对企业忠诚
对企业忠诚,还是对自己忠诚?
作者:周彦平
曾经看过一本小册子,调侃戏谑
地说办公室政治的。说一些企业的常务副总是“傻猪”型的,又懒又笨,只会傻乎乎地上传下达,但是老板喜欢用“傻猪”,不为别的,只为他们“忠诚”。
一个朋友,非常能干的HR经理,有一天突然告诉我她不干了。为什么?——“受不了老板身边天天不干活、天天讲忠心、打小报告的人。”
几天前,在书房里随手抽出一本书,忽然看到上面的一句话:“当权者首先看重的是忠诚,其次才是才能。”
在我十年的咨询生涯里,天南海北、不同时空的老板喜欢问我同样的一个问题:“周老师,您认为这些干部的忠诚度还好吧。我十分关心啊。”
我知道,很多老板,口口声声说“以人为本”、“任人唯才”,其实,就象我书房里那本书上写的,“首先看重的是忠诚,其次才是才能。”
这样的看法也没错。某电器流通企业一位能干的副总另谋高就,带动其领导的数十名业务骨干全体另谋高就。这种集体跳槽事件,对企业打击是巨大的。副总是很能干,可是,他背叛了企业,不忠的破坏性作用太大了。
所以,有些老板宁愿手下人笨一点、傻一点,就算没有“才”,只要有一颗不变的忠心,能够跟着老板吃苦受累,苦尽甘来时也能够拍拍老板的马屁,只要不是太过份,老板对这类人是能用则用的。
不过,事情一旦有了空子,就容易被别有用心的人找到,钻进空子。
这世上,大多数创业者慷慨激昂一番后销声匿迹,成功者永远是少数。正因为少,这成功便弥足珍贵。没有一个老板不愿意自己的企业“基业长青”的,欲成大事,必先追随者众。然而,林子一大,什么鸟儿都有,老板往往最关心的是:
“周老师,您认为这些干部的忠诚度还好吧。我十分关心啊。”
——就象政府一样,最关心安定团结。
还有,老板总希望自己一声令下,手下迅速行动,执行效果奇佳。整齐划一的行动从哪里来?——要靠上下一条心来创造!
还有,这种“一呼百应”的场面带给老板的,除了任务迅速无误地得到执行外,还有老板虚荣心的满足。当小老板成为老板、老板成为大老板时,会自我感觉良好起来,更渴望自己能有更多的追随者,更喜欢一呼百应的感觉,更喜欢听对自己的忠诚。
所以,“忠诚”二字发出的声波,是别有用心者扯动老板耳朵里最敏感神经的有力武器。
某老板深感员工素质和视野的不足,下决心引来了空降兵——被猎头公司挖来的美资公司营销总监。空降兵初来乍到这一片广阔的土地,发现产品市场空间巨大,便以熟悉的美式套路,有板有眼、效率极高地开始了他的营销变革。
这边厢,前方酣战淋漓;那边厢,忠诚的元老们静静地看在眼里、计在心上。老板一回家,忠诚的元老敲开了董事长办公室的门,随手找来的事情汇报完,临走补上一句:
“董事长,新来的李总真的很在行,营销队伍的面貌全变了。不过,听说他现在很关心财务审批权限的事儿。”
三把火烧得正旺的空降兵在总监的位置上还没坐热,就接到了挪窝的指示,营销变革中止,一切复原,忠诚的重臣们相安无事。
老板继续深感人力资源不足。
除了上面这种变态的“忠诚”,还有下面不知不觉出现的“忠诚”。
在等层观念强烈的企业,员工一不小心会陷入对上级“忠诚”的旋涡。老板高高在上,普通员工难得一见。自己的工作表现能否得到认可,工资和福利能否提上去,与直接上级有直接关系,因此要“忠”于自己的上级。作为上级,可能本意不是想要下级对自己绝对忠诚,但长久以来,上级要维护自己在企业中的地位,必须要有忠诚、可靠的人支持,结果不知
不觉中培养了自己的党羽。一旦这帮以“忠诚”为纽带组织起来的人背叛企业,后果会着实可怕。
说一千道一万,企业到底需要怎样的“忠诚”呢?
