沙盘模拟实验报告
XXXX大学实验报告
ERP沙盘模拟
(E 公司)
学 号: 2010********
姓 名: ******
年 级: 2010级
学 院: **********学院
系 别: ******************
专 业: ******************
实验日期: 2012 年 12 月 2 日
报告日期: 2012 年 12月 5 日
目 录
一、 实验概述 .......................................................................................................... 3
1、公司概况 ........................................................................................................... 3
2、部门、岗位设置及人员分工 ........................................................................... 3
3、岗位职责 ........................................................................................................... 3
二、实验过程和结果 .................................................................................................... 4
1、整体规划 ........................................................................................................... 4
1.1、战略规划…………………………………………………………………4
1.2、中产期间规划…………………………………….……………………..4
1.3、生产计划…………………………………………………………………5
1.4、研发计划…………………………………………………………………5
1.5、采购计划…………………………………………………………………5
1.6、排产计划…………………………………………………………………6
1.7、投资计划…………………………………………………………………6
2、实验过程描述 ................................................................................................... 7
2.1、第一年....…………………………………………………………………7
2.2、第二年……………………………………………………………………7
2.3、第三年……………………………………………………………………8
2.4、第四年……………………………………………………………………8
2.5、第五年……………………………………………………………………8
3、我的职责 ........................................................................................................... 9
4、实验结果及报表分析 ..................................................................................... 10
三、总结与体会 .......................................................................................................... 12
四、附录 ...................................................................................................................... 14
一、 实验概述
1、 公司概况
E公司是一家致力于P系列产品的企业,目前拥有P1产品的生产技术,有四条P1生产线生产能力。长期以来对P系列产品的专注,使得E公司的P1产品在本地市场有很高的市场知名度并赢得了良好的口碑。未来几年E公司将继续专注于P系列产品的生产、研发,努力提高自身产品质量争取通过国际认证,奋发前进开拓新市场,增加投资提高产能。相信在不远的将来E公司将成为P系列产品的代名词。
