企业管理题和答案

一、管理概论模块

1、 法约尔管理过程理论

法约尔管理过程理论主要内容：

①区别了经营和管理的概念

他认为，经营是指导或引导一个组织趋向某一特定目标，它的内涵中包括了管理。法

约尔从企业角度出发，将企业的经营活动划分为6种，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。明确指出管理活动只是组织经营活动的一种。为了突出管理的实质，又进一步将管理要素划分为：计划、组织、指挥、协调和控制。

②明确了管理的职能

他认为管理的基本职能包括：1、计划职能2、组织职能3、指挥职能4、协调职能5、控制职能

③归纳了管理的一般原则

1、劳动分工2、权利与责任3、纪律4、统一指挥5、 统一领导6、个人利益服从整体利益，即个人利益不能置于整体利益之上，要使职工或一个部门的利益同整个组织的利益协调一致。7、人员报酬8、集中9、等级制度10、秩序11、公平12、人员的稳定13、首创精神14、人员的团结

2、 管理的科学性与艺术性，二重性

①科学性

管理的科学性是一指管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有

规律可循的；二是指管理作为一门科学知识，可通过学习和传授而得到。

②艺术性

管理的艺术性是指管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用规律或原理把它禁锢起来。因为管理的根本问题是人。

3、 管理的四个基本职能

①计划：确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动

②组织：决定需要做什么，怎样做，由谁去做

③领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突

④控制：对活动进行监控以确保其按计划完成

4、 组织结构类型及其优缺点（5种）

1、直线制组织结构

最高管理层A

中级管理层B1 中级管理层B2

下级管理层C1 下级管理层C2 下级管理层C3 下级管理层C4

特点：组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设专门的职能部门。

优点：组织结构设置简单、权责分明、便于统一指挥、集中管理。

缺点：组织内信息沟通不顺畅，当组织规模扩大、业务复杂、技术要求高时，个人的知识和能力无法应付，必然要采用其他的组织形式。

2、职能制组织结构：

最高管理层A

职能管理层B1 职能管理层B2

下级管理层C1 下级管理层C2 下级管理层C3

特点：按照分工负责原则，在组织内设置若干个职能机构。上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构，职能机构在自己的业务范围内向下级下达命令和指示。

优点：可以减少行政领导人的指挥工作，职能机构进行专业指挥比较熟悉。

缺点：容易造成多头领导，命令不统一，互相协调困难。

3、直线职能制组织结构：

最高管理层A

职能管理层B1 职能管理层B2

下级管理层C1 下级管理层C2 下级管理层C3

特点：这里的职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能

对下级进行直线指挥与命令。集中领导，便于调配人、财、物，而且职责清楚，有利于提高办事效率。但各部门之间信息沟通少，传递路线较长，使整个组织系统对环境的适应性较差。

4、事业部制组织结构：

最高管理层A

职能部门B1 职能部门B2

事业部C1 事业部C2 事业部C3

职能D1 职能D2

工厂E1 工厂E2 工厂E3

事业部是按产品、地区、顾客来划分部门的（海尔 微软的组织结构）

拥有一定的经营自主权、独立核算、对产品的设计制造和销售活动负有统一领导的职能。 优点：有利于组织专业化生产，发挥自身积极性与主动性，有利于培养训练高级管理人才。 缺点：管理层增加，机构重叠，协调困难。

5、矩阵制组织形式（称为规划——目标组织结构）：它是在直线职能制结构的基础上，再加上一种横向的管理系统。

最高管理层A

职能部门B1 职能部门B2 职能部门B3

项目小组C1

项目小组C2

项目小组C3

优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较强的适应性和机动性，随时可以根据需要进行调整和重新组合。

缺点：由于多头领导，易产生矛盾，所以采用矩阵机构组织结构应特别注意加强信息沟通，避免因意见分岐而增加工作的困难。

5、 泰勒科学管理理论（泰罗）

①运用观测分析的方法制订标准的操作方法和工作定额

②实行有差别的计件工资制对于完成或超额完成工作定额的工人，以较多的工资率支付工资；反之则按较低的工资率支付工资。

③把管理职能和作业职能分开。管理职能由专门的管理人员承担，每一管理人员对工人都有指挥监督权。

④实行职能工长制。把整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使各级管理人员各就各位，各司其职。