任何资源加和在一起,都不能自动地产生经济效益和效率,人是最能动的,最活跃,最有潜力的因素。员工的忠诚本质是讲是对企业的忠诚、对事业的忠诚。企业需要忠诚和有能力的员工,业务才能进行;员工必须依赖企业的事业平台才能获得物质和精神需求的满足。因此,企业的生存和发展需要员工的敬业和忠诚。基业长青的企业,必然离不开忠诚的员工。有凝聚力的企业,必然离不开忠诚的员工;建立科学合理的利益分配机制的企业,必然有留住忠诚的员工。
员工对企业忠诚,才能发挥团队的力量,凝成一股绳,推动企业走向成功。在这个世界上,并不缺乏有能力的人,“德才兼备,以德为先”是许多企业的用人标准,其中的“德”主要是讲对企业的认同和对企业的忠诚。人们宁愿信任一个能力差一些却足够忠诚敬业的人,而不愿重用一个朝三暮四的人。
员工对公司的忠诚并不表现在口头上的,而是表现在工作的实际行动中。忠诚的员工不仅要做好本职工作,还要表现出对公司发展和成功的兴趣上。老板(上级)想不到、听不到、做不到的,要为老板想到、听到和做到。在与老板(上级)出现分歧,也应该本着对工作、对事业负责的态度,直言相谏,求同存异,化解矛盾。当企业面临危难和困难的时候与企业同舟共济。忠诚是员工职业化生存方式,对企业忠诚,实际上是对自己职业的忠诚。当员工兴趣变化、职业生涯发展或谋求个人利益,实现自我价值实现等其他原因选择离开企业,员工也通过自己的忠诚品德获得更大的职业发展空间,通过忠诚的品德获得更大的知名度与人际关系。(end)
在一个企业组织中,往往会出现四种类型的员工,一种是高能力的野马,一种是高忠诚度的狗,一种是能力和忠诚度都很低的废物,一种是能力和忠诚度都很高的主人翁。
现实的状况是:主人翁类型的人才几乎是可遇而不可求的。作为雇员来说,现实的做法要么做忠诚的狗要么做高能力的野马;而对于老板来说,最现实的做法是如何配置野马和狗的工作关系。
才华横溢的野马型人才,常常是推动公司进步的原动力,没有野马型的人才,就没有企业的业绩和进步。但是,忠诚的狗,却往往也是维系企业日常的程序性工作的保障和基石,没有忠诚的人才,所有的业绩到头来都将无法维系。对于老板来说,在同样重要的人品和能力之间,能力可以用文凭、绩效来证明,人品用什么来证明呢?也许最好的办法就是忠诚。
但是现实中,我们却发现:老板们普遍感叹员工都不忠诚!而员工呢?也普遍感叹老板无法让他们忠诚!甚至很多企业干脆明文规定,应届大学生不要,背后的原因,很简单,不愿意去培养人才,培养也是白培养——往往是教会徒弟杀死师傅。
果真如此?
那又为什么员工对企业不忠诚呢?
从员工角度来看,导致员工对企业不忠诚的背后的深层次原因是员工在纵向和横向对比中无法让自己对企业忠诚。
1、有奶就是娘。
在滞销成堆的就业环境中,“有奶就是娘”的择业思想和原则让很多无奈者先不管三七二十一就业再说,于是就有进去之后没几天就发现企业不过如此?开始重新考虑选择另觅新欢。
2、这山望着那山高。
一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好,就禁不住心亦摇曳。正所谓为了三斗米就折腰甚至为了K把钱而舍弃自己的兴趣和目标。
3、一口吃成个胖子。
一口能吃成胖子吗?绝大部分人肯定认为是不可能的。
而为什么在职场环境中,却有众多的求职者和谋职都却是奔着这样的不太可能的目标而来。
曾经面试一位名校的刚毕业的博士生朋友,简单的沟通完之后,感觉还不错,已有意录取之。临结束前,问他有什么想问的或要求之类的。这位博士生朋友很轻淡地说,“其实,我也没有什么要求,就是希望月薪能够有1-2W左右,上班时间能比较自由点,每年有半个月左右的年假,最好公司能配俩车,当然,如果有出国的机会就更好„„”。我无语。一个刚刚从本科直接读到博士的毕业生,真不知道他到底能做什么,竟然希望如此的一步到位。当初考虑录用他,是因为感觉到他做做行业研究还可能过得去,没想到„„潜规则。
“三条腿的蛤蟆难找,两条腿的人还找不到吗?”