2、 部门、岗位设置及人员分工
基于公司目前实际情况以及未来发展的需要,公司共设立以下几个部门和岗位并安排如下:
办公室
CEO 首席执行官:
财务部
CFO 首席财务官:
财务助理(出纳):
销售部
CMO 市场总监:
销售经理:
生产部
COO 首席运营官:
生产经理:
信息部
CIO 首席信息官:
采购部
CPM 采购经理:
3、 岗位职责
CEO首席执行官(Chief Executive Officer)
E公司负责人,负责制定公司发展战略、竞争格局分析、带领团队共同制定企业决策、管理团队协同、企业盈亏分析、审核财务状况、经营指标确定、管理授权与总结。
CFO 首席财务官(Chief Financial Officer)
日常财务记账与登记、提供财务报表、成本分析与控制、企业融资策略制
定、财务分析与协助决策。
财务助理(出纳)(Financial Manger)
日常现金管理、资金调度与风险管理、应收/应付账款管理、送呈财务
报表、提供财务支出报表并协助CFO做好财务报表与财务分析。
CMO 市场总监(Chief Marketing Officer)
市场进入策略、品种发展策略、预测市场并制定销售计划、制定广告
投放计划、根据企业生产能力合理争取订单。
销售经理(Marketing Manager)
沟通生产部门按时发货、根据生产部门数据分析为销售计划提供建
议、监督货款回收、协助CMO制定销售计划。
COO 首席运营官(Chief Operating Officer)
制定生产计划、监督生产过程、平衡生产能力、协调完成生产计划维
持生产成本、组织新品研发、生产线投资维护、产品外协管理。
生产经理(Operating Manager)
落实生产计划、保持生产正常运行按时交货给销售部门、成品库存管
理、车间现场管理。
CIO 首席信息官(Chief Information Officer)
企业内部的沟通与协调保证信息对称、竞争对手信息搜集协助CEO
制定决策、与销售部门协同。
CPM 采购经理(Certified Purchasing Manager)
仓储管理、与生产部沟通编制采购计划、财务部门协同、签订采购合
同、采购支付决策、按时呈送财务报表做好财务分析。
二、实验过程和结果
一个CEO的责任是使公司运营效益的最优化,为了使得大家有一致的目标,让各部门成员能更好地制定本部门计划,特制定本公司战略规划、中长期规划(六年),以及各部门具体计划的指导性建议,具体如下:
1、 整体规划
1.1、 战略规划
专注于P系列产品生产、研发,立足本地市场,面向国内市
场,努力开拓国外市场。结合市场需求,想客户所想,研发与客
户符合客户需求的新产品,不断向前发展。通过国际认证标准提
升竞争力,保证产品高质量的可持续。根据市场需求调整生产计
划,大力投资扩大产能,以满足广大客户的需求。
1.2、 中长期规划
创新务实、奋发进取,六年后成行业领军者。六年规划以两
年为一期,分三个阶段完成六年计划,具体分期规划如下:
第一期:立足本地、区域市场与P1产品,保证现金流的合
理可持续的前提下扩大产能、研发新产品、开拓新市场、争取市场老大地位、通过国际认证。
第二期:以P1、P2产品为主导,以本地、区域、国内市场
为指导。加速投资扩大产能,租用新厂房,持续增加新品研发投入,控制成本与资金流的协调,开拓新市场,完成国际认证赢得消费者认可。
第三期:以P3、P2产品为主,P1、P1产品为辅,面向广阔
市场,全面铺开市场,大有所为。进行老旧设备更新,建设新厂房,投资生产线扩大产能,增加市场投入,争取更多市场的老大位置,成为行业领军者。
1.3、 销售计划
P系列产品市场空间广阔,在保证产能可维持产量的前提下尽
力争取订单,并适度留有各类产品库存少量以保证紧急供货需求。销售订单客户应遵循以下三个准则:
第一, 企业现有及计划内产能可保证按时交货;
第二, 单价高订单优先;
第三, 账期短订单优先。
以上三个准则的优先级由高至低递减。
在保证上面三个准则的基础上分析对手广告投放策略,把产能集中于优质订单争做市场老大。对于质量较差订单在库存合理的情况下理性放弃,为下一年做准备。
1.4、 市场计划
立足本地市场,保证区域市场,严守国内市场,稳定亚洲市
场,开拓国际市场。
在以最快速度顺利取得市场准入的前提下,本地市场与区域
市场走势与公司中期规划相符,因此应保证这两个市场的投入,用以稳定公司的资金流。
国内市场与亚洲市场有较大且稳定的市场需求,因此这是公
司能否成功的关键市场。
国际市场虽然对于P1产品需求旺盛,但是由于其市场开发周
