项目管理控制流程

项目管理控制流程

一、项目信息获取

市场部人员或其他人员通过各种渠道和途径获取项目信息。

二、项目筛选

公司领导牵头，根据目前公司实际情况及项目情况对所获取的市场信息进行筛选，确定需要参加的项目。

招标要求清楚后留给方案设计、成本预算和评审的时间不低于一个星期(现场考察时间另计)。对于时间紧而又确需参加的招标各相关部门应全力配合市场部工作，确保投标顺利完成。

三、方案设计及初步设计

技术部牵头，对选中的项目按照投标时限根据招标文件及业主要求制作技术方案并进行初步设计。市场部人员密切配合。

该步骤要体现整个项目系统中具体明细项目、型号规格、材质、数量、单重、总重等，为报价提供足够依据。

基于不同材料的价格区别，要做到主要材料（占总重量超过10%的材料）或部件分类计算重量。做到计算重量（内部理论重量）偏差5%以内。

提供招标工程主要内容所对应的工程量，市场部、工程管理部配合。 主设计人员要及时与业主项目主管了解项目相关技术要求，澄清技术答疑，并将技术答疑作为设计依据。

四、项目成本预算

市场部牵头，对项目成本进行认真预算，对分项报价与总报价要全面、

细致、准确，误差率小于5％。此预算也作为与工程决算进行对比的参考，以便分析查找预算报价与工程决算的误差原因。

五、标书制作、评审、投标（对不中标事件要进行认真分析，总结经验教训）。

A.技术标书

技术部牵头，市场部密切配合，依据招标文件及业主要求制作技术标书并组织评审、进行投标。

B．商务标书

市场部牵头制作商务标书并组织评审、进行投标。

市场部在项目成本额的基础上确定上浮利润额，对于涉及设备配置及技术参数问题要与技术部认真沟通。

C、投标前须有公司领导、技术部、市场部、工程管理部、制造部等部门参与评审，确定投标底线。

六、合同评审与签订

A．合同评审要有公司领导、财务部、技术部、工程管理部、制造部、市场部共同参与。

B．合同的签订要严格把握双方的责任、义务、质量要求、工期要求、价款额度、结算方式、付款条件、技术要求、供货范围、施工内容、质量保证期、违约责任等条款，力争实现公司效益最大化。

C、合同的签订一律经公司分管领导批准，50万元以上合同一律由公司分管领导亲自签订。

七、合同的整理存档、通报与传递

市场部人员经公司批准签订合同后及时分发合同相关正式资料，并将合同相关正式资料原件整理存档于市场部备查。公司领导、技术部、工程管理部、制造部、市场部均持有技术协议复印件；公司领导、财务部、市场部持有工程合同复印件，作为合同履行之依据；财务部持有一份原件，作为工程结算回款之依据之一。

八、施工图设计与管理

A．技术部对中标项目依照合同及技术协议、技术答疑澄清等要求进行施工图整体方案设计（设备主要尺寸、主要结构、各主要外购件型号参数，体现各结构要素的关联关系，基本达到总装图的标准），提请公司领导、市场部、工程管理部、制造部评审。通过后，备与甲方技术对接。

B．图纸细化。将设计图纸转化制造施工图纸。

C．与生产实际情况衔接，及时更正图纸。

D．待设备安装完成后，竣工图纸定稿存档、备案。

整个过程与工程管理部、制造部、生产车间及时紧密沟通配合。 图纸标题栏中，设计、制图、变更、审核、批准等栏必须签字，明确责任人。

九、实际制造安装成本测算与降本增效措施制定

市场部、工程管理部、制造部，分别对项目实际制造安装成本进行认真测算，坚持效益最大化的原则，在业主允许范围内与技术部沟通可对设计进行相应变更或在物资计划提报、制造、安装过程中采取降本增效措施来实现效益最大化。