这是部分企业主的潜规则。中国现在的人才多得是,“有用人才千千万,不行就提天天换!”这种“短平快”的用人思想,使得企业根本就无法形成让人忠诚和留人长久的土壤。
4、想当年。
“现在工作这么难找,竞争这么激烈,我能给你们提供一份比较稳定而体面的工作,已是你们的福份了,没收你们钱就不错了,不要给我谈什么要求了!想当年,我们工作时还要给别人钱呢,而且,一做就是三五年的帮别人打长工„„”
社会在变,时势在变,但唯一不变的是利益关系及在利润关系基础上形成的情理法纽带。
5、鞭打快牛。
提倡学雷锋,但决不让雷锋吃亏。这是华为的管理思想和原则。但在很多企业里,却是闲得闲死,忙得忙死,完全倒了个。
于是,一旦这种状况和奉献度开始持续或远远地超出了个人的承受力和企业的付出度时,忠诚的天平就被打翻了。再忠诚的人再有奉献精神的人,也是有限度,尤其是在企业的内外上下对比中。
既然如此,那么到底是什么忠诚呢?员工如何做才是对企业忠诚呢?企业所认为的忠诚和员工所认为的忠诚是一回事吗?是不是理解的不一样,才导致忠诚度的缺失呢?从企业和员工的双赢来看,忠诚不是忠于企业、忠于老板、忠于上司,忠诚而是忠于职业、忠于能力、忠于责任。只有这样,忠诚才有了真正的意义。忠于职业,就会把一份普通的工作当成自己的职业来做,甚至当成自己的事业来做,这种忠诚远比天天空喊忠诚于企业要好一百倍一万倍。这是忠诚的起点。
忠于能力,才是真正忠于自己的老板,才能真正忠于自己的职业,没有能力的忠诚只是奴才,只能是奴忠,一旦没有了回报,这种奴才就会立马远走高飞落井下石或叛变家门,而忠于能力,虽然可能阶段性地得不到好的回报,但是能力提升了,水平上来了,这本身就是一种最好的回报。因此,这是忠诚的基点。忠于责任,不仅仅是良心的体现,也不仅仅是心态的调整,更是一种契约精神的体现。如果说职业是可以变化的,能力是可以提升的,那么责任就是永远不变的。它是忠诚的拐点和方向。没有了它,忠诚就变味了。因此,我们说,忠诚是忠于自己的职业,与提供这份职业的企业无关;忠诚是忠于自己的能力,与谁是老板亦没有多大关系;忠诚是忠于自己的责任,与谁是自己的上司,顺不顺眼,更是八杆子打不着;忠诚不是简单地口号,更不是简单地忠于企业、忠于老板、忠于上司,忠诚是忠于职业忠于能力忠于责任的综合体现!因此,在新时代,在新的商业环境下,我们认为,员工要对企业忠诚,必须做到:
忠于职业而不是企业!
忠于能力而不是老板!
忠于责任而不是上司!
首先要看企业对员工是否关怀,要所有的员工都忠诚很难,有一大部分一是很好了,企业在自我发展的同时注重对员工的关怀,要让员工对企业产生依赖感,让员工有舍此其谁的感觉,在工资待遇、福利政策上下功夫,建立长期有效的福利
制度(类似于养老保险的形式,要累积很年才能领养老金一旦放弃很难到年龄领导钱),个别人员要时常谈心来增加员工对领导的个人感情,领导要诚实守信不能朝令夕改让员工有不信任的感觉,增加人性化管理,要人尽其才物尽其用,把合适的人才放在合适的岗位上,有发挥才能的空间,禁止领导管理事无巨细,该放的要放该抓的要抓。
2009-4-10 全球品牌网 梅德明
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“企业”二字中的企字缺了下部的人字就变成“止业”,现实中也证明了“人”是影响企业发展的最活跃因素,对企业的发展至关重要。但是好多企业为了留住人才,不是从各方面为人才采取措施创造环境,以留住人心,而是表象的押住人才,这就造成了人才人在心不在的结果。这种现象在我国企业中普遍存在。因此,如何评判员工对企业有忠诚度成为不少企业急需解决的问题。为了解决这一问题,首先了解当前企业员工的主要分类,其次要确定如何合理理解忠诚度,最后,在此基础上阐明员工忠诚度的评定标准。
1、企业员工的主要分类
当前,企业员工主要有这么几种类型:完全丧失信心型——对企业完全丧失信心,但却不离开;对企业完全丧失信心,决意凭借自身了解的信息,转投企业竞争对手或另起炉灶。徘徊观望型——对企业发展丧失信心或因企业无法满足其欲望,准备到其他企业就职;一旦有机会就会离开企业。相对稳定型——企业发展良好,人力资源得到充分利用,大部分员工比较或非常满意自己的发展,并努力为企业发展做贡献;在产品进入衰退期时,员工也会因为对企业有着很强的感情而和企业共同改革,度过难关。
2、如何合理理解忠诚度
忠诚度是一个双向的相互关系,不光是员工对企业忠诚,企业对员工也是同样,不能仅仅站在企业或员工的单项角度来分析问题。企业欲提高员工的忠诚度,就要对员工进行引导教育,通过薪资、工作环境、培训制度、企业文化等一系列的精神和物质的满意度来提高员工的忠诚度。当然,对于因自身原因而缺乏对企业忠诚度的员工,要采取制约举措。
3、员工忠诚度的界定
在评价员工忠诚度时,往往存在一种表象误判,那就是以员工服务企业的时间长短作为主要判定标准。人在心不在,何以体现忠诚度?这种评价标准应受到质疑。
个人认为忠诚度应以“忠心”与否作为评判标准,只要一心为企业发展,就是服务企业时间再短,也是对企业的忠诚;如果对企业不忠心,不想企业所想,急企业所急,就是为企业服务一辈子,也不是对企业的忠心,反而影响企业的发展。
企业忠诚是指员工认可企业文化、环境,相信企业将为其提供发展的机会和应得的物质回报,全身心地投入到工作中去,把个人的发展融入到企业发展中去。 编辑本段企业忠诚度的特征
忠诚于企业的员工,是“敬业”的员工,表现出的特征是:在心理上完全地投入工作中;他们认可企业,不受外界诱惑的干扰;稳定、持续地为企业创造价值。 编辑本段提高企业忠诚度
企业可以从以下几方面进行留人,提高员工的企业忠诚度: 1.发展留人
企业是否具有良好的发展前景?是否有一个高效、务实的领导团队等问题越来越受到员工的重视。没有人愿意在一个没有发展前景的企业中工作。同时要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步,给予员工培训和提升的机会,用人同时也是在培养人,应该尽量让企业的人才在不断为企业服务的同时,得到自我发展。将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来。
2.待遇留人
人往高处走,任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。企业应改革分配激励机制,实行多元化的分配,建立重业绩、重贡献,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制,使人才的价值得到充分体现。
3.情感留人
情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心,帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境,使大家心情舒畅地工作,让优秀的人才彼此相互依恋,增强公司的凝聚力和吸引力。