期长,因此作为长期规划方案。虽然在本次中长期计划中的地位较弱,但是为了公司长远利益应把握好此市场。
1.5、 生产计划
产品是企业的生命,生产运营是企业的核心。公司运营资金
优先保证生产。生产部门每年需根据产能做出当年生产计划,并
列出相应采购需求,提供生产报表。每年第四季度生产部应根据生产线上的产品状态预测下一年产量,为销售部门制定销售策略提供数据。
生产都以生产线满负荷生产为纲,转产以转产周期短到周
期长的生产线过渡,投资生产线以资金能满足最优生产线优先考虑。
生产计划服从中长期规划,先以P1为主,逐步依次过渡到
P2、P3、P4系列产品。生产计划服从于其他计划,其他计划的制定以生产预测计划为依据。
1.6、 研发计划
公司已拥有P1产品生产资格,由于P2产品需求在前几年需
求旺盛,因此第一年第一季度开始进行P2产品研发。
P3产品需求逐年增高并于第四年达到较高水平,秉承公司稳
步发展原则,于第二年开始研发P3产品,第三年开始生产,第四年开始投放广告争取订单,并逐步过渡为主导产品。
P4产品虽然稳步增长但是需求较低,并且P4产品生产成本
较高,在本次中长期规划中,其利润与其他产品相比无明显优势且研发费用高昂,因此P4作为长期战略产品,于第五年开始研发。
1.7、 采购计划
为了盘活资金,优先发展,本公司原材料实行相对零库存战
略,即每季度库存原材料刚好满足当季度的生产需求。
采购计划严格与生产计划挂钩,生产部门与采购部门协同制
定采购计划。采购计划应使得原材料满足生产部门的准时化生产,必要的时间内应有必要的原材料供应。
1.8、 排产计划
排产计划在优先保证销售计划按时完成的情况下满足生产
计划。
排产计划由专人负责,详细到每季度每条生产线产品的种类
与状态。排产前应于销售、采购、财务部门有充分沟通,在物料资金充足的前提下保证销售计划内产品的完成,并使得生产线满负荷生产。新生产线开始运行、转产、生产线报废等都应写入排产计划。排产计划虽然服从于多个部门的计划,但是其是保证企业效益的关键计划,因此其他部门在制定计划时应考虑排产计划的可行性。
1.9、 投资计划
发展不止步,投资无停顿。公司的投资计划贯穿始终。
初期每年稳定保持产品研发、市场开拓、国际认证等的投资,直至完成研发、认证等工作。第二年累计资金后开始投入新的生
产线,首先投资两条半自动生产线,并更新一条手工生产线为全自动生产线,第四年投资全自动生产线,第五年、第六年在小厂房配置柔性生产线。
投资计划以不断开拓市场、扩大产能、增加效益为目标。投
资经费来源可由企业营收和银行贷款。
2、 实验过程描述
2.1、 第一年
稳中求发展。第一年六家公司的初始状态都是一致的,因此应保持公司的稳定,并力求有所突破。所以第一年公司以较为稳定的步伐前进。公司无新增贷款,无投资新生产线。只投入了区域市场开拓、ISO9000认证、P2产品研发。
由于广告投入问题,公司只拿到1个订单且数量仅为4,因此产生了一定的库存,成品库存达到了5个P1,对于公司来说是一个危险信号。尚未稳定的团队也因此展开了争执,大家各抒己见使得讨论一再“升级”,CEO成了虚名。并由此间接导致了第二年的巨大亏损。
2.2、 第二年
第二年对于E公司的每一位成员来说都是最为难忘的一年,这一年我们为学习规则付出了巨大的代价,原本的计划也由此被打乱。
出于上一年的经营导致了大量库存,在众议声中营销部投入了11M的广告巨资以期能夺下本地市场P1产品的老大地位,但是美好的愿望并没有实现。由于对规则的不明确不但没有夺下市场老大地位,还损失了对于区域市场的开发费用。最终只取得一个毛利为11M的订单与广告费冲抵,当年公司巨亏35M,成为全行业倒数第一。并因此增加60M负债,公司元气大伤。
但正是由于这一年度的失败,为公司后期走向正规奠定了基础,后续的事实证明这35M或许是很值得的一笔学费。经过巨亏,团队成员开始冷静下来,一起认真学习讨论规则,CEO开始有了实权。公司内部开始整顿,重走流程。
首先由CEO开始重新申明最初的责任分配,大家开始各司其职。广告权收归CEO与CMO,其他人员可提出建议,但仅只能建议,不可参与决策。财务部每年第三季度需提供财务报表(粗略版),生产部在结合CEO的生产线投资决策后提供下一年生产预算报表。为了保证现金流、摆脱倒数第一的位置,公司大举借债60M 。
至此E公司开始走上正轨并开始了艰难的复兴之路。在强大的压力下公司继续保持各项投入,以保证后期的发展。在认真学习规则后
公司全面开拓市场,区域、国内、亚洲、国际市场同步开拓。为了防止后期被市场淘汰继续进行ISO9000和ISO14000的认真。并同时开始同步研发P2、P3产品,P4按原计划暂不考虑。
2.3、 第三年
