丰田公司的战略成本管理
第38卷第18期2008年9月
数学的实践与认识
Vol.38 No.18
Sep.,2008
丰田公司的战略成本管理
袁 林
(电子科技大学经济与管理学院,成都 610054)
摘要: 通过传统成本方法与作业成本法的对比分析,说明作业成本法能促使企业有效地开展成本分析,从
而正确地识别企业成本动因;平衡计分法能有效控制企业的日常经营活动,进而有效开展战略成本管理;介绍了丰田公司对战略成本管理的应用.
关键词: 战略;成本;丰田;应用
战略成本管理是根据企业总体战略制定的与之相匹配的全面成本管理,在强调总体战略的基础上为创造企业持续竞争优势进行的成本管理和规划,是企业战略和成本管理相结合的产物.战略成本管理要求将构成成本相关的因素纳入管理和控制,包括设计、生产、质量、销售等各方面.每一个员工都是成本产生的能动因子,企业的每一个环节、每一个方面都在形成成本,企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体,成本控制的主体是企业全体员工,落脚点是每个生产经营环节,并实行成本规划和产品设计的一体化.
丰田式财务管理与传统的财务管理存在差异.丰田通过具体的管理手段把财务预测和财务控制进行了很好的演绎,强调事前的计划性、协调性,充分开展事前控制和事后信息反馈管理工作,将战略成本管理的理念进行了很好的发挥.
本文将从平衡计分卡和成本动因分析运用看丰田公司如何进行战略成本管理.
[1]
1 战略成本管理控制指标确定
战略成本管理评价指标包括传统的财务指标和非财务的关联指标.传统财务指标包括基于长期经营规划的长期利益指标,以及为实现长期利益指标确定的中、短期利益指标和为实现年度利益指标确定的相关部门的预算指标,以及在实际工作中围绕目标完成而进行的各种财务控制指标.而非财务关联指标包括企业为取得长期竞争优势确定的技术研究和开发、质量、客户满意率、生产能力等指标,从战略成本管理的思想看来,这些指标达成的好坏都直接影响企业产品成本、竞争优势获得、战略目标的实现.
下面是丰田公司在华某企业的战略成本管理指标控制体系,见表1.
2 平衡计分卡在战略成本管理控制中的应用
平衡计分卡由Kaplan与Norton在1992年提出.它是策略性的公司评价和管理制度,一方面通过对设定指标的控制实现对公司日常经营管理,另一方面通过平衡记分卡能促进公司各级管理部门注重短期效益和长期利益的集合,以促进公司长期战略及远景目标的实施
收稿日期:2005-10-20
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和达成.在识别和衡量关键成功因素后,需要建立战略管理信息系统以定量的分析和研究企业所关注的关键成功因素,以综合评价战略成本管理.
表1 企业战略成本管理指标
评价区分财务因素 盈利能力 发展能力
主营业务利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率、社会贡献率、社会积累率销售增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率
流动比率、速动比率、现金流动负债比率、资产负债率、产权比率、已获利息倍数、长期资产适合率
人均创收额、应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率股票价格
常见评价指标
偿债能力 营运能力 市场价值顾客因素
顾客满意度 中间商和分销商 营销和销售 送货时间企业内部流程 销售 质量 生产率 灵活性 设备准备 安全性学习和创新 产品创新 新产品时间 技能发展 雇员士气 竞争力
购货的方便性、服务态度、服务效率、退货及抱怨、产品性价比中间商的覆盖范围及实力、分销商的渠道关系销售业绩趋势、培训、市场研究准时送货、从定货到送货的时间
产品销售比率、各地区销售情况等
一次检查合格率、不良率、退货数量、废料数量、返工数量、循环时间、劳动效率、机器效率、浪费、返工、废料数量准备时间、循环时间、时间安排的有效性停工时间、操作时间、机器生产能力、维护事故数量、事故影响
设计变化的数量、新的专利与版权数量、研发人员技能平均每个新产品投放需要时间培训时间、技能改进
雇员流动率、抱怨数量、雇员调查
周转率、培训、经验、适应性、财务与经营业绩指标
平衡计分卡主要用于定量的评价在战略成本管理中各关键成功因素,并用以监控企业战略目标的实现.它是实施由关键因素描述的战略的基础,包括了关键成功因素的所有方
面.主要表现在:1)财务业绩;2)顾客满意度;3)企业内部流程;4)学习和创新.