⑤主张实行“例外原则”。即高级管理人员实行权利下放，把处理一般日常事务的权利授予下级管理人员，只保留了对重要事项（如基本政策的制订和重要人事的任免等）的决策权和监督权。这样既有利于发挥下级管理人员的积极性，又能使上层领导集中精力解决重大问题。

二、人力资源管理模块

1、人力资源内涵

人力资源规划的概念有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。

狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

2、工作分析

运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及该项工作需要的任职资格等方面信息工作分析的最终产出为职位说明书。

3、绩效管理与绩效考核的区别

三、绩效管理与绩效考核的区别

1）. 对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经

济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2. ）管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5. 同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3）. 管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4）. 管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不

断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

4、舒尔茨人力资本理论的主要观点

主要观点之一：人力资本的积累是社会经济增长的源泉其主要原因有三个：

其一，人力资本投资收益率超过物力资本投资的收益率。舒尔茨认为人力资本与物力资本投资的收益率是有相互关系的，认为人力资本与物力资本相对投资量，主要是由收益率决定的。收益率高说明投资量不足，需要追加投资；收益率低，说明投资量过多，需要相对减少投资量。当人力资本与物力资本二者间投资收益率相等时，就是二者之间的最佳投资比例。在二者还没有处于最佳状态时，就必须追加投资量不足的方面。当前相对于物力投资来说，人力资本投资量不足，必须增加人力资本投资。

其二，人力资本在各个生产要素之间发挥着相互替代和补充作用。舒尔茨认为，现代经济发展已经不能单纯依靠自然资源和人的体力劳动，生产中必须提高体力劳动者的智力水平，增加脑力劳动者的成分，以此来代替原有的生产要素。因此，由教育形成的人力资本在经济增长中会更多地代替其他生产要素。例如，在农业生产中，对农民的教育和农业科学研究、推广、应用，可以代替部分土地的作用，促进经济的增长。

其三，具体数量化计算。进一步加以证明人力资本是经济增长的源泉。舒尔茨运用自己创造的“经济增长余数分析法”，估计测算了美国1929——1957年国民经济增长额中，约有33%是由教育形成的人力资本作出的贡献。教育促进经济增长是通过提高人们处理不均衡状态的能力的具体方式实现的。所谓处理不均衡状态的能力，是指人们对于经济条件的变化、更新所作出的反映及其效率，即人们根据经济条件的变化，重新考虑合理分配自己的各种资源，如财产、劳动、金钱及时间等。舒尔茨称这种“分配能力”为处理不均衡能力。这种能力的取得与提高，主要是由于教育形成的人力资本的作用。这种“分配能力”可以带来“分配效益”，从而促进个人或社会的经济增长，增加个人和社会的经济收入。

主要观点之二：教育也是使个人收入的社会分配趋于平等的因素人力资本可以使经济增长，增加个人收入，从而使个人收入社会分配的不平等现象趋于减少。因为通过教育可以提高人的知识和技能，提高生产的能力，从而增加个人收入，使个人工资和薪金结构发生变化。舒尔茨认为个人收入的增长和个人收入差别缩小的根本原因是人们受教育水平普遍提高，是人力资本投资的结果。教育对个人收入的影响主要表现如下：

首先，工资的差别主要是由于所受教育的差别引起的，教育能够提高工人收入的能力，影响

个人收入的社会分配，减少收入分配的不平衡状态。

其次，教育水平的提高会使因受教育不同而产生的相对收入差别趋于减缓。舒尔茨认为随着义务教育普及年限的延长，随着中等和高等教育升学率的提高，社会个人收入不平衡状况将趋于减少。

再次，人力资本投资的增加，还可以使物力资本投资和财产收入趋于下降，使人们的收入趋于平等化。舒尔茨指出在国民经济收入中，依靠财产收入的比重已相对下降，依靠劳动收入的比重在相对增加，其中人力资本对经济增长的贡献也随之增加。