这一年是E公司的转折点。经过第二年的动荡公司各部明确责任各司其职,少了干扰前一天晚上制作的各种数据模板也开始发挥作用。通过模板的帮助和情报数据,我们以8M广告费的代价拿下了79M的订单,公司开始出现新的希望。因为公司的进步以及其他公司决策的失误,公司拿到本年全场最高盈利,从倒数第一攀升至市场第二名的位置,并取得了本地市场老大的位置。
计划赶不上变化,公司的战略也因此开始发生了转变。由于初期决策的失误、国外市场开发周期较长以及模拟对抗时间的限制,公司已难以在亚洲及国际市场有大作为,鉴于B公司开发P4产品的教训,刚刚复苏的E公司应以稳定为主。
因此公司战略转变为:市场以本地、国内为主,产品以P2为主,并且P1生产线逐渐过渡到生产P3。因此第三年公司仅只投入了国内市场和P3产品的研发,此外继续跟进生产线的投入。
2.4、 第四年
经过半天紧张的角逐,下午大家开始趋于保守,有些公司甚至面临破产边缘。E公司开始恢复元气,并准备实施初定的公司战略。稳定成了E公司最大的优势,团队成员各自做好本分工作,各部分按时提供准确的报表,CEO开始有了更多的时间去研究公司的战略。
由于整体市场各公司发展状况的原因,各公司产能不足,市场供不应求,因此广告费的投入减少为4M,当年订单为60M,达到公司但年利润最高。由于公司当年面临40M的还款压力,因此并没有展开大规模的产能扩张投资,仅继续投入完成因先前资金问题停止投资的一条P1全自动生产线。由于规则变动仅剩第五年比赛,因此放弃了所有的研发投资。
2.5、 第五年
这是整个沙盘模拟的最后一年,公司因此对计划做出了部分调整。首先放弃了P1全自动生产线向P3的转产,因为其需要1个季度的转产周期,这将降低1个产品产量。其次各生产线若投入的原料无法在年度结束后产出即放弃投入,生产部应为此提供更详细、缜密的生产计划。
本年投入6M广告费取得70M订单,年末库存、在制品都为0,无任何新研发及生产线投入。至此沙盘模拟结束。
3、 我的职责
作为E公司的负责深感责任重大,同时也感到了压力,特别是当公司亏损严重的时候。经过这次实验学习,我认为作为一名模拟公司的CEO主要责任有以下几点:
1、 制定公司战略规划
CEO是公司的掌舵者,不仅应在工作的第一线还且还应
走在最前面。在第一天课程结束的晚上我便写出了公司粗略的战略规划,并制定了较为详细的分阶段中长期规划。并根据市场变化对战略不断做出调整。
还利用excel制作了公司从广告投入计划、市场计划、
资金投入计划等9份表格模板,设计公式算法,以备公司各部分负责人使用,希望利用计算机减少大家的工作量,虽然最后用到的表格并不多,但我认为这也是我尽到了责任。
此外还制作了一份使用频率非常高的市场分析模板。这
份表格随着时间和市场准入资格进行调整,具体如下所示:
表1-1 市场分析表
2、 明确团队成员权责
作为一个团队要想发挥其最高效益必需明权任责,只有
每个人明白自己需要做什么才能做好工作。团队开始也并没有很好做到这一点,最明显的是资金对账不平。因此后来的小组会议中我做出了明确的规定,“各司其事”不可干涉其他部门,除非有必要理由,例如对方犯错可告知CEO后予以
干涉,现金由专人看管他人不可触碰。就这样公司的运营越
来越顺利。
3、 有威望并合理授权
许多团队的决策都是在争吵中度过的,有甚者由此造成
了公司的破产,究其原因CEO不无责任。 作为一名CEO应该软硬兼施,虽然是同学但有时候也要做出必要的强硬,这样才得以使公司稳定发展。
此外还应做到充分的授权和信任。对于下属提供的报表
应给予鼓励信任,若发现错误应商量式与其讨论修改,只有这样才能形成一个强有力的团队。
协调团队工作
当团队成员明确责任后其之间的协调合作与信息交流
除了其自身做好和CIO的协调外还需要CEO做一些必要的工作。如第四年销售助理交货时填错应收账款金额,导致对账不平。此时各方相互问责,此时CEO应出面协调。最终由我拿着任务清单与大家重新走流程,最终发现问题所在。而流程的重走使得犯错者也不会有太多的反抗情绪,从而化解了一次公司内部矛盾危机。
竞争格局分析
这是一个大集体的活动而不仅是E公司一个小团队在工
作,因此应充分结合CIO提供的信息与自己得到的情报对形式做出一定的判断,为公司下一步决策提供支持。团队成员对战略计划调整提出的问题也应结合竞争格局分析给予积极解答,得到团队的支持才可以更好地发展。
企业盈亏分析、审核财务确定经营指标
盈利是企业最终目标,因此CEO不能将财务完全推给财
务部门或者简单地根据财务部门公司盈亏数据来确定状态。CEO应懂得自己去看财务报表,并审核财务数据的正确性。并由此确定公司贷款、投资等重大决策。还应依据盈亏分析确定下一年的经营指标。 4、 5、 6、
4、 实验结果及报表分析
各公司负债所有者权益及市场老大明细表
报表分析:从这份表格可以看出E公司第1、2年亏损,第三年开始盈利。第一年亏