4.企业文化留人
企业文化是比经济手段更能培养员工忠诚度的“利器”。良好的企业文化必将起到凝聚人心,鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用,有效地提高员工的职业忠诚度,近而激发员工对企业的忠诚。员工对企业的忠诚度与员工满意度密切相关。一个企业本身是否有良好的工作环境和氛围,企业文化是否得到广大员工的认同,会直接关系到两者之间能否达成真正意义上的相互忠诚。如果一个企业本身无法给员工提供一个健康和满意的工作环境,仅强调员工如何对企业忠诚,就像缘木求鱼,使忠诚度失去了培养和成长的沃土。例如,海尔如果没有一个很强的企业文化理念,怎么能要求全体员工都“日事日毕,日清日高”?据美国《幸福》杂志调查,人们最愿意工作的100家美国公司,像英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、P&G公司等。为什么人们愿意在这些公司工作?这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢?事实上除了公司的薪酬福利等"硬件"因素之外,在尊重人才和尊重员工的需要等企业文化方面有自己的独到之处,真正将以人为本的企业文化落到实处。
编辑本段企业忠诚度与职业忠诚度如何结合
职业忠诚度高的人员有利于本身专业技能的提高和带动整体技能的提升,而企业忠诚度高的人员有利于企业员工的稳定和企业文化的塑造。职业忠诚度高的大多数是技术水准较高、专业性较强或者职位较高的高技能型人员,而相对技术水准不高、专业性不强职位较低的低技能型人员其企业忠诚度就比较高。现在很多企业出现了高技能型人员留不住,留得住的都是低技能型人员的状况充分说明了这一点。尤其是在岗位调整时更容易出现高技能型人员的跳槽,这种状况的主要原因是岗位调整后,员工对新岗位知道不多,同时到新岗位后高技能型人员在新岗位上要达到原有的水平需要的时间就较长,从原来的“高手”变为“低手”后,其心理接受程度低、适应程度低,离其期望值较远;而技能低的人员则反之。从年龄分布上看在一家企业呆的时间越长的员工其企业忠诚度越强,而越是刚刚出校门的员工其职业忠诚度越强企业忠诚度越低,所以也出现了“二三二”定律。 1.建立良好的培训、轮岗、提升机制:
在了解员工意愿、理想的基础上提供良好的培训,使员工能不断的充实自己的大脑,学习到新的知识,了解到企业外的信息,增强本职工作方面的知识,扩大视野,不使之产生因为天天在公司工作缺少和社会的接触,慢慢的落后于社会的感觉,以便留住员工,既提高其能力增强职业忠诚度又增强其企业忠诚度;
同时通过轮岗让员工不断的接触其他方面的工作,实践培训所学到的知识,并培养其在本职工作之外,公司需要或可能将其调整到的新岗位的兴趣,使之不断的积累其他岗位的知识、能力,避免其在岗位调整时的恐惧:那个岗位我一无所知!使员工对参与新的工作有足够的信心和兴趣;
在员工成长起来后,就要尽快的给予其更大空间:对其进行提升,加担子,委以更重要的工作,满足员工被认可的心理,使之感到自己被别人被组织所需要。让员工真正从心理上感觉到,企业给员工提供能力提升的机会,同时也给予其施展的舞台,让其更加努力的提高自己的能力增强其对自己职业的信心,真正将自己的职业生涯与企业联系起来,最终将企业忠诚度提高。
2.建立执行一个良好的薪酬制度:
企业要将企业忠诚度和职业忠诚度结合好,达到“两度”的同时提高,应该建立执行一个良好的薪酬制度。马斯洛的“需求理论”中提到的五个阶层的需求:生理的需求、安全的需求、隶属的需求、自尊的需求及自我体现的需求。最先需要满足的就是生理的需求和安全的需求,所以企业首先应该有一个良好的薪酬制度,保证员工能够“吃好、喝好”,当然这个“吃好、喝好”不只是温饱,而应是小康,在此基础上员工才能将心思全部放到为公司做贡献,进一步提升自己的职业能力上。否则,员工只能每天考虑:我在哪里怎么才能小康?
所以真正的企业忠诚度和职业忠诚度是建立在物质基础上的,公司必须有一个良好的薪酬制度保证物质的需要,实现职业忠诚、企业忠诚都会有物质基础,才会有职业忠诚度、企业忠诚度的共同存在共同提高。
3.建立良好的工作环境文化氛围:
此处“工作环境文化氛围”并不是“企业文化”体系,现在国内的大部分企业提“企业文化”都只是“提”而已,因为很多企业还没有达到足以建立企业文化体系的程度,大家还只是为了一个“面子”而提出几句口号,但是口号是很难鼓励人的,甚至不如员工私下的议论有用:公司提倡节约,如果你有企业忠诚度节约了,那么和你同职级的同事马上会说你“假装”“假先进”等,只要一次估计你就不敢再节约,不然会“群起而攻之”给你小鞋穿,直到你不再节约为止,想当然么,你节约了你忠诚度高了,我们都不节约忠诚度不高,你让我们怎么活?要是提高技能那就更是了,你提高了,我们没提高,“你就一官迷”成天顺着领导,提高了想当官,想做经理、想做主管……要是将你的工作进行调整,你有足够职业忠诚度,你根据实际情况建议领导将自己留在原职位,那你就是“玩个性”“搞特殊”……
所以,我们首先应该在工作环境中树立一种好的风气,也就是一种好的文化氛围:至少你做什么有利于提高职业忠诚度和企业忠诚度的事情别人不会“难为”你,这样才有可能真正的树立“红旗”让好的员工成为表率,才能让员工敢于提高企业忠诚度和职业忠诚度,为公司作出更大的贡献。为企业建立良好的真正的企业文化打下基础。只有这两个忠诚度可以存在并可以提高了才可能实现两个度的真正结合。
编辑本段如何提高员工的忠诚度
员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系,企业可以尝试从以下几个方面着手提高员工的忠诚度。
一、从源头开始为提高员工忠诚度打好基础
招聘是企业获得人才最有效的方式之一,习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。
人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看,大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误:纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品,有才无德是毒品,德才兼备是极品”来衡量,不小心可能让“毒品”钻了空子。因此,在决定是否录用一个员工时,除了专业技能测试外,还应进行品德和个性的测试,不要因为时间紧,迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”,选对了人会给企业节省很多管理成本,反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大,可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。
