顾客价值与组织能力的关系研究

　　摘 要：顾客价值已成为营销学者和企业家共同关注的焦点，被视为竞争优势的新来源。但以往的顾客价值管理实践较多地只是把顾客价值看作为一种管理理念，并没有从战略高度渗透到整个企业的组织能力上、落实到整个企业的具体组织行为上。本文将顾客价值与组织能力进行有机结合，从能力的角度定义顾客价值和从顾客的角度定义能力，并分别从顾客和供应商角度探讨了能力与顾客价值的相互作用，这为顾客价值理论研究和管理实践提供了一种新的思维和方式。� 　　关键词：顾客价值；组织能力；供应商� 　　中图分类号：F810．4 文献标识码：A 　　文章编号：1000�176X(2007)07�0078�05� 　　 　　一、研究背景 　　 　　自20世纪90 年代以来，顾客价值已成为营销学者和企业家共同关注的焦点，被视为竞争优势的新来源［1］。企业给顾客提供优异顾客价值的能力被认为是20世纪90 年代最成功的战略之一［2］。但是，许多企业的顾客管理实践遇到了极大的困扰，有些甚至付出了惨重的代价［3］。Gartner（2001）所做的一项研究也发现55%的顾客价值管理项目并未产生预期的效果。汤普森在总结为什么实施顾客导向计划如此困难时指出，以往的顾客价值管理实践较多地只是把其看作为一种管理理念，并没有从战略高度渗透到整个企业内部的组织要素、组织能力上；并没有落实到整个企业的具体组织行为上［4］。 　　事实上，越来越多的管理实践表明，供应商的能力是产业顾客选择供应商的主要指标。产品和服务是评价供应商当前价值大小的核心要素，而供应商的能力和资源是评估其将来价值创造潜力的关键指标［5］。但在理论上，有关能力与顾客价值的研究却相当少见［6］。基于此，本文将顾客价值与组织能力进行有机结合，分别从供应商和顾客的视角探讨两者的相互作用。 　　 　　二、概念界定 　　 　　1．顾客价值的内涵：基于能力的视角 　　大多数学者认为顾客价值是市场交易中顾客感知利得与感知利失之间的权衡［7］。Ulaga 和 Eggert识别了顾客价值概念的四个特征［8］：（1）顾客的主观感知和评价。（2）顾客利得与利失之间的权衡。（3）利得与利失是个多维的概念。（4）价值感知相对于竞争提供物具有竞争性。我们认为这种认识存在一些缺陷：首先，这种认识主要是从顾客的视角来看待价值，而忽略了供应商的角度。其次，这种观点关注价值创造的结果，认为价值蕴藏于产品或提供物之中，而对价值创造过程特别是供应商与顾客合作所开展的价值创造活动并没有强调。再次，这种观点对供应商与顾客的价值创造活动并没有提供更多的指导意见，因而对管理实践缺乏很强的指导性。最后，这种观点以资源基础观为基础，认为价值来源于产品或提供物，并没有指出能力在价值创造中的作用。为此，本文从能力的角度，结合供应商与顾客的关系，突出价值创造过程，把顾客价值定义为：供应商为提高价值创造潜力自己单独或与顾客等企业共同开发、培育、共享和利用能力以及其他价值活动的过程。 　　 　　2．组织能力的内涵：基于顾客的视角 　　Grant认为组织能力是企业承担和完成一项特殊活动的知识和技能。并依据活动的复杂性将组织能力分为单项任务的能力、专业能力、基于活动的能力、职能内能力和跨职能的能力［9］。Day将能力理解为一系列复杂的技能和积累的知识，并通过组织流程使企业协调各种活动和充分利用组织资源［10］。同样，Day根据流程的不同导向和关注焦点将能力划分为内部导向流程、外部导向流程和连接内外导向的流程。虽然Grant的能力定义强调能力与活动的联系，看到了活动是构成价值的基本单元。Day在流程基础上定义能力，认为能力是蕴藏在流程中的知识和技能，但两者都有共同点，即认为能力和活动相关，因为流程也是一系列相关活动的集合。Grant的能力分类体现了能力的嵌入性，涉及到个人、团队或部门和组织间的能力。Day的能力分类不仅指出了市场导向以及培育和维持顾客关系等外部能力的重要性，而且还强调了价值生产的内部和外部流程的整合和协调能力。但是，Grant和Day的能力定义和分类都是从企业自身的角度出发，并没有从顾客的角度把顾客价值联系起来，因而，我们无法从企业的能力结构中看出各项能力在满足顾客需求和为顾客创造价值方面的相对重要性，也就难以根据市场变化对组织能力进行管理。本文从顾客的视角，结合Grant和Day的能力定义和分类，将组织能力定义为：一系列为创造顾客价值而蕴藏于各种组织内外流程的知识和技能。 　　 　　 三、组织能力与顾客价值的关系研究 　　 　　1．组织能力对顾客价值的作用：基于顾客的视角 　　顾客已越来越关注供应商的组织能力而不是其目前的产品或服务。