议、集体争议、团体争议）②按照劳动争议的性质划分③按照劳动争议的标的划分（劳动合同的争议；关于劳动时间、休假、保险福利待遇等；

标的；市场经济的物质利用原则作用。

的原则；查清事实的基础上依法处理的原则；当事人在适用法律上一律平等的原则；

解的特点(群众性；自治性；非强制性)②与争律效果的意图、表达的内容必须清楚、行为人议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议的区别以一定的方式将自己所想的意图表达出来，由(地位不同；调解的主体不同；调解案件范围不同；调解的效力不同)

反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规原则（申请调节自愿；调解过程自愿；履行协

定；)②按照承担法律责任要件进行分析(分析争议主体的团体性；争议内容的特定性；影响的广泛性；议自身的规定性进行分析(劳动争议的标的；