在员工入职前,人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通,因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的,即企业对员工了解太多,而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此,在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告,并给应聘者一个再思考再选择的过程,如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时,会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。
当然,在企业有空缺职位时,我们不要老认为外来和尚会念经,应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工,这比外聘人员的风险小得多。
二、搞好入职培训,上好员工“忠诚度”第一课
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。
新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题,当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时,先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生,新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用:将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工,以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合,让员工知道每个企业都不一样,各有长短,尽快适应才是最重要的,缩短其期望值与企业现实的差距,顺利度过试用期,为早日变成真正业务能手高手打好基础。
同时,忠诚度不仅是公司对员工的要求,更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助,把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。
三、加强员工日常绩效辅导
工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成,会被看成没有挑战性,实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳,体现其价值,有挑战性的目标和任务更适合他们;工作绩效很难达成,员工压力太大,对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务,绩效考评老是垫底,他还有激情或斗志吗?这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。
绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法,作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距,有利于整个团队绩效的提高,避免公司因员工“交学费”导致的损失,同时还能使员工有一种团队归属感,为其心理上提供必要的社会支持,反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。
四、克服家族制治理模式,不要把员工当外人
即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制,但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨,具相关调查表明,从第一天进入公司起,90%以上的员工就在开始物色下一份工作。
家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是:企业是我们家的,不允许别人管我们的家务事,把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感,四处提防,对日常工作授责不授权,只有处罚没有奖励,把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好,认为江山是我打的,什么该做怎么做不用你来教,导致员工“报国无门”,才华无处施展。
家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷,尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。
五、做到制度规范化,加强游戏规则的透明度
企业规范和制度一定要透明化,做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或
员工代表参与,如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程,这样既能加强认同感,又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。
企业制度切忌闭门造车,更忌双重标准。据笔者了解,在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度:本地工工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事,有的员工有数百元补贴,有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有的人是违规的,会受到处罚,而有些人怎么做也是合法的,等等。这就是明显的双重标准,对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。
六、制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。