十、材料、配件、电器等采购及外委加工

按照《生产物资申报、审核、审批、平衡、采购、外委加工、验收之简易流程》执行，见附件一。

十一、车间制作与质量检验

制造部根据合同或业主对工期、质量要求，组织安排自己制作或外委制作（原则上全部采取承包方式）。如需外委制作，要注重制作队伍的实力，以确保安全、工期、质量、适当的低价，对其所在单位各种资质进行确认后与其签订制作合同和安全合同，特别要明确安全责任条款。必要时可进行招标。制造部要建立制作队伍档案，反映其所制作的工件情况，要每年度对其执行合同情况、综合实力、信用情况进行综合评定，作为今后制作队伍选择之依据。在制作过程及发货前要认真执行质量检验有关规定。

对外委单位的材料供应要依据预算定额并认真履行有关手续(供应量由制造部确定)。

制造部要根据产品实际情况，认真制定各种制作件的内部承包定额以及外委承包参考价格。

技术部要及时认真做好技术交底，对制造与安装过程积极跟进，负责制造安装调试方面的技术指导，认真配合质检部门搞好质量检验工作。

车间在制作过程中应严格控制作成本，提高工作效率，提高市场竞争能力。

制造部对产品质量负全责。出厂产品必须是制造部检验合格的产品。 十二、项目负责人与施工队伍的确定

合同签订后，工程管理部通过招标或议标方式确定施工队伍后与其签订施工合同和安全合同，特别要明确安全责任条款。要对其所在单位各种资质

进行审查确认，要注重施工队伍的实力及信用情况，以确保安全、工期、质量、适当的低价，实现整体效益最大化。

工程管理部要建立施工队伍档案，反应其所施工的工程项目情况，要每年度对其执行合同情况、综合实力、信用情况进行综合评定，作为今后施工队伍选择之依据。

项目经理由市场部合同订单当事人担任，非市场部人员签订的项目由技术部项目主设计人员担任项目经理或公司另行安排人员。

十三、工程安装施工

工程管理部负责审查施工组织设计与施工方案，负责施工项目的过程管理与验收管理工作，搞好竣工验收资料整理归档，重点抓好安全、质量、进度、成本控制四大要素，项目经理负责具体实施。

项目经理与工程管理部、制造部都要积极相互沟通，在运费方面、供货节奏及批次方面、供货吨位控制方面、材料使用及代用方面认真策划，确保实现整体效益最大化。项目经理要定期向工程管理部汇报工程进展情况，工程管理部要及时敦促项目部如实汇报工程情况。

如有需要现场购买的材料，项目经理要事先通过纸质或传真或邮箱报工程管理部、制造部、公司领导审批，工程管理部、制造部分别录入项目管理档案并留申请单备查。

工程管理部及项目经理对工程安装质量负全责。工程必须是验收合格达标的。

项目竣工结算由承包人编制，项目经理一审，工程管理部二审，公司分管领导三审，最终由总经理签批。

工程管理部负责售后服务协调管理工作。

十四、项目成本归集与分析总结

（以下A部分带横线内容由制造部牵头负责，其余内容由财务部牵头负责；B部分内容按照文中界定；C部分内容由财务部牵头负责）。

成本归集相关工作要贯穿项目整个过程，遵循及时、真实、准确、合理的原则。

A、实际制作材料费及加工费（设备及厂房折旧未在此处考虑） 方式一：通过过磅及加权（每一称量单件中各种材料所占比重） 计算各种钢材等的消耗量；通过电表计数对电费进行加权分摊计算；气体费、焊接材料费、辅材、主材油漆、外购设备、配件、电气、外委加工件、紧固件等按照出库领料单计算并监督检查验证其真实性、准确性；对废料通过加权计算进行分摊；人工费通过工资计算。

方式二：钢材、气体费、焊接材料费、辅材、主材油漆、外购设备、配件、电气、外委加工件、紧固件等所有物件直接按照出库领料单计算；电费通过电表计数进行加权分摊计算；对废料通过加权计算进行分摊；人工费通过工资计算。 方式三：外委承包制作按照承包合同及实际加工过磅量计算。