供应商能力是产业顾客选择供应商的主要指标。Golfetto 和 Gibbert［11］发现，在产业市场营销中，营销沟通的内容越来越集中于上游企业向顾客提供的资源和能力，而不是当前所要销售的产品。例如，在资本产品的交易会上，展览商越来越倾向于介绍来自研发部门的技术人员和提供各种样品或模型而不是把介绍当前具体的产品作为焦点。在纱织品交易会上，展览商喜欢用各种时髦的时装表演来演示其产品的能力，而不是展示所要出售的各种具体的棉花和羊毛。这主要是因为，一方面，具体的产品太明显，顾客想要知道供应商的各种能力以及技术知识是如何支撑他们的业务活动以及能否参与特殊的创新项目；另一方面，由于产品生命周期不断缩短，顾客努力寻求一些相对不易贬值的因素来取代产品评估他们的供应商；另外，利用外部知识的能力已被认为是创新绩效的关键组成，而外部知识主要来源于供应链，因此，根据能力来评估供应商价值创造潜力成为企业的一项战略活动。同时，越来越多的管理实践也表明，产品和服务是顾客评价供应商当前价值大小的核心要素，而供应商的能力和资源是评估其将来价值创造潜力的关键指标［5］。Moller和Torronen［12］（2003)为评估供应商未来的价值创造潜力还开发了识别能力结构的工具。Holger Schield［13］为顾客如何识别具有创新能力的供应商提出了一些指导性的意见，包括：创新型企业具有专业化的、很强的内部开发能力，能同时开展多个合作项目等特征；供应商具有很高的信任水平，较强的承诺与履诺能力；具备必要的亲和和支撑条件，如地理上亲近顾客、与顾客有较长的合作历史等。 　　 　　2．组织能力对顾客价值的作用：基于供应商的视角 　　供应商认为其能力对顾客价值的创造有两个主要作用：首先，能力作为组织的主要资产，通过产品、服务、品牌以及关系等中间变量间接为顾客创造价值。Tuominen et al．(2004)指出，实施顾客价值战略需要企业开发一系列不同的能力。许多战略营销文献充分肯定了能力是价值创造、营造和维持竞争优势的源泉。Berghman 和 Matthyssens［14］提出了价值创造力的概念，并把它定义为一个组织或业务单元相对于竞争者系统开展以下活动的能力：创造优质新型的顾客价值、创造一种根本不同的商业模式或市场进入方式；改变产业内成员间的关系格局和力量对比。Berghman 和 Matthyssens(2006)还讨论了能力对产业供应商持续预测和提前应对顾客价值的变化而不是被动接受和服务顾客价值具有很强的作用，并以600个德国工业企业的数据为基础，探讨了为了满足顾客和市场期望企业应当开发何种能力组合。

　　其次，能力可以作为一项可交易的市场资产，是顾客价值的直接来源，供应商通过转移能力可以直接创造顾客价值。长期以来，企业能力基础观认为能力能够最充分地解释企业竞争优势的源泉以及在盈利方面的差异，这主要是因为能力具有价值性、稀缺性、不可转移性和不可替代性等特征。因而这种主流观点把能力看作是组织流程的输入因素［15］。然而，Golfetto 和 Gibbert认为，这种观点与现在出现的一些现象并不相符合，企业能力基础观并不能解释商品交易会和展览会上所开展的能力沟通和交易的活动。而且，他们把这种现象称之为“能力营销”，并把它定义为“企业在商业关系中用来沟通、转移和销售能力的工具和流程［11］。”Thomas Ritte［16］认为，所有的市场沟通都是基于能力的沟通，但是能力沟通和营销的内容随着市场导向的类型和顾客需求的不同而改变。Blois 和 Ramirez［17］提出能力可以作为一项能够进行市场交易的资产，而且发现企业接受一些产品创新所需要的能力其本身可以作为一项能够参与交易的思想，这对它们建立独特的竞争地位能带来非常重要的机遇。Moller［18］也支持“能力营销”的观点，并提出了另外一种解释。例如，企业为了强化核心能力的建设往往把一些非核心的能力外包出去，那么这些合适的外购商在逻辑上就成为这些外包商的能力销售商，出售给外包商所需要的能力。因此，Moller［18］指出，传统的能力基础观限制了能力在产业营销和采购中的作用，能力不仅可以作为一项输入要素，通过转化或蕴藏于产品或提供物中间接影响顾客价值，还可以作为一项输出要素，通过交易和转移，成为顾客价值的直接来源。 　　 　　3．顾客价值对组织能力的作用：基于顾客的视角 　　从顾客角度来看，一方面，顾客价值应该是企业组织能力建设的基点。管理大师德鲁克认为，企业存在的目的惟一正确定义就是创造顾客，只有满足消费者的种种欲望和需求，社会才会把创造财富的资源交给企业。