一种通常的行为是:某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力,可还是为工资与人力资源部争吵不休,常常以离职为要挟。后来通过调查得知,他认为在公司没有得到公平的待遇,也就是通常说的“不患寡而患不均”,企业薪酬缺少内部公平性。
还有一种人,工资每年一个大级往上调,可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性,也不缺少外部的竞争性,很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区,低于舒适区或高于舒适区30%,都会给人带来不安,他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此:低于个人最低期望值30%,除了非常特殊情况外,99%的员工会选择离职,以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的30%,员工通常又会面临以下几种压力。
1、“木秀于林,风必摧之”,高薪就要有高的绩效,高薪意味着更多的付出,但是我已尽力了,怎么办?其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。
2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的,由此导致了一些员工的想法:认为自己的薪资行情看涨,从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够,市场行情可能会更高,既然还有上升空间,那就跳槽吧。
3、另外一种想法是,我没有付出就能得到超高的回报,我再努力点,公司应该给我更多的报酬。事实上,他再怎么努力,工资也没有上涨的空间了,于是对自己在公司的发展失去了信心。
由以上情况可以看出,作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时,除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外,还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工,提高员工的忠诚度。
七、以事业留人,适时导入股权激励
业界通常有这样一种说法:金钱留住三流的人才,感情留住二流的人才,事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期,采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要;企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略,同时辅之以行为为导向的薪酬策略;企业稳定期或产业突破期,则应采取长期激励的留人策略。
随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高,薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看,利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要,特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。
长期激励源于利益分享工资理论,而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬,公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系,由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关,与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上,是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式,其作用不但要让员工把工作当成事业来做,更要让公司的事业成为员工真正的事业。
八、打造诚信的企业文化
我们很多企业一谈到诚信,只讲员工对公司的忠诚,企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信,是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务,而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化,把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本,从日常一言一行做起,充分体现诚信的文化内涵。试想,员工面试时约定工资为1500元,在发放时只发1100元;按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元,在兑现时只发了8万元,这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种企业,放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙,能骗就骗,用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗?所以,诚信是一种文化,是一种导向,不但要对员工进行引导,企业更应以身作则,率先垂范。
九、坚持离职挽留和离职面谈
员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。
其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择,有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探,只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因,在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴,对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话,公司才能真正听到员工的心声,让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录,每隔一段时间进行总结整理,甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势,以利采取必要的改进措施,以降低人才流失率和提高员工忠诚度。