5、招聘渠道及其优劣势比较？

一、中介机构推荐

优点：猎头公司作为一种专业的人力资源中介机构，具有着广泛人才搜索网络，它会根据企业所需人才的职业和职位的不同，为企业推荐不同的人才。在推荐的同时，猎头公司会帮助企业对推荐的人才进行初步的资质审查，技术技能的评测。由猎头公司来推荐人才，具有着效率高，招聘有的放矢，节省人力的优点。在人员的从业素质、职业道德上也有一定的 保证。

缺点：通过猎头公司进行招聘的一个最大的缺点就是成本过高。利用猎头公司进行的招聘还有着企业本身缺乏人员储备的弊端。

二、媒体公开招聘

优点：利用媒体公开招聘的方式进行的招聘，可以获得大量的人才信息，企业可选的余地较大。媒体公开招聘也会吸引到平均素质较高的人才前来。同时在媒体上公开人才招聘信息时，出色的表现形式也无疑为企业本身打了一次广告。

缺点：由于媒介费用日益提高，所以通过媒体的公开招聘费用相对较大。不管是招聘的形式是投递简历，还是应聘者本人前来面试，都会在短时间内给企业的招聘者们在短时间内带来很大的工作量，造成很大的工作压力。如果这个招聘是在企业本部进行，这种招聘形式还容易给现在的团队形成一定压力，造成团队情绪波动，带来一定的不稳定性。

三、招聘会现场招聘

优点：现场招聘会比较直观，可以见到应聘者本人，通过交流也可以了解应聘者本人的一些相关的信息，现场进行选拔。由于参加的招聘会的人员较多，可选择的余地也较大。 缺点：现场招聘由于时间较短，不能当场对应聘者进行详细的审查和评测，还需要进行下一个面试或者笔试的环节。由于

现场招聘者个人的因素（现场招聘人员往往是秘书或者助理），也容易造成对应聘人员的把

握不准，造成真正优秀人员

的流失。现场应聘人员一般以刚刚毕业的学生居多，从业经验缺乏，平均素质也不会太高。

三、预决策与网络计划图模块

要求掌握的内容：1. 画出箭线式计划网络图（掌握虚工序的用法）；2. 能计算最短完工时间；3. 找出关键路线。

箭线式网络图：它是以箭线表示作业，结点表示作业开工与完工的一种绘制网络图的形式。实际工作中通常采用这种方法。

网络图一般由作业、事项、路线三部分组成。

1、作业：指通过对计划任务分解而表现出的局部子活动。它需要耗用一定的人力、物力和时间。有时（即存在虚作业时）也称实作业，用→表示，上方标写作业名称或代号，下方标写作业时间。虚作业通常用„→表示，它不消耗和占用人力、物力与时间，只起表达作业之间逻辑关系的作用。

2、事项：有时也称为结点，表示作业的开工或完工。它不占用和消耗时间与资源，通常用带有编号的圆圈“i ”表示。在一个完整的网络图中，事项可划分为三种：一是始点事项，它表示工程的开始；二是终点事项，它表示工程的结束；三是中间事项，它一般是左接箭线的箭头，右接箭线的箭尾，由于它的存在，从而引出了紧前工序和紧后工序。