同时，以顾客价值为基点构筑能力，在一定的程度上可以避免企业之间为了有限的市场而展开的恶性竞争，而把重点放在顾客上，关注潜在的以及新出现的顾客需求及其变化，把精力和财力用于辨别企业是否为顾客提供了独特的价值，从而与竞争者形成差异。另一方面，顾客价值决定组织能力的价值。组织能力的价值，从顾客的角度来看，是组织能力通过为顾客创造价值对顾客需求的满足程度。Day认为，衡量组织能力价值性最有效的方式是从顾客角度判断各项能力对顾客价值贡献的相对大小和是否支撑组织流程以最低廉的成本为顾客创造和传递价值。王锡秋、席酉民［19］从效用价值论的角度，将组织能力的价值分为：自然属性的“功能性”、心理属性的“需要性”和社会属性的“经济性”三个方面。自然属性的“功能性”体现了一项能力对顾客功能需求的满足程度，心理属性的主观“需要”反映了一项能力对顾客心理需要的满足程度，而社会属性的“经济性”则更多地反映了一项能力在经济方面满足顾客需要的程度。因此，我们可以从经济、功能和心理三个价值维度来界定组织能力的价值。 　　结合有关能力资源观的研究成果，我们可以看出对组织能力价值的衡量既可以从企业的角度进行，也可以从顾客的角度进行。其中，企业资源的数量与质量，以及这些资源的组合方式对能力的形成产生重要影响，决定了组织能力的大小、强弱和特性，也即决定了组织能力建设的供给水平。顾客价值是组织能力建设的基点，决定了组织能力建设的方向，也即决定了组织能力建设的需求水平。因而，组织能力的价值是组织能力的供给方面与组织能力的需求方面均衡作用的结果，但顾客价值是组织能力价值的最终测度指标。因为，“顾客是决定何者是，何者不是核心能力的最终裁判［20］。” 　　 　　4．顾客价值对组织能力的作用：基于供应商的视角 　　从供应商角度认识顾客价值对组织能力的作用，主要体现在顾客价值可以解决能力建设中存在的问题。当前，能力研究和建设主要存在以下问题：首先，许多学者认为，组织能力概念的推导带有明显的事后追溯特征。Teece 和 Pisano［21］认为，组织能力往往是通过观察分析企业或者其竞争对手的产品或服务总结而来。Williamson［22］将组织能力理论归于事后理性，即给我一个成功企业的故事，我将告诉你其成功依赖的核心能力，给我一个失败企业的故事，我将告诉你它缺乏哪种组织能力。这种事后理性表明组织能力的创建过程具有非常有限的解释和预测能力。其次，大多数组织能力的研究主要是从基于企业内部的视角或采用“由内而外”的思维模式来研究，并没有从企业外部的角度（如从顾客价值的角度）或采用“由外而内”的思维方式进行探讨。Golfetto(2003)认为，基于市场的能力观要求供应商根据顾客利益而不是内部条件来审视自己的能力。事实上，企业内部的资源和能力要成为竞争优势的来源，必须结合外部资源。汪涛和徐岚［23］认为，从企业内部出发寻找专有资源与核心能力又可能与外部资源不匹配，这时可能出现企业强化已有的优势但并没有为顾客创造超过其竞争对手的价值的情况。一些学者［12-8］甚至还指出，组织能力的这种内部导向特征很容易忽略关系视角，轻视供应商与顾客联合利用和开发能力在价值生产中的作用。但现有的企业能力理论中对此并没有给予应有的关注，从而导致为建立能力而建立能力的错误倾向。 　　组织能力存在的事后理性问题与能力的长期基于企业内部的研究方式存在一定的关联性。在某种程度上，从企业内部的资源角度或这种内部寻找的思维方式导致了组织能力带有追溯性，从而在一定程度上限制了组织能力的价值，特别是可预测性的作用，其他企业难以从成功或失败企业中借鉴和汲取真正有意义的经验和教训。基于这个逻辑，笔者认为，改变组织能力研究的内部角度和“向内”思维，从企业外部特别是顾客角度来探讨组织能力能克服这种事后理性弊端。因为，首先，能力必须与企业的另一项关键资产――顾客相结合，并通过与顾客、知识及关系之间的良性互动才能增强企业的竞争力［24］。其次，顾客价值具有动态性，而且顾客价值的动态性是组织各能力调整的指挥棒和方向盘，企业据此能识别和克服能力的刚性。再次，从顾客价值来研究组织能力，可以更加细微地识别企业在经营活动中哪些能力的价值更大，哪些能力更为关键，哪些能力的作用发挥为何受到限制，也就是说，顾客价值能帮助企业绘制出“组织能力的价值地图”，这样就能增强组织能力对企业绩效的解释性和预测性，发挥成功企业和失败企业的借鉴和警戒作用。 　　 　　四、结论与展望 　　 　　本文将顾客价值与组织能力相结合，分别从顾客和供应商视角探讨了顾客价值与组织能力的关系。从全文来看，本文的主要结论和创新在于： 　　 　　1．从能力的角度提出了顾客价值的另外一种定义 　　该定义结合了供应商与顾客的关系，突出了价值创造过程，强调了能力在价值创造中的作用，克服了传统定义的缺陷，如从顾客的视角来看待价值，忽视供应商角度。关注价值创造的结果，忽视价值创造过程。这是对传统顾客价值概念的补充和完善，为全面认识顾客价值具有重要意义。同时，对供应商与顾客的价值创造活动具有更强的指导性。