丰田公司较早地运用了平衡计分卡对企业生产管理开展定量评价,以有效进行管理过程控制.以下是2006年丰田一在华公司的管理数据,可以看到丰田公司是如何建立指标和进行平衡评分卡计算的.
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图1 平衡计分卡体系表2 采购、生产等经营管理数据表
指标类别供应商
具体指标订货数量(件)到货数量(件)其中:推迟到货残次品数量
零件配送
配送次数配送出错次数
生产情况
车辆完工数量生产计划数量返工车辆数量
设备利用
设备可利用时间设备调整小时生产线运转小时
销售情况
目标销售配车车辆销售车辆配车错误次数
10月[***********][***********]831
11月[***********][***********]1220
12月[***********][***********]2070
通过表3,可以清楚地了解到企业各项业务开展情况.在对材料控制/处理的分析中,观察看到10月的配送准确率较差,通过进一步分析,发现现场人员缺乏对产品的了解、以及缺乏很好的生产协调,通过强化各岗位责任、明确日常工作内容、熟悉产品知识后配送准确率得到改善.
丰田公司通过对战略成本管理所设定的控制指标的定期分析和检查,发现企业在经营
管理中存在的问题,从而引导管理者有针对性的开展成本管理和控制.
3 利用成本动因分析开展战略成本管理
作业成本动因是指与企业生产作业相关的各种成本因素.根据作业成本的特性,可分为单位级作业成本、批量级作业成本、产品级作业成本和管理级作业成本[2].丰田公司是将与
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料的用量、搬运的次数、检验次数以及消耗机器工时等基本的成本动因.在丰田成本意识的彻底贯彻下,技术人员和现场人员长期积极而富有成效地开展质量改善、工艺改进、设备调整、人员培训、作业分析等日常管理活动,形成了丰田所独有的成本维持和改善体系.
表3 评价指标一览表
指标类别供应商
供货质量 供货准时率材料控制/处理 配送准确性生产
计划完成率 车辆返工率设备效率(总装) 设备利用率销售
配送准确度 销售完成率 3S店达成率
配送错误车辆/配送车辆配车车辆/目标销售3S店销售/配车车辆
0100%90%
1%97%81.37%
0107%95.31%
097%101.47%
生产运转时间/机器可利用时间
90%
53.3%
59.4%
70%
完工车辆/生产计划车辆返工车辆/完工车辆
100%1%
99%5.62%
100%3.03%
99.5%0.52%
配送错误次数/配送次数
0.05%以下
1.1%
0.37%
0.08%
收货合格数/收货数准时送货/订货数
100%100%
99.3%79%
99.8%100%
99.3%100%
具体指标
目标值
10月
11月
12月
作业成本计算系统通过作业将成本追溯到产品,工厂的间接成本根据作业的性质被分配到相应的成本分配中心.作业成本中心的成本再根据每作业单元成本分配给产品或服务.其程序主要分为三步:1)相同或类似资源动因的成本,被分配到同样的成本中心;2)以选定的作业动因为基础,为每一作业中心计算间接成本率;3)用特定的间接成本率乘以产品消耗的作业动因量,将间接成本分配给每一产品.而传统的成本计算在当直接人工和直接材料作为最主要的生产要素,且技术稳定同时产品的变动范围有限时,以数量为基础的成本计算系统是有用的.然而,伴随着生产制造技术、加工工艺的提高,诸如生产准备及作业或交易而处理材料的成本、与产出的实物数量并不直接相关.因此,传统的计算成本将这些辅助成本分配于单个的产品成本时就显得不足,缺乏正确决策的依据.尤其是产品多样化并存于同一经营中,传统成本计算系统一般会多计大规格、高产量的产品的成本,同时,少计小规格、低产量产品的成本.