3、路线：表示从始点事项开始进行到终点事项所走过的路径。其中最长的一

条叫关键路线。

四、财务管理模块

1、 项目投资考虑的几个关键要素？对投资项目净现值的理解。

1）项目生命周期：指投资项目从开始投入资金（开始建设）到项目的寿命周期终结为止的整个期限，计算利息的次数，通常以“年”为单位。

2）现金流估算：估计分析期的现金流入量、现金流出量、净现金流量。

例如：一个大学生想利用春节庙会7天挣钱

3）项目风险：高风险

一个投资项目的净现值（NPV ）反映了该项目在整个寿命期内净收益的现值之和，它是反映投资项目获利能力的一个重要的动态指标。

公式：

2、给定利率，想在第n 年、第m 年和第l 年末分别提款E 万？

（1）求复利率是多少？

（2）求现在应存款多少才能刚好

（3）画出完整的现金流量图

2、单利现值

S

基本公式： P= —————

1+n×i

例如，某人打算5年后得到10000元，若年利率10%，按单利计算，现在应存多少钱？ S10000

P= ————— = ———————

1+n×i 1+ 5 × 10%

=6666.67(元）

1、年金

是指相同的间隔期收付同等数额的款项。

如：计提折旧、收付租金等

年金终值或年金现值的计算实际上是复利终值或复利现值计算的简化形式。 年金的种类

普通年金：每期期末发生的年金

预付年金：每期期初发生的年金

永续年金：无限期连续收付的年金

递延年金：第一期末以后某一时点开始收入或支出的年金。

2、普通年金

（1）普通年金终值

其中：

为年金终值系数（ S/A，i ，n ），见表P.321

例如，5年中，每年年末存入银行10000元，年利率10%，则5年后应得： S= 10000×（ S/A，10% ，5）=10000×6.1051=61051元

例如，5年中，每年年末存入银行10000元，年利率10%，则5年后应得： S= 10000×（ S/A，10% ，5）=10000×6.1051=61051元

例如，某企业计划5年后更新某设备，届时该设备的买价、运费等为100000元，如果银行的存款利率为10%，那么5年内该企业每年年末至少存入银行多少资金才能满足需要？

S= A×（ S/A，i ，n ）

A= S÷ （ S/A，i ，n ）

=100000÷（ S/A，10% ，5）

=100000÷6.1051=16379.75(元)

• 思考题：

• 1、现在把500元存入银行，银行年利率为4%，计算3年后该笔资金的实际价值。 • 2、某企业6年后需要一笔500万元的资金，以作为某项固定资产的更新款项，若

已知年利率为8%，问现在应存入银行多少钱？

• 3、某大型工程项目总投资10亿元，5年建成，每年末投资2亿元，年利率为7%，

求5年末的实际累计总投资额。

• 4、某企业5年后需要一笔50万元的资金用于固定资产的更新改造，如果年利率为

5%，问从现在开始该企业每年应存入银行多少钱？

• 5、设立一项基金，计划在从现在开始的10年内，每年年末从基金中提取50

万元，

若已知年利率为10%，问现在应存入基金多少钱？

• 现金流量图

• 现金流量图包括三大要素：大小、流向、时间点。其中，大小表示资金数额，

流向指项目的现金流入或流出，时间点指现金流入或流出所发生的时间。

• 现金流量图的一般表现形式如下图所示。

• 3. 理解资产法、市场法、收益法价值评估三种方法？

设定利率为5%，想在第5年、第10年和第15年末分别提款15万？

（1）五年的复利率是多少？

（2）问现在应存款多少才能刚好

（3）画出完整的现金流量图

3. 理解资产法、市场法、收益法价值评估三种方法？

收益法：根据未来企业创造的现金流折现。

市场法：根据市场比较分析。如用竞拍法确立企业价值

资产法：（我们国家通常用）利用会计的历史分析确立价值

4. 某只股票上年每股股利为n 元，预计以后每年以m%的增长率增长，时代公司经分析后，认为必须得到l%的报酬率，才能购买这家公司的股票。则这种股票的价格为多少？

• 市盈率＝ P /EPS（股票价格/每股净利润）

• 市销率 PS = 总市值 ÷ 主营业务收入

或者 PS=股价 ÷ 每股销售额

五、目标市场战略类型

1. 无差异市场策略

这种策略是指企业把整个市场看作一个大的目标市场，只推出一种产品，

采取一种市场营销

组合，力图满足所有顾客的需要。此做法认为市场上所有消费者对于本企业产品的需要都不存在差异。无差异市场策略的优点是：便于大量生产，生产成本低，管理简单。缺点是：不能满足差异性市场需求，因而丢掉一部分市场。

2、差异性市场策略

这种策略是指企业把整体市场划分为若干个细分市场，然后针对每一个细分市场的特点和要求设计出不同的产品，采用不同的市场营销组合，分别满足各个细分市场的需求。优点：满足市场差异性要求，有利于扩大市场，增加总销售量，提高消费者对企业的信任感。缺点：由于产品品种和营销组合多样化，生产和经营费用较高。

3、密集性市场策略

这种策略是指企业在多个细分市场中，选择一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售，此策略的目的是在较小的目标市场上集中力量拥有较大的市场占有率。优点：企业可以集中有限的资源，扬长弊短，充分发挥自己的优势，同时实行专业化生产，节省费用。缺点：由于目标市场比较单一和窄小，一旦市场情况发生变化，企业可能陷入困境。因此，风险较大。