　　 　　2．能力对顾客价值的作用 　　从顾客角度来看，本文指出供应商能力是衡量其将来价值创造潜力的关键因素，是产业顾客选择供应商的主要指标；从供应商来看，能力不仅可以作为一项输入要素，通过产品或服务成为顾客价值的间接来源，而且还可以作为一项输出要素，通过交易和转移，可以成为顾客价值的直接来源。传统的能力观限制了能力在产业营销和采购中的作用，本文扩大和延伸了能力基础观，这对企业的顾客价值管理实践提供了一种新的思维和方式。就顾客价值对能力的作用而言，从顾客来看，顾客价值是能力建设的基点，决定能力的价值；从供应商来看，顾客价值可以解决能力建设中存在的事后理性、内部导向思维的问题。这对企业制定能力发展战略提供了外部导向的思维方式。 　　另外，本文在以下几个方面还有待进一步研究： 　　第一，传统能力观认为能力具有不可转移性，只能作为组织的输入要素，可最近一些学者提出了有关“能力沟通”、“能力营销”和“可作为市场交易的资产”等概念，认为能力可以转移，可以作为组织的输出要素。这是对传统能力观的挑战，为此，需要从理论上进一步反思和深入认识能力的本质属性，同时对有关能力输出或转移的现象进行理论解释。 　　第二，本文指出，供应商能力是衡量其将来价值创造潜力的关键因素，是产业顾客选择供应商的主要指标，但从管理实践来看，能力与价值如何匹配以及如何根据能力来衡量供应商的价值创造潜力还有待于深入研究，特别是开发一个有效的基于能力的顾客价值创造潜力量表供产业顾客实践参考是下一步研究的重点。 　　 　　参考文献： 　　［1］ Woodruff．�Customer value：the next source for competitive advantage�［J］．�Journal of the Academy of Marketing Science，1997，25/2 :139-153．� 　　［2］ Gronroos．� Value-driven relation marketing: from products toresources and competences�［J］．�Journal of Marketing Management，1997，13:121-143．� 　　［3］ 杨龙，�王永贵． 顾客价值及其驱动因素剖析�［J］．�管理世界，2002，（6）．� 　　［4］ ［美］哈维・汤普森�．创造顾客价值�［M］．�赵占波译，北京：华夏出版社，2003．� 　　［5］ Masella� C．Rangone A． A contingent approach to the design of vendor selection systems for different types of cooperative customer/suppliers relationships�［J］．� International Journal of Production Management，2000，20:70-84．� 　　［6］ Zerbini� F．，Golfetto F，Gibbert M． Marketing of competence:exploring the resource-based content of value�for-customers through a case study analysis�［J］．�Industrial Marketing Management，2006，33:1-15．� 　　［7］ Ravald�，Gronroos． The value concept and relationship marketing�［J］．�European Journal of Marketing，1996，30/2:19-30．� 　　［8］ Ulaga W．，�Eggert A． Relationship value in business markets: the construct and its dimensions�［J］．�Journal of Business-to-Business Marketing，2005，12/1:73-99．