以丰田某公司生产的自制件产品为例,A与B两种产品的财务和成本数据如下:
表4 产品生产成本表 单位:元
成本项目直接材料直接人工制造费用合计
自制件A86,846.497,684.9076,758.36171,289.75
自制件B56,589.3014,643.78147,934.78219,167.86
合计143,435.7922,328.68224,693.14390,457.61
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采用传统成本计算方法计算自制件A和B的单位成本,计算结果如表5所示:
表5 产品单位成本表 单位:元
成本项目直接材料直接人工制造费用合计
自制件A(500件)
173.6915.37153.32342.58
自制件B(1500件)
37.739.7698.62146.11
在汽车行业生产中,由于需要投资很大的大型冲压设备、卷切设备、折弯设备等,因此在实际生产中形成的设备折旧和设备维护费用较大,由于在传统的成本核算中,以直接人工成本比例分配制造费用,而制造费用远远大于直接人工成本,这样分配虽然使成本核算工作简便,但无疑会放大错误,可能较大程度的扭曲成本,不利于对制造费用采取针对性的措施和以成本进行的定价决策等.
为此,通过公司成本核算人员与工程技术人员、生产人员对作业进行分析,对制造费用进行分解,列出制造费用的详细清单如表6所示:
表6 制造费用归集表 单位:元
制造费用项目间接人工:准备工作搬运费用检验人员管理人员其他制造费用:房屋占用设备折旧动力费用照明费用合计
31,457.0480,889.5351,679.426,740.79224,693.1422,918.707,414.8714,605.058,987.73金额
对表5中的项目进行成本动因分析,将导致成本发生的因素归纳如下:
1)自制件A与B工艺复杂性不同,A产品与B产品的单位机器小时比例为:6∶1;2)每批产品需要做一次清洁和装卸模具的准备工作.自制件A每批产品25件,而自制件B每批产品为100件;
3)每批产品的检验数为:自制件A和自制件B皆为每批2次;4)产品的搬运次数根据批次进行分配,每批需要搬运4次.
在成本动因分析基础上,根据因果关系和同质性原理,按照单位级作业、批量级作业、产品级作业、管理级作业层次进行制造费用的分配:
1.单位级作业层次
直接材料和直接人工的计算与传统的成本计算方法相同;
18期袁 林:丰田公司的战略成本管理表7 动力费用分配表 单位:元
产品名称自制件A自制件B合计
使用比例
61
生产数量5001500
合计[1**********]0
分配率11.484311.4843
分配金额34452.9517226.4751,679.42
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2.批量级作业层次
准备工作成本根据其准备的次数进行分配,自制件A每批25件,月度共需要准备修模次数20次,自制件B每批100件,月别需要准备修模次数16次,计算结果见表8:
表8 准备成本分配表 单位:元
产品名称自制件A自制件B合 计
准备次数
201636
分配比率636.63636.63
分配额12732.6010186.1022918.70
产品检验成本根据检验次数进行分配,自制件A及B每批检验首尾两件产品,每件产品检验一次,分别需要检验批次为40次和32次,计算如下:
表9 检验成本分配表 单位:元
产品名称自制件A自制件B合计
批次2016
每次检验
22
合计403272
分配比率202.84202.84
分配额8113.926491.1314605.05
3.产品级作业层次
产品级以搬运产品的次数为比例进行分配,在搬运过程中,每批产品需要搬运4次,搬运成本见表10:
表10 搬运成本分配表 单位:元
产品名称自制件A自制件B合计
批次2016
每次搬运
44
合计8064144
分配比率51.492151.4921
分配额4119.373295.507414.87
4.管理级作业层次
设备折旧属于管理级作业,根据其设备的使用时间进行分配,分配计算结果如下:
表11 设备折旧费用 单位:元
产品名称自制件A自制件B合计
使用比例
61
数量5001500
合计[1**********]0
分配比率17.975517.9755
分配额53926.3526963.1880,889.53