六、生产运作模块

1、 根据总需要量、预计到货量、订货提前期等已知条件，试确定现有数、净需求量和计划

发出订货量。（MRP ）P303-P308

2、 试述如何建立一个制造型企业的生产系统？

1）在岗培训

2）离岗培训

3）自我教育

生产制造型企业培训体系的建立还设计到培训的需求调查、培训评估，特别

是技术类课程设计更与企业密切相关。

3、试分析“推动式”和“拉动式”生产组织方式的特点？

推动式生产是指按照MRP 的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。

在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。

计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。然而，推动式生产方式不符合 准时生产方式 （零库存） 的要求，以准时生产方式的视角来看待，推动式生产方式会产生很多重大“浪费”。拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time ）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。 与拉动式生产相对应的是推进式生产。在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。

4、“ERP ”理论（企业资源计划）的变迁经历了哪几个阶段？各阶段的特点是什么？

1）基本MRP 阶段（MRP ）

特点：在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的物料清单BOM ，较好地解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。

2）闭环MRP 阶段（CL-MRP ）

特点：①主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。②能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。

3）MRP-II 阶段（制造资源计划）

是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的管理信息系统，也是集成企业的物流、信息流和资金流并使之畅通的动态反馈系统。产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程，MRP-II 通过对企业生产成本和资金运作过程的掌握，调整企业的生产经营规划和生产计划，因而可以得到更为可行、可靠的生产计划。

4）企业资源计划（ERP ）

ERP 是MRP-II 的下一代，是为了“打破企业四壁的局限，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供应链制造”。ERP 的管理范围涉及企业的供需过程，是对

供应链的全面管理。

5、为什么说“JIT ”是一种理想的生产方式？

有2个原因。

一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永无止境。

二是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存-暴露问题-解决问题、降低库存„„.. 这是一个无限循环的过程。

七、经济法模块

1、 如何计算诉讼时效？

1）、概念：

权利人的权利受到不法侵害后，在法定期间内未向侵权人主张权利或未向法院提起诉讼请求保护其权利，即丧失了请求法院以诉讼程序强制义务人履行义务的制度。

不丧失起诉权（可以提起诉讼）

丧失胜诉权（法院驳回诉讼请求）

不影响债权人的实体权利（债权关系仍在）

• 【单】下列有关诉讼时效的表述正确的是（C ）

• A 诉讼时效期间从权利人的权利被侵害之日起算

• B 权利人提起诉讼是诉讼时效中止的法定事由之一

• C 只有在诉讼时效期间的最后6个月内发生诉讼时效中止的法定事由，才能中止时

效的进行

• D 诉讼时效中止的法定事由发生之后，已经经过的时效期间统归无效

• 甲公司向乙银行借100万，于2009年1月1日到期未能偿还，乙银行一直未向甲公

司主张权利；2010年6月1日，乙银行所在地发生洪水，影响期间2个月。根据规定，乙银行请求人民法院保护其权利的诉讼时效期间是（B ）

• A2009、1、1——2010、1、1

• B2009、1、1——2011、1、1

• C2009、1、1——2011、2、1

• D2009、1、1——2011、3、1

• 2010年1月1日，甲拒绝向乙支付到期租金，乙忙于事务一直未向甲主张权利。2010

年12月1日，乙因出差遇险无法行使请求权的时间为2个月。根据《民法通则》，乙请求人民法院保护其权利的诉讼时效期间为（C ）

• A 2010、1、1——2011、2、1

• B 2010、1、1——2012、2、1

• C 2010、1、1——2011、3、1

• D 2010、1、1——2012、2、

1

• 【多】甲向乙借款1万元，借款到期后甲分文未还。在诉讼时效期间内发生的下列

情形下，能够产生时效中断效果的是（ABD ）

• A 乙在大街上碰到甲，甲主动向乙表示将在3日内先支付约定的利息

• B 乙以特快专递发送催款函件给甲，甲签收后未拆封

• C 甲遇到车祸变成了植物人，且没有法定代理人

• D 乙向人民法院申请支付令

• 例：07.2.1日下饭馆，2.2日感觉不适，入院诊断为食物中毒．2.6日出院，2.10

日找到对方要求赔偿对方拒绝．5.1日出门旅游遇到洪水被困10天．10.1出门旅游又遇到洪水被困10天．诉讼时效从哪到哪？(2007.2.10-2008.2.20)