� 　　［9］ Grant R． Contemporary strategy� analysis: concepts，techniques，applications．USA: Blackwell Publishiers，L�td．1995．�� 　　［10］ Day � G． The capabilities of market driven organizations�［J］．�Journal of Marketing，1994，58:37-52．� 　　［11］ Golfetto �F，Gibbert M． Marketing competencies and the sources of customer value in business markets�［J］．�Industrial Marketing Management，2006，35:904-912．� 　　［12］ Moller� K．,Torronen P． Business suppliers’ value creation potential:A capability-based analysis�［J］．�Industrial Marketing Management，2003，32:109-118．� 　　［13］ Holger� Schiele． How to distinguish innovative supplies?�［J］．�Industrial Marketing Management，2006，35:925-935．� 　　［14］ Berghman �L．，Matthyssens P． Building competences for new customer value creation: an exploratory study�［J］．� Industrial Marketing Management，2006，35:961-973．� 　　［15］ Barney �J． Firm resources and sustained competitive advantage�［J］．�Journal of Management，1991，17:99-120．� 　　［16］ Thomas� Ritter． Communicating firm competencies: marketing as different levels of translation�［J］．�Industrial Marketing Management，2006，35:1032-1036．� 　　［17］ Blois �K．，Ramirez R． Capabilities as marketable assets: a proposal for a functional categorization�［J］．�Industrial Marketing Management，2006，35:1027-1031．� 　　［18］ Moller �K． Role of competences in creating customer value: a value-creation logic approach［J］．� Industrial Marketing Management，2006，35:913-924．� 　　［19］ 王锡秋，�席酉民．企业能力创新与国有企业改革�［J］．�学术交流，2002，(1)．� 　　［20］ ［美］波特．�竞争优势�［M］．�陈小悦译，北京：华夏出版社，1997� 　　［21］ Teece �D．J．，Pisano，q．，Shuen A．Dynamic capabilities and strategic management�［J］．Strategic Management Journal，1997，18 ，7:509-533．� 　　［22］ Williamson � O ．E．Strategy research: governance and competence perspective�［J］ ．�Strategic Management Journal，1999，20 :1087-1108．� 　　［23］ 汪涛，�徐岚．顾客资产与竞争优势�［J］．�中国软科学，2002，（1）．� 　　［24］ Normann� and Ramirez．From value chain to value constellation�［J］．� Harvard Business Review，1993，July-August:65-77． 　　�（责任编辑：刘 艳）