损是客观无法避免,因为第一年需要较多的投入并且各公司均只有本地市场一个市场供过于求竞争激烈,因此视为可控亏损。第二年公司创下了全场最高的35M亏损记录,在于对规则的不明确,导致以及广告等决策失误。而后公司进入正轨并开始盈利。
具体“利润表”、“资产负债表”见附表1,附表2。
生产线投资计划表
报表分析:从这份报表可以看出公司仅投入新建两条生产线、转产一条。由于生产线
投资巨大效益回收期较长,公司前几年资金流一直较为紧张,因此公司并没有放开大力气扩大产能,只能采取较为保守的形式扩大产能。
报表分析:公司明责会议后广告费用投入及订单选择由原先的CMO单独负责变为CEO
与CMO集体负责制。第三年后广告投入开始合理,广告投入依据公司产能及情报做出,后三年的广告投入与订单比例可以见得情报对广告效益的帮助。
具体产品“订单登记表”见附表3,历年广告投入“综合管理费用明细”见附表4。
研发投入
报表分析:公司投资决策一直由CEO决定,开始第一年的投资较为盲目,各项均投少
量资金。第二年由于亏损的刺激和规则的熟悉加大了研发投入,第三年主要是继续完成第二年的研发,后期处于比赛即将结束停止了研发,这一错误决策也导致了部分分数的降低。
具体研发项目见附表4“综合管理费用明细”。
三、总结与体会
通过这次实验我学会了很多东西,感觉一次实验的效果胜于多次的运营管理课程。这次实验让我更充分地了解了整个企业的运营过程,特别是队员们推荐我当E公司的CEO使得我有机会对生产运营全程有了更为深入的了解和体会。
实验的结果我们小组是第二名,这是我们大家共同努力的结果。作为一名CEO我既为大家创造了优势也有一些失误,在这个过程中我学习了很多。首先在做一件事情对于其规章制度需提前有详细的了解,由于我的失误没认真理解好规则直接导致了第二年的亏损。作为一个团队的负责人应该以身作则,凡事走在大家的前面,不能等别人来告诉自己该怎么做,而应该有自己全面的计划。对于规则也应比任何一个团队成员更加了解,在大多数情况下需要有CEO来负责向大家解释规则,分析形势与决策解析。我们是一个团队,结果是大家的付出体现。在这个过程体会到了一个团队不仅仅是几个人在一起工作,需要的是更多的东西。
信任是彼此成功合作的基础。期初虽然职务是大家一起讨论决定,但是很多人都没有认识到自己的职责,不想当CEO但是又都有着一颗CEO的心。究其原因是大家
都是第一次做沙盘模拟都有着自己的想法,对于别人的不同意见持怀疑态度。这也导致了很多团队包括我们决策效率低下,执行力不足的现象。幸运的是巨亏让大家冷静,使大家的发言减少,而我后来的决定也起到了效果,树立了大家对我的信任。并且把握住了机会重申大家的工作职责,申明了一些事项,这为后来公司的发展起到了关键作用。只有信任彼此才能合作共赢。
凝聚力团队成功的保证。模拟公司是一个非正式组织,实际决策中大家的权重并没有明显的差别,这时便需要建立的信任基础上的良好的凝聚力。后期的几年团队成员都把好自己的岗位,最好自己的本职工作,并虚心听取团队成员意见。认真向他人分析自己工作结果(部门报表),这虽不能保证决策完全的正确性,但至少将犯严重错误的可能性大大降低。就这样大家朝着一个共同的目标,做好自身工作留意队友工作及时发现错误,为着公司效益最大化努力。
负责人的决策应具有长远的眼光。这也是我最大的失误。由于实验时间的减少以及竞争对手的市场优势我劝说营销部放弃了开拓到一半的国外市场;为了能多生产一个产品放弃了生产线转产,没有生产出一个P3而是多生产了四个后期利润率很低的P1产品,损失了不少的利润。虽然我做出一些决策使公司逆转,但是同样缺乏远见不仅导致最终分数的降低,在另一个方面讲是战略决策的失误。决策时不应只考虑眼前的利益,应看到更远,只有这样公司才能有大的发展,而不仅只是稳中有长。
决策没有最佳方案,只有更优解。就像运筹学上所说,企业的决策不可能是几个公式能解决的,企业的决策没有最好的决策,只有几个决策中最优的一个。沙盘模拟对抗虽然都是6个公司,但是每个公司的团队不同决策便不同,几乎有了无限种决策方案。模拟CEO需要做的也就是结合其他竞争对手的发展制定出相对优越的发展策略,所有团队的决策都在相互影响着,就如社会这个复杂的大系统中存在着的许许多多的“舞蝶效应”。决策者需要尽可能列举出决策最多的可能性,并分析方案权衡利弊,最终拿出认为的最优方案。
短短一天半的课程很快就结束了,很多同学说如果再来一次我一定能做到最好。我不能保证我能做到最好,因为大家一定会有更好的方案来影响着方案的结果,但经过这次的学习,我自信我学到了很多知识,也相信如果再来一次我一定会和我的团队成员一起努力交出更加完美的答卷。
四、附录
附表1
利 润 表
附表2
资产负债表
附表4
附表5
贷款明细