以上三种方式相互结合，灵活应用。

B、实际安装费

工程管理部按实际计量及施工合同进行计算。

施工合同或定额以外的材料、配件费等，按以下可能原因进行认真分析，由相关部门（工程管理部或制造部或供应部）根据各自分管业务在出库领料

单注明（供应、财务进行把关），由责任者承担：

制作质量问题由制造部界定；

装车损坏、供应商产品质量问题、运输损坏由供应部界定；

卸车损坏、安装损坏或安装质量问题、施工合同或定额明确 应有施工方负责的费用由工程管理部界定。

C、其他费用

运输费、业务提成、招待费、差旅费、固定资产设备厂房

折旧、税金缴纳与抵扣、管理费分谈、财务费用分摊、承兑贴息、租金、各种保险与基金分摊等。

十五、项目决算与分析总结

通过以上工作流程，由财务部在第一时间内做出项目实际成本及利润报表，将决算由分管领导审核后报总经理和董事长。

并将“十四”与“四”进行比较，分析实际成本与预算成本的差额及原因，出具报告报公司领导作为今后项目管控之参考。

十六、业务员费用提取与管理

业务费用预提取额=项目毛利额×提成比例，项目毛利额=合同额-预算成本。

施工期业务费用兑付额=毛利率×回款额×提成比例。

项目竣工验收开具发票货款回收后，业务费用提取额=（合同额-直接成本）×提成比例。

直接成本=制造成本+安装成本+材料费+运费+项目直接管理费用+税金。 业务员对项目应收账款负全责。

业务员计提应收账款保证金达保底额后按时兑现。

应收账款的管理。应收账款（含质保金）余额部分在合同约定回款期宽限三个月后仍未回款的按时间和比例处罚。处罚额=应收账款余额×1%（每月），直至工程款全部收回。如应收账款（含质保金）余额部分在合同约定回款期内提前全部收回，给予与处罚同比例奖励。

如出现呆坏账由业务员全额承担。

如系公司采取非正常手段（如诉讼）收回工程款，发生全部费用由业务员承担。

提成比例：老客户为18%，新客户为23%

十七、工程档案与动态报表

对已签订合同的项目由工程管理部、制造部同步建立项目管理档案，内容包括项目的合同甲乙方、合同（产品）名称、规格型号、数量、单重、总重、含税合同额、合同签订时间和地点、主设计人、合同交货时间、施工或交货地点、项目经理、实际开工时间、工程进度(制作量及比例、安装量及比例)、发货量、存在的主要问题、货款回收条款、货款回收进度、实际竣工时间、工程施工单位、付款进度等内容，以电子表格形式每日更新（节假日除外）报公司领导，每月以纸质形式报公司领导。

附件一：

生产物资申报、审核、审批、平衡、采购、外委加工、验收之简易流程

1、使用部门（含车间、电器专业、项目部、制造部、工程管理部等）申请签字并留存；

2、制造部审核签字留存并将审核变化情况反馈于使用部门；

3、公司领导审核批准并将审批变化情况反馈于审核及使用部门；

4、供应部平衡、分类、询价、汇总(院内库外物资由使用者提报时平衡)；

5、公司分管领导及总经理对价格审核批准；

6、供应部进行采购、制造部负责外委加工；

7、供应部、制造部、使用部门联合验收入库。

注：

常用物资由供应部依据最低库存量标准及时提报补仓；

电器设备、电器材料由电气技术人员提报；

与车间加工、制作、装配有关的设备、材料、配件、构件等由车间提报； 与车间加工、制作、装配无关的设备、材料、配件、构件等由制造部提报或组织其他部门人员提报（工程管理部、技术部、项目部等）；

各环节要积极配合。

公司分管领导为此程序的监督管理者，并负责其他部门遗漏项的补齐。