2、买卖合同在什么情况下是有效的？

1、合同生效不同于合同成立。

2、合同生效考察当事人之间的合同是否符合法律，能否发生法律所认可的效力。合同生效，必须满足以下实质要件：

（1）当事人必须具有相应的民事行为能力

（2）意思表示真实

（3）不违反法律或者社会公共利益

（4）合同生效形式要件

3、合同的生效

(1)依法成立的合同，原则上自成立时生效。

(2)法律、行政法规规定应当办理批准、登记等手续生效的，在依照其规定办理批准、登记等手续后生效。

(3) 当事人对合同的效力可以附条件或者附期限。

八、战略管理模块

3、 使用PEST 模型分析某企业的宏观竞争环境

PEST 分析是一种对外部一般环境的分析方法，其中包括社会、技术、经济、政治四个方面。

1）社会文化环境：包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯

、审美观点、价值观念等

2）技术环境：除了要考察与所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时

了解国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发经费总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等

3）经济环境：宏观经济环境（国民经济发展水平和发展速度）和微观经济环境（企业所在

地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等）

4）政治环境：了解国家和政府目前禁止组织干什么、允许组织干什么、鼓励组织干什么、

使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持

4、 使用影响竞争的五种力量模型分析某企业竞争的行业环境

1）行业内现有竞争对手的威胁

行业内现有企业之间总是存在着竞争。但是，不同行业现有企业间的竞争激烈程度是不同的，有的比较缓和，有的比较激烈。竞争降低了企业的盈利能力，从而对企业构成了威胁。

2）潜在进入者的威胁

潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者。由于它的新业务能力和充裕的资源，这将导致行业竞争更加激烈，并导致行业的整体利润率下降。

3）替代品生产者的威胁

一个行业部门中的所有企业都将和生产替代品的其他行业部门的企业进行竞争。替代品给行业内企业带来的威胁，主要体现在它们通过争夺消费者而弱化了行业内企业的盈利和定价能力。

4）供应商的威胁

供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业或个人。它们可以通过提高供应商品的价格和降低供应商品的质量来对企业造成威胁。

5）买方的威胁

顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。买方的威胁主要表现了降低企业的收入。

5、 使用SWOT 分析方法对某企业内外部环境进行分析

SWOT 分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析，从而选择最佳经营战略的方法。S 指企业具有的优势W 指企业具有的劣势O 指企业外部环境的机会T 指企业外部环境的威胁

SWOT 分析过程有一下几步：

第一：确认企业当前执行的战略

第二：确认企业外部环境的关键性变化，把握可能出现的机会与威胁

第三：确认企业的资源组合状况，确认企业的优势和劣势

第四：列出外部环境和内部条件的各关键因素，并进行分析归类

第五：将各个因素在SWOT 矩阵上具体定位，确定企业的战略能力。

优势S

劣势W

6、 分析某企业成本领先战略的优缺点

成本领先战略就是低成本战略。战略主题是：企业通过一系列降低成本的努力，使成本低于竞争对手，在产业中赢的总成本领先。

通过在内部加强成本控制，以大规模的生产与经营来降低成本，使自己在激烈的竞争中保持优势，赢的市场，增加收入，最终实现盈利。“薄利多销”是对成本领先战略最好的概述。列如：沃尔玛以其“天天降价”的经营策略取得成功，并超过了通用电气成为世界500强的第一位。

7、 分析某企业差异化战略的优缺点（又称别具一格战略）

战略主题：通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全行业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。

企业可以通过改变产品的物理性能，使其产品的感知价值与众不同。劳力士采用坚固的金属表壳，使它的手表与卡西欧手表区别开来。

企业还可以通过扩大其活动或经营范围的广度来实现差异化的特色经营。

企业还可以通过改善下游公司来塑造企业或产品的特色。如可口可乐和百事可乐公司花费很大精力和财力改造制品厂从而在饮料的包装上形成特色。