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管理级其余总成本根据其直接成本进行分配,自制件A单位直接成本为189.06元,自制件B单位直接成本为47.49元.管理级其余成本包括房屋折旧、管理人员、照明等成本,合计47185.56元,现计算如下:
表12 管理级其余成本的分配 单位:元
产品名称自制件A自制件B合计
单位直接成本
189.0647.49
数量5001500
合计[**************]5
分配比率0.28470.2847
分配额26908.2820277.2847185.56
在以上进行的以成本动因为基础进行分配的计算后,将自制件A与自制件B的单位成本和总成本汇总如表13所示:
表13 产品成本汇总表 单位:元
作业成本项目直接材料直接人工单位级作业
动力费用批量级作业
准备成本检验成本产品级作业
搬运成本管理级作业
设备折旧管理其余合计
107.8553.82469.58
53,926.3526,908.28234,784.86
17.9813.52103.79
26,963.1820,277.28155,672.74
8.24
4,119.37
2.20
3,295.50
25.4716.23
12,732.608,113.92
6.794.33
10,186.106,491.13
68.91
34452.95
11.48
17226.47
自制件A(500件)单位成本173.6915.37
金 额86,846.497,684.90
自制件B(1500件)单位成本37.739.76
金 额56,589.3014,643.78
通过以上计算可以看出,通过作业成本法与传统成本计算方法形成的计算结果有明显的区别.自制件A在传统成本计算方法下产品成本为342.58元,而在作业成本法下产品成本为469.58元,低估成本近37%;而自制件B在传统成本计算方法下为146.11元,在作业成本法下产品成本为103.79元,其成本被高估29%.通过作业成本法的计算分析,可以清楚地知道自制件A所需要的准备时间、所消耗的动力费用以及折旧费用、搬运的次数皆比自制件B多,由于传统的成本不能把成本分配给所有的作业,所以在传统的成本下普通的自制件B承担了自制件A的部分费用.揭示了传统的成本系统一个主要的局限在于它常常少计复杂的低产量产品的成本,且多计简单高产量产品的成本.说明了在现代高技术、高附加值产品中,传统的产品成本计算将导致扭曲对产品成本正确把握,不利于企业开展价值链分析工作,
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等等,从而使企业丧失竞争优势.
通过以上分析,在战略成本管理的思想下,改变传统的成本核算和管理方法,在企业开展作业成本法,通过对作业动因的定量分析,极大的帮助了企业识别产品成本的根本源泉,为有针对性开展成本管理工作提供了基础工作.
4 结束语
战略成本管理作为一种新的成本管理理念,在国内的应用和发展可能还需要一段时间,但它作为一种全新的成本管理理念,赋予了成本管理更加广泛的视野,它的应用有助于企业提高成本管理水平,增强企业持续地获取竞争优势,为在新的环境下企业竞争提供了有效的管理工具.丰田公司成功的成本管理方法,为企业准确识别成本动因,针对性开展成本管理工作以及有效地控制企业日常经营活动,进而有效地开展战略成本管理提供了借鉴.
参考文献:
[1] 爱德华布洛切.成本管理-战略与概论[M].北京:华夏出版社,2002,5.[2] 姜红珍.论作业成本法的产生及应用意义[J].市场周刊,2003,7(3):69-70.
StrategicCostManagementofToyotaMotor
YUANLin
(SchoolofManagement,UESTofChina,Chengdu610054,China)
Abstract: Accordingtocontrasttraditioncostcalculatedmethodtomovingcausecostmethod,theauthorshowedthatmoving-costmethodcanpromoteenterpriseefficientanalysesofcostmoving-cause.Itcanhelptocontrolenterprisedailyactivitybybalancecountcard.Finally,bymakingoutstrategiccostmanagementatToyotaMotor,theauthorgiveuseforreferencetomakestrategiccostmanagement.Keywords: strategic;cost;Toyota;appliance